物业前台绩效考核Word文档下载推荐.docx

1、（五）、考核工作职责划分考核小组1）对管家部人员月度工作及考核的实施进行督导、检查。2）对参与考核的管家部人员的月度工作进行评估和绩效考核，并形成考核结果。3）对考核过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚。4）行政人事部负责处理关于考核结果的申诉。5）品质保障部负责监督考核过程的规范及标准。三、考核标准及评分原则（六）、区域管家、前台收费及报事报修考核内容一、日常工作表现及工作质量考核（50）1、按公司要求着装、佩戴工作牌、使用文明用语；5%2、遵守管家部工作操作流程、工作质量标准（见部门体系文件）；3、对责任区域内进行装修巡查，及时发现、上报、制止违章现象；4、催促施工方及时整改，并对整改结

2、果复查后及时电话通知业主查验；3%5、正确使用软件，按部门要求及时、准确录入各类服务、收费信息；6、熟悉责任区内的客户情况，将客户信息及资料及时交由专人管理；7、客户报事、报修记录清晰规范，在承诺时间内回复，回访率100%5%8、及时跟进责任区域品质检查及整改后复查，确认质检整改率属实；9、自觉参加公司组织的各种形式培训；10、团队协作意识强，部门内部员工之间、部门之间沟通、协调及时；11、公共工具、通讯设备使用、管理规范；12、上级交办的各项工作任务执行有力。以上考核项可由考核小组任一成员进行检查，以及结合公司内部及客户的有效投诉进行评判，由管家部主管以填写员工处罚单的形式记录扣罚分值。二、

3、经济指标（50）：1、当月物业管理费（含公摊）：?项目管理处每月根据当月的实际情况核算应收数据，再根据应收数据制定当月的考核指标。区域管家岗位根据各划分责任区域的实际收费据实计算指标完成率，以万为单位，保留两位小数。管家部前台收费岗位及报事报修岗位的收费指标完成率取各区域管家指标完成率的平均值。预交费用应分摊至每月，不能一并计入月度收费。每月新增1-5户（含5户）大欠费，扣除绩效总分1分，以每5户为一分段，扣分依次累加。如当月无新增大欠费户数，则不扣分。（注：大欠费定义：连续欠费超过3个月，含物业管理费、公摊费及水费）根据年度制定计划及月度分解指标，对区域责任人进行考核，将月度计划指标分配到责

4、任人，月末据实计算完成率及对应权重得分。2、其他费用（水费、电费）：水电费以每月抄录水电表数据并录入软件生成应收数据为参考。考核指标为应收金额的90%。水电费考核指标为当月考核上月。经济指标完成率=（当月物业管理费实际收费金额+其他费用实际收费金额）/（物管费月度考核指标+其他费用月度应收金额）（八）、吧员考核内容一、日常工作表现及工作质量考核（100）10%2、熟悉项目基本情况及销售中心物资情况；3、工作记录清淅、准确，将客户信息及时反馈给上级主管部门；4、接待客户热情礼貌，动作规范；15%5、工作岗位干净整洁，地面、储存区及各种设备工具需保持清洁；6、正确使用各种设备及接待器具，申购及报损

5、严格按照流程执行；7、接待物资储备、申购及时，领取及使用记录清晰完善；8、自觉参加公司组织的各种形式培训；9、团队协作意识强，部门内部员工之间、部门之间沟通、协调及时；10、及时完成上级领导交办的其他工作。四、考核结果与绩效工资发放（九）、绩效工资：区域管家及前台员工工资总额=岗位工资+绩效工资（300元）吧员工资总额=岗位工资+绩效工资（200元）当月度绩效工资绩效工资考核后绩效工资发放比例当月度工资发放=岗位工资+当月度绩效工资吧员绩效考核只限于日常工作表现及工作质量考核，无经济指标考核。）五、考核结果的用途（十）、考核得分与当月绩效工资的关系如下：1、被考核人每月考核成绩作为半年度及年度

6、考核主要依据，并以此作为年度绩效工资发放主要依据。2、各管家部人员月度考核成绩将作为项目经理考核部门业绩的参考依据。3、连续2个月考核完成率低于60%，则待岗学习直至考核合格重新上岗，同时取消绩效工资及相应补贴，按基本工资870元/月标准发放；连续3个月考核完成率低于60%，直接劝其离职。4、各管家部人员在公司连续工作一定时限后（原则上每半年评估一次），如该员工工作突出，表现优异，并绩效考核完成率连续不低于90%，可由总管家提出申请，交考评小组讨论通过后上调工资标准。六、其他（十二）加强计划考核工作管理的有关要求和规定1.严肃认真，公证考核。如上级发现考核人员有弄虚作假，情况不实者，视其情节轻

7、重予以严肃处理。2.考核情况在规定时间提交上级领导，并汇总在行政人事部。3.考核负责人员或考核小组成员休假必须事先委托同级或上级代行查核。4.凡是上级查出问题，指令下级处理的，处理结果必须当日向上级汇报，篇二：万科物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；（二）增进沟通，促进职员成长。（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进三、绩效考核的适用范围1、z物业公司除总经理以外的

8、所有在册职员。2、z物业公司所有部门。四、绩效考核实施细则（一）职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。总经理为个人考核的最终审定人。2、考核周期：“每月一次（w系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）“每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）“每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）3、考核流程：考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管

9、领导。（具体考核流程附后）4、考核的依据部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件管理类用考核表；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件普通职员类用考核表。5、考核指标说明：业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。行为指标考核（占30%权重）：-无/下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）-有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力）6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）

10、考核等级评分标准参考分值（X）对应系数占考核总人数的比例优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X3.91.1-220%良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心；3.4X合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求；2.5X需改进离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可接受；X7、绩效考核评议书的使用a类绩效考核评议书：适用于有下属的职员B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员（二）对部门的绩效考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数

11、据考核各部门的客观指标成绩；“每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核等级计算方式同”表一”。“年度考核一次。每年1月各部门与公司签署部门年度工作目标责任书，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。3、考核依据各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署部门年度经营管理责任书。4、部门年度考核指标说明：部门年度考核指标分为”工作业绩绩效得分”和”部门客

12、观指标绩效得分”：工作业绩绩效得分（占50%权重）：考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务，其内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜，该部分填写指引见附件工作业绩绩效模块填写指引；部门客/观指标绩效得分（占50%权重）：考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。客观指标的详细说明见附件：部门考核表格。5、部门考核的评分标准、对应分值和等级（表二）评分标准对应分值考核

13、等级超出上级预期的业绩；得到公司表扬；X901.2-1.5达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心80X基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好70X离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受60X比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X（三）对于部门考核等级的特别规定：1、若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；（四）关于个人考核等级的特别规定：1、职员若

14、因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高于1.02、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1-1.2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。3、公司范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负

15、责人的季度考核系数不超过0.9。五、绩效考核结果的运用（一）考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一（见奖金分配制度）（二）考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、/降级处理；连续三个季度考核系数在1.1（含）以上，有晋级资格；（三）了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。六、绩效面谈制度：（一）”增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。（二）绩效面谈的作用：1、通过绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响；2、通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的不足，鼓励、帮助职员改进工作绩效；3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。（三）绩效面谈分为：月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一次简短的面谈，并共同制定下月工作计划，可以采用月度例会形式；篇三：物业绩效考核表前台业绩考核表楼管员业绩考核表维修工（领班）绩效考核表