基于能力模型的人才培养体系.docx

1、基于能力模型的人才培养体系基于能力模型的企业人才培养体系2007年2月1日1.项目说明2.能力模型3.基于能力的人才培养4.关键人才培养5.能力评估6.课程体系7.实施流程8.评估流程9.培训师培养10.课程开发11.文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显着的提高？我们应该如何有计划的培养员工与管理者？ 我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜

2、任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。是

3、企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。二、能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。 在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而

4、能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。三、基于能力的人才培养富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多数的企业仍然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。 人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对

5、培训内容的理解。 很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑 ，而富兰林始终坚信向有经验和优秀的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。 多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。四、关键人才培养高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著

6、名学府的 MBA、EMBA的最高教育之后，应该采取什么方法对他们继续进行培养和提高？ 培养方向如何定位？ 中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？管理干部如何能够利用财务思维与工具，保持与战略层的共识，构建真正的执行力？富兰林专注于企业关键岗位和关键人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林通过对这些关键人才的培养瓶颈研究可以为企

7、业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心模型如下：管理层级核心能力培养维度培养路径知识技能态度高层管理者战略人才财务领袖技能：谋略创新继任者使命道：战略文化思想领袖风采中层管理者管理组织执行领导技能：目标绩效策划组织沟通信念法：组织结构资源卓越领导从管理到领导基层管理者专业团队项目管理经理人技能：团队管理计划沟通时间管理质量管理现场管理激情术：制度流程质量结果经理人修炼从工程师到经理人后备干部（骨干员工）专业同上职业器：规范方法工具通用技能训练专业技能训练职能人才训练职业员工职业职业人技能职业职业员工训练新员工企业企业人技能职业成为企业人五、能力评估在咨

8、询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要通过对关键岗位的分析与调查，建立起自己的能力模型库，成为人力资源管理的基准与核心。能力评估的方式 六、课程体系富兰林坚持内训课程定制化，通过能力分析与评估，结合培训调查与分析，得到每一层级核心课程、通用课程与选修课程计划。并通过富兰林培训流程与评估、选拔、考核相结合，不断调整课程设计与模块组合，得到真正属于企业自己的课程体系。管理层级核心技能课程修炼课程通用技能课程知识技能态度高层：领袖风采战略管理人才战略财务战略永续创新可持续发展触及巅峰基于能力的企业文化传统文化与企业

9、管理学习型组织公共关系危机与公关压力管理领导个人行为中层：卓越领导从管理到领导管理者素质能力组织设计与管理中层执行力财务执行力管理者晋升的五项修炼目标管理绩效管理策划与资源整合组织沟通领导艺术登顶企业经营战略决策系统思考管理与博弈领导心理素质有效授权会议管理非人力资源的人力管理持续改进情境管理冲突管理基层：经理人修炼从骨干到经理人专业知识团队管理项目管理基层执行力团队管理科学计划有效沟通时间管理质量管理现场管理铸剑有效解决问题管理创新心理素质修炼激励辅导下属演讲技巧会议管理流程管理公文写作骨干：职能人训练专业知识团队合作职业素养职业生涯规划时间管理有效沟通快乐工作法压力管理质量管理成功人士的七

10、个习惯职业道德积极心态的自我修炼演讲技巧职业礼仪与成功有约职业员工职业员工训练新员工成为企业人七、培训实施流程 富兰林培训实施流程由培训前、中、后三个模块组成，每一个模块相互独立又紧密相连，通过培训需求的科学分析保证培训的针对性，通过高度互动与情景化的培训流程与内容设计保证培训的接受度，通过系统的后续服务保证培训在工作实践中的应用与总结。八、培训评估流程 富兰林培训评估流程由学员、组织者、工作主管三部分组成，分别对培训内容、培训讲师、培训管理、培训效果四个方面进行全方位科学评估。通过这样的评估能够进一步分析参训学员的工作状态、知识结构、团队问题表象下的本质，为后续培训、管理调整提供科学的参考。

11、九、培训师培养随着“学习型组织”被企业广泛认可，众多优秀企业为员工开展了丰富的业务、技术、管理等多方面的培训，建立了企业培训部、学习中心甚至企业大学。这些具有学习意识的企业逐渐意识到企业的知识和经验的传承仅仅依靠外部资源是不够满足企业真正需要的，经过培训的员工对培训师提出了更高的要求，企业也要求更加贴近企业的行业环境与产品。在绝大多数的跨国企业中，都有专职和兼职的讲师队伍。培训师培养的目标：更准确的传递企业文化和贯彻公司战略有效的降低培训成本更为灵活地使更多员工接受到广泛培训能够非常切近企业现实的组织课程内容能够使企业知识、成功经验、失败教训得到总结与传承 培训师培养流程：十、内训课程开发企业

12、内部课程开发是依托专业的课程理论、结构和教授方法，在充分考虑企业所属行业市场、竞争、产品与服务特性的环境下，采用企业自身的案例与背景为企业定制开发的课程。 企业课程内化是企业建立学习型组织和发展培训的必经之路，也是形成企业知识管理系统的基础。 企业内训课程开发目标如下：对于决策者，企业内化课程可以有效的传递公司战略思想与企业文化，解决战略不能够被企业员工理解和不知为战略做什么的问题。对于业务管理者，企业内化课程能够传承企业内部的成功经验与失败教训，统一员工行为规范，展现最佳行为示例。 对于培训管理者，经过内化的课程是实实在在的工作成果，贴近受训者的现实工作，并能够显著降低企业培训费用。对于企业

13、员工， 内化的课程所采用的大多是工作中所发生的案例，描述的是培训学员工作中的场景，运用的是他们所熟悉的专业语言和产品。因此内化后的课程可以更容易使受训者应用到实际工作中。 企业内训课程开发流程：十一、文化建设 企业文化是战略人力资源管理的最高境界，也是人才培养体系的最终阶段。企业文化的建设的目标是使员工从他律到自律（自我开发与管理），通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约，使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。企业文化建设必须以行为习惯的建立与巩固、环境与氛围的建设、行为习惯的复制为核心。文件的精神信仰体系必须与培养体系结合起

14、来，分层级与岗位、职责、能力相匹，才能将理念转化为行为，才能将行为训练成为习惯，才能将习惯固化成为文化。 基于员工能力的文化建设体系：课程大纲（示例）系统提升执行力 课程简介：企业执行力的提升是一个系统长期的过程，从战略决策、流程与制度建设到人才培养机制、文化的积淀都对企业执行力的提升至关重要。系统提升执行力课程专注于企业干部与员工的执行能力培养，从观念、心态、能力、工具、应用多方面，系统提升干部员工执行能力，立志打造“政令畅通、执行有力、提高效率、开拓创新”的执行力团队。课程应用与开发：执行力分级培训：不同层级的员工在执行力提升中的角色定位不同、心态与核心能力要求也不同；中层干部执行力提升

15、基层干部执行力提升 骨干员工执行力培养 执行过程中的能力提升：解决执行过程中的具体问题与核心能力的训练；执行力与目标分解 执行力与绩效管理 如何提升下属的执行力 执行力与沟通技能 执行力提升的环境： 执行力的建设，需要对成果进行提炼、固化而成为企业文化的核心之一；打造执行力文化 执行力文化建设活动 执行力团队建设 客户典型案例：南方电网中层与基层干部执行力培养与训练专题项目 2004.52007.1课程大纲：第一阶段：概论与执行心态第二阶段：执行流程与要素第三阶段：执行工具与误区第四阶段：执角色与能力培训内容绪论把握科学的执行原理如何充分利用执行工具执行者的角色定位执行力的核心要素短板原理第一

16、原理蜂王原理刺猬原理渔蛇原理点线原理执行的环境管理工具执行的过程管理焦点执行的环节管理工具执行的路径管理工具扮演有力执行角色如何扮演高层执行如何扮演中层执行扮演一线执行者心态要素工具要素角色要素流程要素形成健康地执行心态构建有效的执行流程如何辨认执行的误区执行者的能力要求让信念与原则统一让行动与设想统一让自信与谨慎统一让智慧与坚韧统一让实践与空间统一目标流程战略流程人员流程运营流程角色：把别人当成自己思维：把战略当成策略程序：把过程当成结果文化：把经验当成知识过程：把技巧当成原则思维能力领悟能力指挥能力协调能力创新能力管理者晋升的五项修炼 课程简介：什么样的管理是老板心目中好的管理者，什么样的

17、干部能够有更多机会得到提升。管理者晋升的五项修炼从学习、责任、创新、服务、信任五个方面，提示管理者如何突破自身发展瓶颈，提升领导者核心能力，从优秀走向卓越。课程应用与开发：每一项修炼都可以单独成课，不仅提出问题也提出解决的方案与思路：管理者晋升的五项修炼之建设学习型组织管理者晋升的五项修炼之责任意识提升管理者晋升的五项修炼之创造性的解决问题管理者晋升的五项修炼之服务意识提升管理者晋升的五项修炼之沟通建立信任客户典型案例：国资委处级干部训练班指定课程 2006.22007.1吉林嘉鹏集团中层干部培训班课程 2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容问题背后的问题学习能

18、力创新思维重建信任好问题与坏问题个人责任良好的组织氛围 各阶层领导人扩充个人影响力宽广的心学习的问题与障碍学习就是改变学习之轮与风格测评学习型组织的构建学习型组织的修炼落实组织学习领导的新工作创意的思维问题的来源问题解决的障碍系统思考解决问题的步骤分析问题的工具解决的项目计划信任关键在我自己信任的问题重建信任沟通构建信任情景领导技巧团队的信任塑造管理晋升的五项修炼承担责任服务意识总结学习能力承担责任创新思维服务意识重建信任责任的问题对使命的忠诚与信守责任胜于能力把握机会释放潜力细节决定成败没有任何借口责任创造卓越服务的问题如何为他人及组织服务构建管理者服务意识外部客户内部客户管理服务提升的修炼

19、学习能力承担责任创新思维服务意识重建信任管理者系统思考与创新 课程简介：系统思考是管理者成长的必备工具，管理者如何能够将理论、模型工具与实践结合，如何真正发现工作中的问题，卓有成效的解决问题，如何在管理中运用创新思维，开拓新的工作局面，是管理者真正面临的难题。本课程帮助管理者拓展思维方式，运用思维的工具，透过复杂的表面看到问题的本质，在实施中抓住问题的关键，创造性的解决问题。课程应用与开发：管理者系统思考的两方面应用：卓有成效的解决问题 管理者创新思维 客户典型案例：中远集团中层干部训练营核心课程 2006.62006.12天津电力中层干部培训系列课程 2006.22007.1课程大纲：第一模

20、块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容系统思考分析问题与工具创新思维平行思维的综合练习系统思考系统思考与五项修炼系统思考的障碍如何系统思考理性思考四步法状况评估问题分析决策分析潜在问题分析T字型评估法创新思维的作用模式破除思维创新的枷锁培养思维创新的习惯创新思维修炼的技术创新思维修炼的实用方法何时使用六帽序列六帽序列的使用原则如何使用结尾序列使用简单的短序列案例分析问题的来源解决问题的步骤平行思维企业创新实践解决问题的障碍局限思考归罪于外专注于个别事件对于缓慢变化不察经验学习团队思维项目目标科学的计划九个问题项目过程管理项目的评估传统思维的误区平行思维认识我们的思维形态平行思维的工具六顶思

21、考的帽子产品创新制度创新营销创新员工心态创新文化创新基层管理者素质与能力 课程简介：一个成功管理者的培养应该具有清晰的能力模型，企业以此为基准不断进行选拔、使用与培训。而目前大部分企业的培训体系尚不完善，经验型管理者居多。对管理者进行基础管理素质与技能的训练，是走向科学管理的重要环节。基层管理者要完成好从员工骨干到管理者的角色转变，基层管理者需要明确目标、科学计划、控制好工作流程，以结果为导向，用人之长，防人之短，不断建设高绩效团队。课程应用与开发：管理者的素质与能力可以开发单独的课程模块，与管理实践结合，辅导以提高实际操作能力；业务管理：科学的计划与控制 项目管理 现场管理与流程控制 人员管

22、理：高绩效团队建设 领导者识人、用人、选人 基础领导力职业技能：时间管理 有效沟通技巧 职场礼仪基础素质：职业生涯规划 成功人士七个习惯 职业道德修养客户典型案例：华旗资讯干部训练班指定课程 2006.22007.1聊城交运集团基层干部培训班指定课程 2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容管理概论科学的计划管理者沟通技巧领导者识、选、用什么是企业管理的实质管理者思维管理者行为计划制定方法与步骤计划制定案例分析计划为起点PDCA改善你的工作研讨：计划制定方法在您的工作中的运用管理者沟通倾听与确认技巧提问与反馈技巧演讲与布置技巧沟通的步骤与方式团队结构与组成个人角色

23、测评团队角色测评领导者识人选人用人之长防人之短管理者角色与风格现场管理与流程控制基础领导力团队建设从员工骨干到管理者角色定位推动方式控制方式绩效评价心理满足管理者风格与类型现场管理的系统现场5S管理法工具与应用工作流程梳理分析与诊断流程控制细节管理领导力发展领导者的6P模型智商与情商员工绩效发展模型情景领导力命令与辅导激励与授权高绩效团队特征团队发展阶段团队形式团队领导者团队行为规律团队建设的障碍卓越团队管理 课程简介：团队建设与管理的能力是每一个管理者应该具有的能力。虽然西方团队建设的理论与规律已经很成熟，但是在东方文化背景下团队的综合应用却不容易，本课程以全面情景化的教学模式，将系统理论与

24、精心设计的情景融合，兼顾理论模型与实际问题的结合，为管理者提供个性化的指导。课程应用与开发：团队建设可以与管理者能力相结合,开发单独的课程模块，辅导以提高实际操作能力；团队精神：团队中的信任建设 团队文化建设 团队管理：目标与计划 流程控制 细节决定成败 创造性解决问题职业技能： 时间管理 有效沟通技巧 领导艺术 团队决策团队建设：团队构成与角色 跨团队合作 团队建设的机制障碍客户典型案例：国家会计学院指定课程 2003.12007.1吉林大学商学院指定课程 2005.1-2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容团队精神与态度团队领导团队发展阶段与团队形式竞合与跨

25、团队合作尊重信任共同目标责任信心与鼓励关爱与欣赏领导者角色定位团队领导者类型领导者素质领导艺术团队发展阶段成立磨合稳定成效成熟双赢思维红黑模拟竞争与合作跨团队合作团队工作管理沟通与团队决策团队构成与角色团队建设的障碍目标设定科学计划合理分工流程控制监督机制资源与信息团队中的沟通问题沟通四大技巧沟通的步骤与方式决策的过程团队决策冲突管理高绩效团队特征团队结构与组成团队的八种角色个人角色测评团队角色测评团队构成与选择缺乏信任欠缺投入一团和气模棱两可逃避责任管理者实践与博弈 课程简介：刚性制度，柔性管理。在实践中，管理者面对是不同的情景、任务与员工，管理措施是否能够收到预期的效果，或者又带来了新的问

26、题，如何应对“上有政策下有对策”。管理的过程就是博弈的过程，经验丰富的管理者善于透过复杂的表象看到问题的本质，认识博弈的规律与过程，帮助管理者将管理原则与具体问题联系起来，更好地应对多种管理情景。课程应用与开发：客户典型案例：贵州宏福集团 2006.6国资委干部培训班指定课程 2006.10课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容概论商战模拟（角色扮演）博弈论与管理管理中的博弈什么是博弈博弈论发展史基本术语博弈的类型每个小组模拟企业两两竞争共进行六轮独立决策结果累加争取最大盈利博弈论的基本模型管理的本质东方文化与西方文化农业思维与工业思维企业文化制度与法不责众流程与谋略管理技巧与博弈管理工具与博弈博弈的案例商战模拟点评三国演义美苏争霸彩电价格战股市与房地产最大的敌人是自己竞争与目标道德与法律（制度）局部与整体短期与长期诚信与利益