项目计划表CMMI.docx

1、项目计划表CMMI蓝色斜体为模板说明或示例文字，使用时应删除。“”中的内容连同括号本身应以实际内容代替。正文：宋体、小四、1.5倍行距，首行缩进2字符。“”所在位置应以实际文字代替。“”所在位置根据需要以实际文字代替或直接删除。项目名称项目计划文档编号：版 本：密级：编 写 人：编写日期：批 准 人：全通通信有限公司文档修订记录版本编号变化状态简要说明日期变更人批准日期批准人V0.1C初次创建*变化状态：C创建，A增加，M修改，D删除目 录第一章 文档介绍 11.1 文档目的 11.2 文档范围 11.3 读者对象 11.4 参考文献 11.5 术语与缩写解释 1第二章 项目介绍 22.1 项

2、目目标 22.2 项目范围 22.3 项目组结构 2第三章 项目分类及过程裁剪 3第四章 项目生命周期定义 5第五章 跟踪规划 65.1 度量计划 65.2 任务跟踪 65.3 质量跟踪 65.4 状态报告 7第六章 工作量估算 86.1 项目规模估算 86.2 工作量估算 8第七章 任务与进度计划 10第八章 人力资源计划 11第九章 干系人计划 129.1 干系人结构 129.2 矩阵结构图 129.3 沟通矩阵图 129.4 沟通计划 13第十章 软硬件资源计划 14第十一章 内部培训计划 15第十二章 风险管理计划 1612.1 风险分类 1612.2 定义风险阈值 1712.3 风险

3、识别、分析与控制 18第十三章 附属计划 21第一章 文档介绍一.1 文档目的提示：本文档的目的。一.2 文档范围提示：本文档包含哪些部分的内容。一.3 读者对象提示：本文档的读者。一.4 参考文献提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下：标识符 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期例如：项目建议书、可行性研究报告其它参考资料一.5 术语与缩写解释缩写、术语解 释SPP精简并行过程，Simplified Parallel ProcessPP项目规划，Project Planning第二章 项目介绍二.1 项目目标提示：说明本项目的目标，这些目标必须是“可实现”、“

4、可验证”的。二.2 项目范围提示：（1）用简练的语言说明本项目“是什么”，“说明用途”。（2）说明本项目“应当包含的内容”和“不包含的内容”。（3）说明本项目“适用的领域”和“不适用的领域”。二.3 项目组结构提示：列明项目组中客户代表、开发经理、产品经理、质量经理、CCB成员、设计组成员、开发组成员、测试组成员、配置管理员及其它角色的具体人选。角色成员客户代表开发经理产品经理质量经理CCB成员设计组成员开发组成员测试组成员配置管理员其它第三章 项目分类及过程裁剪提示：首先按项目分类中的规则对项目进行类别区分，按本项目的所属类别对项目过程进行裁剪定义。裁剪后的结果可从excel文档中粘贴到这里

5、。如下所示：本项目类别为：A类，工程过程裁剪如下（详见裁剪记录）：特别声明：需要裁剪部分应该报EPG进行审批，通过后方可裁剪。项目过程方案工作产品项目管理可研项目启动项目启动会议纪要项目计划项目计划计划变更项目监督与控制周例会项目周报工程需求获取需求分析技术准备规范制定概要设计详细设计编码系统测试系统实施项目总结项目总结需求变更需求的追溯及跟踪BUG管理支持配置管理跟踪检查度量汇报第四章 项目生命周期定义提示：在本章中对项目生命周期进行定义，项目生命周期参考模型见项目分类文档。项目生命周期的定义需按实际情况考虑，不能生搬硬套理论模型，例如某项目整体上是按瀑布式演进，但需要在需求和设计阶段进行迭

6、代，其它各阶段按传统模型进行。在本章中说明项目实际情况、特点，并给出生命周期图示。给出生命周期模型图示的同时，要对项目生命周期进行文字性的解释说明，用以阐述项目有什么样的特点，为何这样定义生命周期。第五章 跟踪规划提示：从度量计划、任务跟踪、质量跟踪和状态报告四个方面进行跟踪规划。五.1 度量计划指标度量单位所用工具进度经过的时间（天）Project规模LOC自编写代码行统计工具五.2 任务跟踪跟踪项跟踪方法任务分配通过查看project文件获得任务状态通过每天检查实际工作完成情况与进度计划比对获得五.3 质量跟踪质量任务措施缺陷跟踪用ClearQuest记录Bug，并在其中跟踪缺陷，直到关闭

7、评审（需求、设计）根据质量计划中的项目目标进行检查五.4 状态报告报告目标报告形式报告周期中心经理将周报以电子邮件形式发送每周部门经理将周报以电子邮件形式发送每2周公司经理单独撰写电子邮件每月项目组全体成员将周报以电子邮件形式发送每周第六章 工作量估算六.1 项目规模估算提示：主要步骤如下，1) 搜集归纳项目启动会议纪要、项目可行性研究报告或项目建议书中软件功能点，并尽可能详细说明每个功能点的主要功能。2) 根据相似项目经验和历史数据，为每一个功能点估算出最底层（自底向上）可能详细的代码行。3) 估算出期望的规模加上标准偏差，即：规模的最低值和最高值来反映名义值的不确定性。在项目的早期阶段，最

8、低和最高估算结果之间的范围可能是30-50%，例如：概念阶段。如果缺乏经验或有较高的技术风险，范围将会更大。4) 具有类似经验的软件工程师应该评审并优化估算结果直至达成一致意见。经验表明，规模估算经常偏低，故最低规模估算结果应该给与特别审查。需要罗列归纳的功能点，说明主要计算过程，规模估算得出的应该是整个项目估算的千行代码数（KLOC）。六.2 工作量估算提示：建议采用规模估算单进行估算，该表提供历史数据与试开发的两种方法，根据情况使用。工作量估算也可以采用结构性成本模型COCOMO（constructive cost model)，计算公式如下：软件模式ab工作量公式独立2.41.05E=2

9、.4 * (规模) 1.05半分离3.01.12E=3.0 * (规模) 1.12嵌入3.61.20E=2.4 * (规模) 1.20规模为估算的软件规模，单位为千行代码数（KLOC），E为用人-月来表示的工作量，需要说明其软件模式，采用的公式，以及最后的计算结果。第七章 任务与进度计划提示：规划小组分配任务制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt 图（插入此处或作为附件）。任务名称起止时间工作人员工作量预期工作成果第八章 人力资源计划提示：在此处明确人员的加入和退出时间以及人员的计划外变动应对办法。姓名职责预期加入时间预期退出时间变动应对办法张三软件工程师2008

10、-03-012008-03-01李四作为候补人员，或其工作由项目经理等分担第九章 干系人计划提示：干系人计划目的是明确所有项目相关人员的角色、职责，确定干系人在项目的主要活动中的责任，并体现干系人之间的关系、沟通方式与频度、如何协同工作。九.1 干系人结构提示：干系人组织结构图，体现与项目组的关系。九.2 矩阵结构图提示：干系人在项目开发中参与的活动。人员活动人员1人员2人员3人员4人员5需求获取ARCII需求开发RAICI技术攻关RRAII概要设计RCRAC。R=有责 A=负责 C=征询意见 I=通报九.3 沟通矩阵图提示：干系人沟通矩阵图。人员1人员2人员3人员4人员5人员1人员2人员3人

11、员4人员5。汇报方向 双向沟通 无汇报关系九.4 沟通计划提示：干系人在项目中沟通计划。时间沟通形式参与的角色沟通内容2007-11-14访谈客户代表、需求分析师确认需求。第一十章 软硬件资源计划提示：规划小组分析项目过程所需的软件、硬件、网络等资源，说明资源到位的计划时间，如下表：软件名称版本用途备注硬件名称型号用途备注IP地址用途备注第一十一章 内部培训计划提示：内部培训计划是指对项目组成员根据项目需要，为提高成员技能进行的针对性的培训，培训计划以下面表格形式书写。培训内容培训人受训人开始时间培训时长Java培训XXX开发组2007-11-217天配置管理培训XXX项目组所有人2007-1

12、1-292小时小组评审XXX开发组、测试组2007-12-33小时第一十二章 风险管理计划一十二.1 风险分类提示：风险内容为参照软件开发风险列表识别或其它方式识别的风险分类和来源：序号分类风险来源1政治法律市场政府或者其他机构对本项目的开发有限制有不可预测的市场动荡2需求需求不稳定3调查缺乏项目相关技术积累，调查不充分4设计功能设计不正确5编码代码的可测试性差6测试集成或测试的环境不具备7产品项目进行中，客户要求提前工期8工程特性产品的可维护性9过程是否有项目定义过程？（没有裁减，没有项目的过程定义）10开发环境新应用开发工具没有经过试用和培训11管理管理人员的经验不足12工作环境士气13资

13、源人员有可能缺乏一十二.2 定义风险阈值提示：规划小组参考组织级风险预警阈（阈，音：yu，含义：泛指界限或范围 ）值，根据项目实际情况对本项目的风险预警阈值进行细化或调整，明确规定风险权值在超出多少数值时需要执行风险处理。参数定义说明：1. 可能性（发生的概率），分为五类：a) 能（5）b) 极可能（4）c) 可能（3）d) 有可能（2）e) 稍有可能（1）2. 影响程度，分为四类：a) 重大（4）b) 重要（3）c) 次要（2）d) 微小（1）3. 风险权值=可能性影响程度。数值风险级别说明风险权值12高必须在项目计划中体现应对措施6=风险权值=12中可以不用在计划中体现应对，但是需要考虑应

14、对风险权值6低项目计划中可以忽略应对措施一十二.3 风险识别、分析与控制提示：风险内容为参照软件开发风险列表识别或其它方式识别的风险：可能性是发生的概率，分为能（5）、极可能（4）、可能（3）、有可能（2）、稍有可能（1）五类进行评价；影响程度可以按照重大（4）、重要（3）、次要（2）、微小（1）四类进行区别评分；风险权值=可能性影响程度；具体可参考项目计划过程描述。组织级风险管理策略：1. 风险避免：改变或降低需求，但仍符合使用者需要；2. 风险控制：采取主动的步骤，以降低风险；3. 风险转移：重新配置设计需求，以降低风险；4. 风险监督：就指定的风险参数的变化，观察并定期重新评估风险；5.

15、 风险接受：对风险有认知，但不采取任何动作；参数定义说明：1. 可能性（发生的概率），分为五类：a) 能（5）b) 极可能（4）c) 可能（3）d) 有可能（2）e) 稍有可能（1）2. 影响程度，分为四类：f) 重大（4）g) 重要（3）h) 次要（2）i) 微小（1）3. 风险权值=可能性影响程度。组织级风险管理策略：1. 风险避免：改变或降低需求，但仍符合使用者需要；2. 风险控制：采取主动的步骤，以降低风险；3. 风险转移：重新配置设计需求，以降低风险；4. 风险监督：就指定的风险参数的变化，观察并定期重新评估风险；5. 风险接受：对风险有认知，但不采取任何动作；分类风险内容风险趋势可能性影响程度风险权值管理策略应对措施负责人第一十三章 附属计划提示：附属计划是对项目计划的补充。下属计划的名称建议负责人预计产生时间文件名称配置管理计划配置管理员质量保证计划质量经理