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1、【导入新课】 为什么需要学管理提问：1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？管理与人类同在2、你所知道的管理是什么？【教学内容】第一节 古典管理理论一、史前的积累史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要。二、 古典管理理论1、 泰罗科学管理理论泰罗制要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。工人和雇

2、主两方面都应来一次“精神革命”。把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。实行职能工长制。管理控制中实行例外原则。2、法约尔管理职能及一般管理六种经营活动、五大管理职能、14条管理原则3、马克斯韦伯理想的行政组织理论第二节 近代管理发展一、 巴纳德一般组织管理原理：组织论的管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员的职能。二、 梅奥人际关系学说 （一）霍桑试验（二）工人是社会人（三）企业中存在非正式组织（四）行为科学第三节 当代管理理论一、 管理理论中的主要流派1、 管理过程流派：管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务

3、。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。2、管理科学流派：管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。3、 组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。4、 行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。5、 经验管理流派：重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案

4、例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。6、 其他学说和主张：除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张。二、 管理发展的新趋势1、 企业文化理论2、 信息技术对管理的影响第四节 管理历史演进的规律和线索一、 管理思想发展与历史发展：技术变革生产组织方式和过程发生变化，科学管理泰罗制出现，行为科学理论，制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次。二、 管理思想演进的主要线索：1.科学化、理性化线索2.重视人的趋势3.管理过程线索4.实证分析线索三、 管理涉及到的层次和侧面：1、五侧面：社会、技术、经济

5、、政治、文化2、三层次：高层管理、中层管理、基层管理【小结】本次课的主要内容有：当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。【作业】管理理论的主要流派有哪些？【课题】第二章 组织管理原理【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对个体假设理论、行为与学习理论理解能力，及正确处理正式组织于非正式组织关系的能力。 【教学重、难点】 个体假设理论、正式组织与非正式组织间的关系【复习旧课、导入新课】 第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在管理学杂志上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结。第一节 个体

6、层次的基础知识一、个体假设：传统的看法：经济人假设、社会人假设、管理人假设。上述各种假设， 都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。二、行为和学习1、 行为的含义：行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。2、 学习：个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。三、 组织中的学习1、 个人在组织中学习的特点2、 两类学习的区别3、 组织层次的学习四、 心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取

7、适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。1、 组织整体能量2、 整体力量形成的协调机制五、 学习与心理能量的相互作用第二节 正式组织与非正式组织一、 正式组织及其要素：1、 正式组织的概念：正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。2、 正式组织三要素：协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望；共同目标：协作意愿的必要前提；信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。3、 非正式组织4、 非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织本质在于人与人之间的协调.非正式

8、组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面.非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。5、 非正式组织对正式组织的作用: 非正式组织创造正式组织产生的条件,非正式组织赋以组织活力,促进信息沟通,有助于维持正式组织的内聚力,维护个人人格完整.6、 正式组织对非正式组织的作用二、 组织的正式侧面与非正式侧面1、 正式组织与非正式组织的统一: 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中,只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质,正式组织与非正式组织之间的结合程度，我们称之为组织的一体化程度.2、 正式侧面与非正式侧

9、面的统一: 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法维护个人人格完整,组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实.第三节 组织平衡一、 组织内部平衡：组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。1、 个人的需求、动机和标准2、 诱因的分配过程3、 组织目标实现过程二、 组织与环境的平衡：组织与环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡

10、在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织是否适应环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织效率如何1、 组织与目标环境的适应性2、 目标实现程度三、 组织动态平衡：组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。?组织本身存在打破平衡的力量?除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。第四节 管理概念与管理职能一、 管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的

11、协调行为。管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。二、 管理的职能：按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程。当代管理过程学派的管理职能思想：计划、组织、人员配置、领导、控制。【小结】 本次课的主要内容有：组织的三种平衡、管理的含义与职能。【作业】1、如何处理组织平衡？ 2、什么是管理？管理的职能是什么？第三章 企

12、业管理环境研究【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对环境与企业的关系的理解能力；对企业环境管理地目的认识能力。【教学重、难点】 企业与环境的关系【教学时数】 2学时 【复习旧课、导入新课】 组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。【教学内容】 第一节 企业与环境的关系一、 市场上的企业：企业在市场中的位置处于资本市场、原材料市场、劳动力市场、销售市场、政府之间。二、 企业面临的三种选择：以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择：与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。1、 与销售市场的关系2、 与供应市场的关

13、系3、 与政府的关系第二节 企业环境管理的基本目的一、企业的发展与稳定是环境管理的基本目的企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。经济利益并非企业的全部。企业要为满足个人的自我实现需求服务。一般而论，既要谋求企业发展，又要设法降低风险，是企业环境管理的基本要求。二、 企业发展所需的决策：企业战略决策、企业制度决策三、 企业适应变化的途径：从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。四、 企业如何转移风险。五、 企业环境管理的基本框架：企业与环境的关系、企业环境管理的基本目的。【作业】 研读教材案例:小饭馆交换关系，准备发言提纲，课上进行讨论，分析小饭馆的环境

14、因素。第四章 经营目标与竞争战略【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。【教学重、难点】 企业经营战略、非竞争战略【复习旧课、导入新课】 企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。与企业发生关系的主要对象有：交换关系：（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4）原材料、设备、商品供应者（5）政府；竞争关系：竞争对手。第一节 企业目标与企业战略一、 经营目标的概念和意义：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。二、 企业战略构成要素 企业战略

15、是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。1、 经营范围2、 资源配置3、 竞争优势4、 协同作用二、 企业战略的层次1、 公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。2、 经营战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。

16、经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。3、 职能战略：是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。第二节 企业竞争战略一、 市场竞争的优劣1、 市场竞争的本质2、 市场竞争的意义：最大限度地确保企业活动的自主性、合理分配资源、充分调动经营者的积极性和主动性。3、 市场

17、竞争的局限性：不确定性、不公平竞争、资源浪费、机会主义行为的出现。二、 非直接竞争的战略态势：对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。三、 基本的竞争战略1、 成本领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。2、 差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较

18、独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。3、 集中差异化战略：1）成本集中成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。2）差异化集中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。4、 合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的

19、基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。第三节 差异化战略差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。一、 顾客需求核心，需求束：顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。1、 价格2、 产品3、 服务4、 形象二、 超越单纯差异化1、 微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点

20、，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧。2、 个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”

21、。3、 追求成本优势：三、 明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。四、 确定市场范围五、 为保持比较优势，可以进行产业

22、结构分析五种竞争力量1、 行业内部现有竞争者之间的抗衡2、 潜在的进入者或新加入者的威胁3、 替代品的压力4、 购买者的讨价还价能力5、 供应商的讨价还价能力六、 竞争领域的选择第四节 经营资源一、 按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。1、 资金2、 物质资源3、 人力资源4、 信息资源二、 什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做

23、的更好，并且有着重要的竞争意义。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。三、 经营活动的产出有哪些2、 信息3、 人企业的差异化战略与企业经营资源的分配。【作业】 什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的有力武器？第五章 多种经营战略【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的

24、必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。【教学重、难点】 变化与经营范围的选择、多种经营的意义【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。第一节 环境变化与经营范围一、 多元化经营战略 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。1、 多元化经营的意义 1

25、） 速度效益 ：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。包括：有效利用未开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气2） 范围效益：与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。3） 分散风险：为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。2、 多元化经营战略1） 进入新业务领域：购并一个已经存在的公司、内部创业、合资2） 相关多元化：相关多元化经营战略，是指进

26、入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。3） 不相关多元化：在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。不相关多元化的

27、吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。4） 剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。5） 公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司