管理人员培养、晋升、聘任管理制度Word下载.doc

1、各中心、分公司根据本制度的规定，切实落实本单位的人力资源培养计划，具体实施本单位管理人员的聘任考核工作。4管理者的内部培养与晋升4.1储备干部的使用与管理4.1.1公司建立管理者的储备制度，全公司的储备干部由人力资源部门统一安排、调度。人力资源中心根据公司的战略规划及人力资源现状制定公司的管理者的储备计划，报公司总裁审批后执行；4.1.2新招聘的储备干部由人力资源中心统一安排到本中心或分公司人事部门进行管理，在未安排到其他部门实习之前由人力资源中心/人事部门对其进行考勤、管理；4.1.3各中心及分公司各部门可根据本部门的管理现状和后备管理人员培养计划，向人力资源中心提出储备干部需求申请（人员申

2、请不得超过该部门的相关的、同类型的人员定编），注明部门现状、拟订培养岗位及培养计划；4.1.4人力资源中心接到储备干部需求申请后，根据公司的储备资源及申请部门的实际情况，决定是否调配储备干部到该部门，如认为不予调配的，退回需求申请，并注明理由；人力资源中心也可根据公司的实际需要，提出储备干部的需求；4.1.5调配至实习部门的储备干部，其考勤及工作业绩、工作表现考核由实习部门负责，实习期满后（具体时间及安排，视具体情况而定），储备干部及用人单位需向人力资源中心提交实习期的报告。人力资源中心对其储备干部进行考核，根据用人编制审核复核批准日期第2页 共6页单位和储备干部的情况，决定是否正式调入相应的

3、部门；4.1.6主任级（含）以下储备干部调配至实习部门后的工资全部由用人部门承担，调配应在实习部门的定编之内；副经理级（含）以上储备干部调配至实习部门后的工资全部由总公司承担，调配原则上应在实习部门的定编之内，特殊情况时经总裁批准可考虑在定编之外；人力资源中心根据公司的人力资源配置情况，经与用人部门协商后，决定对其进行部门间的调动。4.2内部管理者的培养4.2.1公司班长级（含）以上管理者在任期内都需培养自己的后备接班人，后备人选应在1至3人之间，于本文件生效后3个月内以中心、分公司为单位将中心、分公司管理人员后备人选名单报送人力资源中心备案；4.2.2公司各级员工可主动向上级领导或人力资源中

4、心提出作为后备人选的申请，上级部门、人力资源中心可对该申请予以考虑、评估。4.2.3后备人选应具备的条件：A、 认同公司的企业文化，其言行与公司的文化要求相符；B、 基本达到所培养岗位需具备的管理能力、管理理念；C、 工作勤勉，遵守公司的各项规章制度，工作执行力强、具团队精神；D、 现在行政级别低于培养者。E、 原则上经理级的后备人选应低于38岁，总经理级的后备人选应低于42岁，总裁的后备人选应低于48岁。4.2.4各级管理者可在全公司范围内选择后备接班人，经考察确定后，填写管理人员后备接班人提名表，注明相关后备人选的个人特点及申请理由；分公司主任级（含）以下管理者的提名表提交分公司人事部门审

5、核后交总经理批准确定；各中心管理人员、分公司副经理级（含）以上人员的提名表提交人力资源中心审核后，主任级（含）以下管理者的提名表交中心总经理批准确定，副经理级（含）以上人员的提名表交总裁批准确定；4.2.5管理者选定后备人选后，应根据本人的管理职责，有针对性、有计划的对后备人选进行培养，授予其管理职责；4.2.6管理者选定的后备接班人选由人力资源部门每年对其进行一次考核评估，每年底后备人选所在部门向人事部门提交对其工作绩效提升的考核报告，人事部门对其进行评定；如管理者所培养的后备人选经评定在两年内无明显工作成就的，或没有在本部门或其他部门被提升录用的，人力资源中心可根据实际情况免去该管理者的行

6、政职务或将其调离领导岗位。4.3管理者的晋升第3页 共6页4.3.1当公司有管理岗位出现空缺时，应优先从内部中选拔、竞聘；内部选拔人员应在与新管理岗位相关的部门、岗位工作过，并业绩突出；4.3.2内部管理人员选拔、竞聘的考核权重：A、 工作业绩、工作表现占45%；1、人事部门的测评、考核占10%；2、原岗位直接上级/经理/总经理的评价占30%；3、民意测验占5%B、 人事部门对候选人新岗位所具备的基础素质、工作技能的评估占30%C、 新岗位的施政纲领、调研方案占25%；4.3.3主任级（含）以下管理人员的内部竞聘参照公司的内部竞聘制度执行，副经理级（含）以上管理人员的内部选拔由人力资源中心组织

7、执行；4.3.4内聘或者外聘的管理者在新的管理岗位任职三个月后都需进行试用期考核，考核程序按试用期考核规定执行；内聘管理人员经考核不合格的，由人力资源部门协调重新安排。4.4管理者的培养、晋升、任用的考核、评价标准4.4.1华兴企业文化对管理者（班组长以上）的九项要求：A、不断开创以符合未来发展的有竞争力的先进方式代替传统保守落后的东西；B、痛恨官僚主义，倡导民主作风；C、讲究工作效率，行事要准确高速；D、名利面前弃小我，保大我；E、表现自信心态，克制自负情绪；F、要有诚信，勇于负责任；G、保持旺盛精力与工作热情；H、注重效益，追求价值；I、努力学习、不断学习！4.4.2华兴管理者（班组长以上

8、）需具备的八项基本功：A、明确目标，清楚要求。B、培训教育，懂得方法。C、保证条件，能够做到。D、人员激励，愿意去做。E、检查考核，必须去做。F、不断创新，发挥能动。第4页 共6页G、协调决策，自我实现。H、信息反馈，不断完善。4.4.3华兴中高层（经理级及以上）领导人才的七项标准：A、勇于激发下属的潜能；B、勇于创造未来价值；C、有明确的全局观念；D、有容纳百川的胸怀；E、是目标达成的使者；F、有资源利用和整合的善能；G、有不断学习的能力。4.4.4华兴中高层（经理级及以上）领导人才需具备的十种素养：A、保持忠诚，品格高尚；B、自信乐观，宽容大度；C、热爱员工，尊重上司；D、鼓舞人心，不怨天

9、尤人；E、坚决果断，机智周到；F、公正无私，勇于负责；G、雄心勃勃，谦虚谨慎；H、内外统一，始终如一；I、纵观全局，意志坚定；J、诚实可信，为人之师。4.4.5具体岗位标准参照相应的职务说明书。4.5经批准的后备人选的保密4.5.1同一中心、分公司的上级对下级的培养者、后备人选有知情权。4.5.2分公司人事部（或综合部）经理对分公司的经理级（含）以下的后备人选有知情权。4.5.3人力资源中心总经理对各中心、分公司总经理（含）以下的后备人选有知情权。4.5.4公司副总裁、总裁、董事长对所有的管理者的后备人选有知情权。4.5.5后备接班人的人选属公司的重要人力资源，是公司的保密资料，每个管理者依据

10、自己的权限行使使用权知情权并做好保密工作，任何人有意或无意泄露，将按公司的相关制度处罚。5管理者的年度聘任第5页 共6页5.1管理者均实行一年一聘任制：5.1.1副经理级（含）以上管理者的聘任期限：从每年的1月1日至12月31日；5.1.2主任、副主任级管理者的聘任期限：从每年的2月1日至次年1月31日；5.1.3班长的聘任期限：从每年的3月1日至次年2月28日；5.1.4特殊情况的聘用期限由各中心、分公司总经理提案，公司总裁核定。5.2工作评价：5.2.1提交工作总结：每年12月中旬，各部门管理人员写出本人的年度工作总结，将其交到直接上级审核后（班长须交部门主任和经理审核），各中心管理人员、

11、各分公司副经理（含）以上管理人员年度工作总结交到人力资源中心；分公司主任级（含）以下管理人员年度工作总结交到分公司人事部门；5.2.2年度工作评价：人力资源部门收集后分别按如下情况进行评价打分，统计并得出平均分数；人力资源部门可视情况对相关管理人员通过电脑进行素质测评后一并提交评价打分。A、 总经理、副总经理的工作评价：由人力资源中心组织副总裁、总裁、董事长评定打分；B、 经理、副经理级的工作评价：由人力资源中心组织各部经理、副总经理、总经理、副总裁、总裁评定打分；C、 主任、副主任级的工作评价：由人事部门组织各部经理、副总经理、总经理评定打分；D、 班长的工作评价：由人事部门组织班长所在部门

12、主任、各部经理、副总经理和相关部门主任评定打分。5.3年终考核：每年12月20日，由各管理人员的直接上级根据公司的考核制度和指标的完成情况对被考核人进行考核，得出考核分数，报隔级上级审核后，各中心管理人员、各分公司副经理（含）以上管理人员的年终考核表交到人力资源中心；分公司主任级（含）以下管理人员年终考核表交到分公司人事部门；5.4统计综合得分：总分数=工作评价分数40%+年终考核得分60%；总分数在70分以上者可以考虑聘任为下一年度的管理者，总分数在70分以下者不予以考虑原职位，可以考虑降级聘任。5.5提名和审批：采用直接上级提名，隔级审批的方式进行。5.5.1总经理、副总经理由公司总裁提名

13、，董事长审批；5.5.2经理、副经理级人员由总（副）经理提名、审核，公司总裁审批； 5.5.3主任级管理人员由每年一月聘任的经理提名，人力资源部门审核，各中心分公司总经理审批；第6页 共6页5.5.4班长由每年二月聘任的主任提名，人力资源部门审核，经理审批。5.6发布任免通知：5.6.1总经理、副总经理、总裁、副总裁的任免通知由公司董事长签发，人力资源中心制作发布；5.6.2分公司经理、副经理级人员、各中心管理人员的任免通知由公司总裁签发，人力资源中心制作发布；5.6.3各分公司主任级（含）以下管理人员的任免通知由分公司总经理签发，分公司人事部门制作发布。5.7如原管理者没有被聘任，应另行安排

14、，相应的审批权限按5.5条款执行。6聘任变更6.1在公司管理者的聘任期间，公司有权根据被聘人的工作性质、工作业绩、管理能力和公司经营的实际状况，调整被聘人员的职务、工作地点、职责范围等；6.2如公司须进行聘任的变更，应提前三天通知被聘任的管理人员，了解被聘人员的意愿，并视具体情况决定是否续聘或终止聘用。续聘的聘用期限一般为调整前的聘任期限相同，到了年度聘任时间需作重新聘任；如在聘任期间须终止聘任的，按照“聘任终止”执行。7聘任终止7.1聘任期满终止聘任：如被聘人聘任期满，则自然解聘。下一期的任命，由人力资源部门根据考核情况，按相应程序进行。7.2聘任期内终止聘任：7.2.1被动终止：因被聘任人

15、员在聘任期内严重违反公司制度或连续三个月考核不合格的，可由被聘任人的直接上级提出申请，隔级进行审批。经审批后，可终止聘任。被终止聘任前7天，由人事部门通知被解聘者；7.2.2主动终止：如被聘任人在聘任期内因疾病、家庭重大变故或其他特殊原因不能为公司继续服务的，由其本人提前7天提出申请，直接上级审核，隔级审批，可终止聘任。8附则8.1本制度解释权归人力资源中心；8.2本制度自正式实施之日起执行，过去相关规定同时废止。9相关记录：管理人员后备接班人提名表、中心、分公司管理人员后备人选名单附件一：管理人员后备接班人提名表培养人姓名所在部门职务工号后备人选一姓名现所在部门现职务个人特点申请理由后备人选二后备人选三人事部/人力资源中心意见：签名：中心/分公司总经理审批： 签名：总裁审批：附件二 中心、分公司管理人员后备人选名单序号部门后备人选1后备人选2后备人选3