6A版生产企业车间考核管理制度Word格式.docx

1、被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后_个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。第3章考核内容第7条考核内容及权重车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场5S考核（20%）、安全生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。第8条生产任务考核1考核指标（1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。（2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。2考核内容（1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。（2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。（3）生产任务

2、考核指标考核细则详见生产车间绩效考核表（附表1）。第9条生产质量考核生产质量考核指标如下。（1）合格品率。（2）优质品率。（3）废品率。（4）产品返工率。生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。第10条生产现场5S考核生产现场5S考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu）考核和素养（Shitsuke）考核，具体考核细则参考生产现场5S考核表附表2。第11条安全生产考核安全生产量化考核根据“生产安全量化考核管理制度”进行。第12条组织纪律考核1组织纪律考核主要考核个人考勤、团队合作、精神风貌和工作态度。2组织纪律考核细则详见

3、生产车间组织纪律考核表附表3。第4章考核结果应用第13条考核结果核算说明绩效考核各项内容均为百分制，实施加权核算。第14条绩效考核等级设置生产车间绩效考核按照得分情况划分为五个等级，具体划分标准如下表所示。考核等级优秀良好中等合格不合格得分90（含）以上80（含）9070（含）8060（含）7060分以下第15条考核结果应用生产车间的绩效考核应用范围如下。1车间季度奖金和年度奖金的核发。2优秀车间的评选。第5章所需表单附表1生产车间绩效考核表考核项目权重考核标准备注生产任务30%1生产产量：达到目标值_万箱；每低于目标值_箱，扣_分；低于_，不得分2生产产值：达到目标值_万元；每低于目标值_万

4、元，扣_分；生产质量20%1合格品率：达到_%；每低_%，减_分；低于_%，不得分2优质品率：每低_%，减_分3废品率：不高于_%；每高_%，减_分；高于_%，不得分4产品返工率：每高_%，减_分生产现场5S考核考核标准见附表2安全生产考核15%考核标准参考生产安全量化考核管理制度进行组织纪律考核考核标准见附表3合计附表2生产现场5S考核表5S活动评分标准非常好5好4普通3较差2很差1整理1物料、物品放置应有总体规划非常好好一般较差很差2工作场所不留杂物、废物3通道空出、不杂乱4作业场所明确区分整顿1各种物品有明确标识，查找方便2原材料、半成品、成品定点定位排放整齐并标识清楚，且标识与实物相符

5、3设备、工具按规定摆放4更换的模具标签朝外放置在指定处清扫1工作场所打扫干净2保持工作台面的整洁3生产设备是否脏乱，有无灰尘4物料架清洁，无积尘清洁1工作环境是否清洁卫生2工作服清洁状况，仪表是否整洁3车间内是否有混浊的空气、粉尘、噪音和污染源4车间内环境无死角素养1员工行为是否规范，是否自觉遵守车间规章制度2是否按照作业要求规范操作3工作主动、热情附表3生产车间组织纪律考核表个人考勤1不迟到、早退，每天早上_之前必须赶到车间办公室参加班前会（迟到或早退一次减_分）2开会无迟到、缺席现象（迟到一次减_分，缺席一次减_分）协作合作1总与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能积极

6、有效地告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得_分2能与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能有效告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得_分3与本车间或相关部门人员缺乏合作，在对生产进度控制或调整时不能有效告知相关人员，工作不认真、不负责，有推诿或其他影响合作气氛的现象，得_分工作纪律40%1服从公司和车间领导安排的活动，无推诿现象（不服从或推诿的减_分/次）2不爱惜工具、机电设备等公司财产（发现一次减_分）3发现生产质量问题不报告、不制止、不检举（减_分）4不准故意涂改管理人员写在黑板上的通知或原料看板上的内容以及其他记录（发现一次减_分）企业绩效管理体系设计实例

7、教程一、目的1 使本绩效管理体系更具可操作性2 在企业自我完善绩效管理体系的方法论进程中起到抛砖引玉的作用二、考核操作的一般性原则1 指标数量的设定：1） 根据经验，考核指标的数量以6-8个为宜，指标应当能够反映考核重点，突出核心业务；如果涉及内容多且琐碎，用6-8个指标不能充分反映全部工作内容，建议建立一个“其他工作完成情况”的考核指标，将相对不重要的业务放在其中一起考察。但指标总数最好不要超过8个。2） 对指标数量的控制主要是为了实现对关键业务的考核，同时也能提高考核效率。2 评价标准的制定1） 容易量化的指标对于容易量化的指标，评价标准一定要量化，可以用比值，比如将标准设成：“成本控制在

8、85%以内”；也可以用区间，比如：“贷款回收率在98%99%”。根据具体情况，如果有必要，可以将评价标准设为A/B/C/D/E五等，示例：部门管理费用控制A费用控制在85%以内B费用控制在85%95%之间（含85%）C费用控制在95%-100%之间（含95%）D实际费用超过100%，但控制在102%以内（含102%）E实际费用超过102%也可以设为A/C/E三等（或C/D/E三等）。清理陈欠0.35-0.4亿元0.25-0.3亿元0.2亿元以下2） 不容易量化的指标对于不容易量化的指标，如果行为描述可以描述清晰任务完成情况，则通常有两种方法：一种是将可以量化的部分量化，不易量化的部分用行为描述

9、；另一种是全部采用行为描述。两种方法分别示例如下：部分量化+行为描述办公费总额控制控制很好，节余10%及以上。控制很好，节余5%及以上。控制较好，超节不过5%。控制可以，超8%以内。控制不够，超10%全部行为描述部门报表完成及上报上报准时，报表反映信息准确无误，同时能给出有价值的分析和建议，对公司产生重大的影响上报准时，报表反映信息准确无误各类报表上报不及时，经常出现差错，未能按要求对信息和数据进行分析说明企业文化建设企业文化建设计划和企业的宗旨相吻合，能对企业的管理起较好的文化指导作用。企业文化工作的开展能按计划进行，效果较好员工对企业有高度的认同。企业文化建设工作有计划开展，对企业的管理有

10、一定的文化指导作用，具体活动或工作有一定的积极效果。企业文化建设没有计划，企业文化建设有活动，效果一般。企业文化建设无计划，没有活动。3.考核频率1）对职能部门的考核在现阶段以季度考核为宜，原因有两点：首先是季度考便于监控，便于发挥考核对任务执行的监督功能；其次是在运作初期，季度考有利于尽快积累操作经验，促进考核工作的尽快成熟。在积累一定的经验之后，随着考核操作的熟练，可以改为年度考。2）根据公司的实际情况，在目前阶段对业务经理的考核也以季度考为宜，这样可以促使被考核者注重平时的工作，避免为了取得好的考核结果而在年末累计做单的情况发生。如果在具体指标结果方面实在难以季度核算，此项考核也可定为年

11、度。三、对几个特殊指标/部门/人员的考核1 满意度指标1） 评价结果核算=满意度调查结果2） 单一的满意度数据没有意义，满意度指标只有与历史数据或同行数据比较才有价值。3） 通常权重大于15%的指标适宜用五等标准。2 对项目的考核考核方法：根据公司的具体情况，项目考核应当以目标考核为主，结合过程考核从进度、质量、成本、客户满意度四个方面按照平衡记分卡的模式进行考核。考核主体：公司科技质量部、生产经营管理部、总工、分管副总负责考核信息的提供（项目过程监控、评审），具体操作由各院领导层采用部门绩效考核记分卡进行。考核方法示例（本示例仅用于说明问题，启发思路，起到参考案例的作用，不能照搬用于公司的项目考核）生产车间量化考核管理制度设计