高级采购师培训教材案例分析.docx

1、高级采购师培训教材案例分析中国市场上三种不同的采购理念要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况参考点：分析三家企业采购现状胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购.采购的过程中太多

2、暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。通用把采购信息放到全球

3、化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。要点2：采购战略的制定1.进行采购环境分析2.明确采购战略目标3谋划与选择采购策略4形成采购战略规划5实施采购战略美好生活俱乐部要点l：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因。参考点：1从

4、案例中总结健身中心在实施新的采购制度之后的变化；2采购经理的职责会发生什么样的变化。要点2：以萨莉的角度来设计及实施方案。参考点：这个问题需要考生进行角色分析，需要提醒的是在你们的实际工作中应陔会有这样的经验：很多决策并没有采用单一的方法和策略，往往推行的是比较“折衷”的或者是混合的方案，还有就是采购模式采用集中采购或分散采购。新竞争环境下的新华书店教辅采购要点1：采购集中战略与采购分散战略需要考虑的因素。参考点：1采购需求的通用性；2地理位置；3供应市场结构；4潜在的成本节约；5价格波动；6客户需求；除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置。要点2：采购战略的实施

5、步骤。参考点：1企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况：2本企业产品销售状况。市场开发情况、生产能力；3定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；4采购管理部门实施信息分析根据库存情况进行战术安排；5由采购部门结合最有利的采购方式实施采购，办理检验送货手续。上石化的招标采购要点1：邀请招标的大致过程和步骤。参考点：1邀请招标的准备工作(1)供应商资格预审：(2)发投标邀请书；(3)安排开标会议。2评标(1)评标的步骤；(2)评标的具体要求。3确定中标人4签订招标采购合同要点2：企业在邀请招标采购中，如何控制招

6、标质量。参考点：1招标采购要做好以下T作：编写和提交投标文件的规定；投标文件的评审标准和方法，这是为了提高招标过程的透明度和公平性；合同的主要框架；2合同的主要框架涉及的是商务性条款，它有利于投标人了解中标后签订的合同的主要内容，应体现整个招标投标过程中的共同的概念和规划，并把它们明确地体现在合同文本中，且声明未尽事项的解释权归谁所有，以免以后引起争议北京家乐福毒菜毒果的采购漏洞要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。参考点：1“本土化供应”的漏洞；“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，

7、就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。2“向上游供应商要利益”的漏洞；家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低

8、价更低质。3权力下放的漏洞。之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。要点2：企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。参考点：1采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品腆应商采取不同的招标方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；2信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购招标系统、内部管理信息系统：3根据使用管理工具的特

9、性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔现物流、资金流和责任流的顺畅运行。要点3：供应商补偿原则的制定。参考点：1分析供应商经济补偿原因：2制定供应商经济补偿原则(1)依法办事原则；(2)依损失范围和程度合理求偿的原则；(3)确保供应商经济补偿可视性原则；(4)及时处理、迅速了结的原则；(5)充分考虑长期合作各项的原则。3确定供应商经济补偿形式。联想搭建全球网上竞标平台要点1：招投标定义，采用招投标采购应具备的基本条件。参考点：招投标是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目有发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。其应具备的基本条件：1要有能够开展公平竞争

10、的市场经济运行机制；2必须存在招标采购项目的买方市场，对采购项目能够形成卖方多家竞争的局面。要点2：联想的传统采购模式以及缺点。参考点：1联想的采购流程的现状是什么，2001年以前联想采购的方式是什么；在2001年以后又做了哪些调整；2缺点：确定供应商的时间问题；真正让各家供应商相互杀价的后果是什么；除技术平台不可或缺外，还会有哪些方面的要求。某婴儿食品公司的采购成本改进问题1：在进行供应商选择之前，需要考虑那些战略方面的问题？答：在确定供应商选择标准之前，要从考虑以下几方面问题：1.自制与外包采购的选择。这是企业生产体系构造和供应战略性行程中关系到企业整体战略的重大问题。2.单一供应商与多家

11、供应商的选择。这受多种技术经济条件、采购规模、管理和认为等的影响。3.国内供应商与国际供应商的选择。这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零售业企业定位和目标客户群、采购商品品质要求、交易成本和物流成本等多种因素决定。直接采购与间接采购的选择。直接采购即在没有中间商介入的情况下完成采购，这取决与供应商的渠道策略和本企业的采购规模和能力。问题2：分析进行采购洽商时程序评估中应注意几个方面？并请给予阐述？答：采购洽商程序评估应注意三个方面。（一）、采购洽商程序评估。1.评估谈判计划和方案是否完整、可行。不同类型的谈判对谈判计划又不用的要求。2.审查谈判班子的组成是否合理。其中：关键要看谈判组

12、长（或主谈）是否胜任。3.评估洽商谈判议程的安排是否妥当。商务谈判议程的安排是谈判开局阶段的重要部分，它决定谈判效率。4.评估采购决策程序是否合理。（二）、采购洽商的技巧和策略评估。主要是评估采购洽商中所运用的技巧与策略是否妥当和有效。（三）、采购洽商结果的评估。1.评估采购洽商内容的全面性、确定性和合理性。2.评估采购洽商结果与预期目标的一致性即洽商是否达到了预期理想目标，如果未达到预期目标，说明原因。3.评估谈判的安全保密工作。谈判中的企业商业机密保护非常重要，企业需要通过制度约束和保密意识的培养做好谈判中的保密工作。要点3：基于同络的供应链管理流程优化包括的要点。参考点：1互联网是目前供

13、应链管理系统的高效运作的基本条件，核心企业需要通过为客户定制基于网络的供应链管理系统来优化供应链管理流程：2关键是要搞好与客户供应链一体化合作的基础环节的工作；3通过实时库存管理可实时查询到当前核心企业仓库的库存情况；4通过辅助销售管理，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据；5强过经销商管理，可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况；6供应键管理流程优化工作的另一关键环节，是专业系统与核心系统的对接。齐二药的采购问题要点1：采购风险控制参考点：采购风险的定义：采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标

14、相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。采购风险的分类：（一）企业采购的外因型风险1、意外风险。2、价格风险。3、采购质量风险。4、技术进步风险。5、合同欺诈风险。（二）企业采购的内因型风险1、计划风险。2、合同风险。3、验收风险。4、存量风险。5、责任风险。采购风险管理采购风险管理可分为四个阶段：1、风险识别。2、风险分析。3、风险应对4、风险监控。采购风险可以通过以下方法予以管理：（1）风险转移。（2）风险自留。（3）损失融资。（4）风险控制。采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。（二）加强对物资采购招标与签

15、约监督。（三）加强对采购全过程、全方位的监督。要点2：采购流程控制。参考点：1、采购工作规章制度；建立健全相关规章制度，以保证采购工作的有效开展。2、采购合同管理：采购合同履行的跟进以及规范存档。3、供应商管理；供应商的开发、供应商结盟、供应商的绩效管理等4、采购绩效管理。采购和供应职能的绩效、评估供应商的绩效、评估采购人员的绩效。沪士电子的“极速”采购要点1：企业采购流程规划的基本步骤。参考点：1明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制；2设置采购作业关键点；3明确权责和任务划分；4程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应；5处理程序因地、因时制宜，与时俱进，

16、体现便利化的要求。要点2：沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。参考点：1对内实现信息共享：为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的；2对外彻底改革采购流程：对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的具体细节；为提高效率，沪士电子是如何调整的；改革后达到什么样的效果等等内容。某乙公司诉某采购代理机构招投标案例要点1：试述招标采购的合同文本框架的具体内容。参考点：1采购合同管理的定义；2招标文件的编写和合同文本框架的设计需要做好哪些工作；3合同的主要框架涉及的是商务性条款，罗列一些主要的条款细节等。要点2：对案例中争议点的理解。参考点：1报价的形式；2不可抗力；3投标有效期；4、

17、开标记录上的签署要点3：投标文件的送达方式以及参与投标资格的授权问题。参考点：在目前条件下，一般要求投标文件以书面形式直接或者通过邮寄提交，只有这样才能确保投标文件在送达时处于密封状态。随着电子技术的发展，电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件已成为合同法所确认的订立合同的主要形式。投标有效期是从开标后的规定时间内，招标人根据采购项目的复杂程度而确定投标人在投标文件中对投标有效期应当予以响应。甲公司代表应当签署真实姓名，至于授权委托书可先将副本传真给采购代理机构，-后再提交正本，而无需冒名顶替。务实的国际大华贸易公司全球物流模式要点1：采购业务流程的大致过程和控制的关键1采购业务流程是指企业

18、购买生产、经营所需各种原材料、零部件和配件、设备的全过程：(l)作为购料方，首先，根据内部供应所需，拟定的物料采购计划（或提报订单）；(2)根据计划对物料的需求，寻找供应厂商、确认供应商在产品质鞋、规格型号、数量、价格、交货以及信誉服务等方面，能够满足需求；(3)以订单方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结款方式；(4)结合库存及验收人员验收供应商的进货；最后对进料作评价和总结。2采购流程的控制是采购管理的核心。(1)采购计划；(2)对供应商的正确选择，对于稳定料源，确定保进料质量和交货十分重要；(3)采购合同；(4)付款。要点2：采购物流带给消费者的四种效用。参考点：1空间效

19、用；2时间效用；3形态效用；4占有效用。麦德龙的采购新政要点：选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准。参考点：在决定采购是集中或分散进行时，应该考虑下面的因素或标准：(1)采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个地点的原因。(2)地理位置。当经营单位位于不同的国家或地区时，就可能会极大地阻碍协作的努力。例如，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践就存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经将全球的协作战略转为地区的协作战略。(3)供应市场结构。有时，公司会

20、在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的分散肯定对供应商有利，而采用协同的采购方法则可以获得一个更好的谈判地位。(4)潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感。在这种情况下，购买更多的数量会立刻带来成本的节约。对于标准商品和高技术部件都是如此。(5)所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如对高技术半导体和微芯片的采购。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化。在购买软件和硬件时也是如此。(6)价格波动。如果物资（例如果汁、小麦、咖啡）价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。(7)客户需求。

21、有时，客户会向制造商指定他所需产品应具备的条件。这种现象在飞机制造工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种情况下不适合采取集中采购模式。除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合理配置、减少交易环节、加速周转、简化手续、满足要求、节约物品、提高综合利用率、保证和促进生产的发展、调动各方的积极性、促进企业整体目标的实现等为原则。当然，集中和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足生产需要。大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候它们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许会选择更加分散的采购形式。西门子的分类采购策略要点1：各行业一般把采购

22、物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。参考点：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。1对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。2对于采昀风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析；3对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源保证供应与供应商建立稳定坚实实的供应关系4对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能

23、力。同时，要势力缩短付款周期。要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。参考点：ABC分类控制法，即作业成本法A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。C类物料正好相反，品种数多所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料B类物料的状况处于A、c之间因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。参考点:1首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立

24、一个有4种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。2对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略；3把营销理念运用到采购领域，实现共赢；4在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。5在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。宝洁公司与沃尔玛的产销联盟案例分析要点l：多环节流通体制存在的弊端及治理手段。参考点：多环节流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链巾的“牛鞭效应”。治理方法从订货管理、库存管理等方面考虑应对措施。要点2：试分析宝洁公司如何减

25、少对沃尔玛的依赖。参考点：宝洁公司的长远发展战略目标应该是从单一供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。宝洁公司一方面要稳定与沃尔玛产销联盟，另一方面要向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。亚星的购销比价管理要点1：制定采购成本控制方案的基本步骤是什么？答案：制定采购成本控制方案的基本步骤是：（1）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素。首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后进行缜密的供应价格因素的分析。（2）制定采购成本标准：1）计划指标分解法，大指标分解为小指标；2）预算法，用制定预算的办法来制定控制标准；3）定额法，建立定额和费用

26、开支的限额，并将这些定额和现额作为标准进行控制。（3）制定采购成本控制规划、监督采购成本的形成。企业要能过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常的进行检查、评比和监督。（4）及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以监督和检查。问题2

27、：针对成本中较大的差异，应用哪些程序？答案：1.价值分析通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析以最低的总成本可靠地实现产品货服务的必要功能2.价值工程分类方法问题3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？1答：1、如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即品种法、分批法和分步法等。2、亚星集团是如何做的？亚星公司对主要原辅材料的价格，根据对倒

28、推测算成本的价格、上年实际采购的平均价格及上年最后一个月的平均价格进行分析而定。例如：某种物资1998年平均价格是248/吨，1998年12月平均价格为238元，而生产该产品的成本倒推最高限价不能突破250元，经分析为确保改种产品的目标，确定最高价为230元的目标诺基亚与爱立信的胜败抉择要点：在火灾发生后，从供应链管理角度分析减轻危机的应对措施。参考点：1向飞利浦公司表明芯片供应对手机制造商的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力：2重新设计芯片；3要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少4设计专门的快速生产计划。IBM的降低采购成本之道要点：按照广义采购成本的概念，

29、从功能上划分整体采购成本发生的过程。参考点：广义的采购成本-既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓

30、等等。4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。美国新湖公司的战略采购管理要点：说明与供应商建立战略联盟关系的过程参考点：1供应商评价：满意度模型2供应商改进：明确改进的目标；考核的指标，并得到供应商认可。3供应商合理化：考核供应商的产品质量、交货速度以及降低成本等各个环节4供应商结盟：关系的建立。莱郎士的供应商管理战略要点1：采购商与供应商联盟关系的层次。参考点：1初级采购战略联盟；2巾级采购战略联盟；3高级采购战略联盟。要点2：列举不适于建立联盟关系的情形。参考点：不适于建立与供应商的合作与联盟关系的情形主要有以下几种：(1)采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系；(2)合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会；(3)供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段；(4)采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；(5)联合开发产品可能引发关于所有权与知