人力资源战略规划复习资料Word格式.doc

1、强调战略是一种计谋，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。6、企业战略的三种思维模式及其相关案例P42（1）以资源为本的战略思想。以资源为本的战略思维认为，企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业的平均利润，原因在于能够比竞争对手更好的掌握和利用某些核心资源或者能力，并且能够比竞争对手更好的把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。案例：力拓（2）以竞争为本的战略思想。以竞争为本的战略思维认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用。华为（3）以顾客为本的战略思想。以顾客为本的战略思维认为，顾客是企业经营的核心，研究顾客需求和满足顾客要求是企业战略的出发

2、点。海尔7、企业战略与人力资源战略关系的实践形式P48（1）行政关系人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务没有什么联系的日常性行政管理工作，并且人力资源部门不参与企业战略的形成与实施，这样也使得企业战略难以有效地实施。（2）单向关系人力资源部门不参与企业战略制定，只是在战略执行过程中发挥重要作用。人力资源职能被排除在战略形成过程之外，这也从导致企业战略往往不能成功实施。（3）双向关系在战略形成过程中，人力资源部门的职能体现在三个按时间先后发生的步骤之中：人力资源部门被告知可能的企业战略选择;对配合企业战略的人力资源要求进行分析，并将结果报高层管理团队：形成企业战略决

3、策后，高层管理团队再将企业战略传达给人力资源部门，由人力资源部门设计执行企业战略的有关制度和方案。（4）一体化关系人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。8、人力资源管理者的角色P65（1）公司整体战略的制定者。人力资源管理者要为战略制定和执行中所有有关人力资本的问题提供解决方案，通过人力资源的有效管理，帮助公司持续获得竞争优势。（2）行政管理专家。人力资源管理者要不断开发设计高效率的人力资源操作系统，并将其优化为人力资源的服务过程。（3）员工激励者。人力资源管理者要充分地了解员工的各种需求，不断提高员工对企业的忠诚度，激

4、发员工潜能，在战略实施的过程中将员工的个人职业发展和企业的成长与发展联系起来。（4）变革推动者。人力资源管理者要在不断变化的企业经营环境中预测问题、诊断问题、分析问题、解决问题。9、供求预测的特点P75（1）预测是要在内部条件和外部环境的基础上做出的，必须符合现实情况：（2）预测是为企业的发展规划服务的，这是预测的目的；（3）应该选择恰当的预测技术，要考虑预测的科学性、经济性和可行性；（4）预测的内容包括未来人力资源的数量、质量、规模等。10、人力资源战略指导思想P112人力资源指导思想是指导战略制定和执行的基本思想。确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：（1） 以企业发展目标为导向。人力资

5、源战略的轴心应该是企业的发展目标，各项人力资源战略目标和规划措施都应该围绕企业发展目标加以开展。（2） 实现人力资源管理系统的整体优化。人力资源管理系统是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对诸功能模块要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，力求提高人力资源管理效率与效益。（3） 放眼长远，统筹未来。制定和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。（4） 以人为本。实现以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动员工的积极性，尊重员工的首创精神。11、人力资源结构规划P151人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、企业未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业

6、人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职位种类、职责及权限等，从而理顺各职位人员在企业发展中的地位、作用和相互关系，建立合理的人力资源结构框架，有利于分析企业各职种的业务能力状况。人力资源结构规划的关键是定岗。12、人力资源数量规划P152人力资源数量规划是依据企业战略和人力资源战略，以及未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各类职位人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源数量规划的关键是定编。13、德尔非法的工作程序P157确定调查目的，拟定调查提纲。首先必须确定目标，拟定出要求专家回答问

7、题的详细提纲，并同时向专家提供有关的背景材料，包括预测目的、期限，调查表填写方法及其他希望要求等说明。选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面的专家。以通信方式向各位专家发出调查表，征询意见。 对返回的意见进行归纳综合，定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，待三、四轮后意见比较集中时进行数据处理与综合，得出结果。每一轮的时间为7-10天，总共一个月左右即可得到大致结果。14、人力资源素质规划定义、核心P158（1）定义：人力资源素质规划就是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型，行为能力及行

8、为标准等，并根据企业的发展战略培育和提升企业人力资源的能力，促进员工与企业的共同进步。（2）核心：人力资源素质规划的实质是要通过规划的实施来培育企业的人力资源，并提升企业人力资源的能力，以满足企业发展的需要。（3）表现形式：人力资源素质规划有两种表现形式任职资格标准和胜任力模型。任职资格标准也称职业化标准，是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范、应具备的相关知识及经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺，体现企业战略对员工成长和发展的内在需求。胜任力模型采用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核

9、心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察和可指导的，并将对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。15、薪酬福利规划定义P192薪酬福利规划是指根据企业内外部环境的变化和企业的人力资源战略，为提高员工的工作绩效和激发员工的工作激情，而制定的面向未来的一系列薪酬福利政策、管理办法及实施措施。制定薪酬福利规划时必须要遵循外部竞争性、内部一致性和与员工贡献相符三个原则。16、薪酬福利结构由哪几部分组成？P194薪酬结构是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。这里所指的薪酬结构主要是工资结构。员工薪酬结构通常分为若干部分，如基本工资、岗位工资、绩效工资

10、、技能工资和辅助工资等。简答和论述1、跨文化人力资源整合策略P19跨文化人力资源战略整合，就是在人力资源管理国际化的过程中，以消除或减少由文化差异引起的文化冲突为根本目的，所实施的人力资源管理的具体战略，规划和管理活动的总和。跨文化人力资源战略整合的策略主要包括以下三种：（1）文化移植策略。母公司通过派遣高层管理人员和行政力量，将母公司的经营理念和管理方式等文化全盘移植到国外的子公司，让子公司的本地员工接受和适应母公司的文化。（2）文化嫁接策略。以母公司的企业文化作为国外子公司的主体文化，在此基础上，把子公司所在国的文化嫁接到母公司文化之上。（3）文化融合策略。不以母公司文化或所在国家文化作为

11、子公司的主体文化。而是根据子公司的战略目标，树立共同的价值观和愿景，通过跨文化沟通、培训等途径的系统作用，逐渐消除或减少员工之间的文化差异，达到异质文化的融合与和谐。2、人力资本的特点P22（1）人力资本以人为表现载体，人力资本的价值是为了培养、维持和提高人的劳动技能和劳动努力程度而投入的物品和 劳务中所包含的价值。（2）人力资本与非人力资本相比较，其最大特点是具有主观能动性。人力资本是经济发展的原始动力。（3）一个人所能拥有的人力资本相当有限，这种有限性主要来自一个人的体力、精力和生命周期等自然条件的约束。（4）人力资本的形成与效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起，人的年龄及其变化对人力资

12、本具有决定性影响。（5）人力资本是一种特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值。3、如何建立企业的竞争优势（附加案例）P51（1）遏制对手对资源的占有。如国美收购电器（2）限制对手的获取。如（3）阻止对手学习和模仿。4、企业人力资源现状分析P84（1）数量分析。人力资源数量分析的重点是探讨现有的人力资源数量是否与企业各部门的业务量相符合，也就是探讨现有人力资源配置是否最佳。要做到这一点，就必须测量各种业务所包含的工作量，以及处理某些工作的工作时间与人员需求。（2）人员类型分析。通过企业人员类型的分析，可以了解一个机构业务的重心所在。不同类型分类对应于不同的分析目的。按工作内容来分：业务人员、

13、技术人员、生产人员和管理人员按工作性质来分：直接人员和间接人员（3）年龄构成分析。分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计整个企业人员的年龄分配情况及员工平均年龄等。了解年龄结构旨在了解以下情况：企业人员是年轻化还是日趋老化；企业人员吸收新知识、新技术的能力；企业人员工作的体能负荷；工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。（4）职位构成分析。根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中的主管职位与非主管职位。可以显示企业中管理横幅的大小，以及部门与层次的多少。（5）工作人员素质分析。工作人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受的培训状况。一般而

14、言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低。5、收缩型战略下的人力资源战略P130（1）解雇富余人员。在收缩性战略的指导下，企业应该根据业务调整，对现有的人力资源进行结构性调整，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置，对富余的人员进行逐步分流处理，达到人员总量的平衡。收缩型战略指导下的企业在制定裁员计划时，要明确企业未来的战略，把符合未来战略需要的人才保留下来，淘汰不符合未来战略需要的人才（2）做好剩余员工的管理工作。关于未解雇员工的管理，主要解决提高员工安全感和工作士气的问题。企业必须制定“幸存者”管理战略。对于这些“幸存者”，人力资源部门必须花大量时间与其进行沟通，解释

15、公司现状、裁员原因。（3）提高培训的针对性和有效性。在人才储备和培养上变专门培养为岗位培养，变内部储备为外部储备，减少和停止岗位外的培训和训练，停止学历教育等。压缩培训规模，以内部培训为本，以业务技能培训为主。（4）控制人工成本总额。通过战略调整优化薪酬结构，提高人均产出，停止例行的加薪和额外的奖励，控制计划外福利开支。总之，严格控制人工成本总额。6、人力资源规划制定过程P146（1）收集分析信息资料。在进行人力资源规划时，必须对信息、资料进行认真的收集、研究。收集到各种信息资料后，需要进行信息资料的整理、分析工作，以便于企业对其所处环境、当前状况等问题进行全面了解，做出正确的判断。（2）预测

16、人力资源需求。在充分掌握信息资料的基础上，选择有效的预测方法，对企业未来一段时间内的人力资源需求情况进行预测。只有准确的预测出需求，才能为采取有效的措施实现供需平衡奠定基础。（3）预测人力资源供给。在充分掌握信息资料的基础上，选择有效的预测方法，从企业外部和内部两个方面，对企业在未来一段时间内的人力资源供给情况进行预测，做出科学准确的预测，为确定人员净需求量提供可靠的依据。（4）确定当前人员需求。根据人力资源需求与供给的预测，针对企业人力资源实际情况，确定企业在未来某一时期内对人员的需求状况，包括对人力资源数量、结构和素质的需求内容。（5）制定人力资源战略规划。根据企业的经营战略与目标，结合对

17、企业实际情况的分析，明确对企业人力资源规划的要求，制定企业人力资源战略规划。（6）制定人力资源业务规划。在上述步骤的基础上，按照人力资源规划的内容，分别制定相应的配套政策，编制各项业务规划，确定各项具体工作的实施方案。（7）人力资源规划的实施、评估、控制与调整。一旦行动方案获得批准，许可得到确立，应在企业中实施，按照方案开展具体工作，并对实施过程进行控制，对实施效果进行评估，将结果反馈到相关部门，进行人力资源规划的调整和修正。7、战略人力资源模型的三个部分P18战略人力资源管理模型主要由以下三个部分组成：一是人力资源管理实践系统，包括员工队伍建设、培训、报酬、评价、工作设计等内容。该系统一方面

18、应做到内部相互一致（横向整合），同时又与组织战略、文化及其他相关实践相匹配（纵向整合）。二是人力资本积累，包括组织战略要求的知识、技能、能力。三是组织成员关系和行为，包括心里契约、工作所要求的行为、自觉行为、组织公民身份等，这里强调人的意愿、认知和感情。它同时受人力资源管理实践系统和人力资本现有存量的影响。企业只有致力于这三个方面的持续建设和努力，才能获得持续的竞争优势。8、岗位设计应注意的问题P153（1）做到“因事设岗”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门的职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。（2）实行“整分合”。在企业组

19、织的整体规划下，应实现岗位的明确分工，又在分工基础上，实行有效的综合，使各岗位职责明确，上下左右之间也能同步协调，以发挥最大的企业效能。（3）贯彻“最少岗位”。既考虑到最大限度的节约人力资本，又要尽可能的缩短岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。（4）实施“规范化”。岗位名称及职责范围均应规范。对企业的脑力劳动岗位的规范不宜过细，应有创新的余地。（5）以“客户”导向。应该满足特定的内部和外部客户的需求。（6）注重“一般性”。应基于正常的情况考虑，不能基于例外情况。例如，考虑90%情况下这个岗位需要多少工作量和多大工作强度。9、构建胜任力模型流程可以分为以下几个

20、部分：P162（1）准备阶段。在建立胜任力模型之前，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工胜任力模型的基础，也是保证正确行动的前提。第一，明确企业战略，企业建立的胜任力模型必须源于企业战略；第二，明确与实施战略规划关键环节相关的核心职位有哪些，对关键的价值增值职位进行集中素质模型研究才是有价值的。（2）初建阶段。构建胜任力模型的流程主要有两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。这是一项基础性的、花费时间较长的，但对于胜任力模型的建立却是非常核心与重要的工作，其中涉及的技术和方法也较多。胜任力的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。

21、第二阶段通常包含一个对能力素质模型的评估和确认过程。这个过程不仅要从专业角度把握系统内部不同级别人员在素质上的差异性，解决系统内部结构合理性的问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间俄素质层次与结构的匹配性，从而在整体上兼顾对员胜任力的要求。对于那些比较成熟的行业（如金融、电信、汽车等），企业还可以选择所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对胜任力模型进行标杆检验，促进或强化企业核心竞争力。胜任力的初建可以细分为五个步骤：选定关键职位；明确关键职位的绩效标准；分析任务要素；信息整理；建立初步模型。初步模型包含特定的素质要素，每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附

22、加详细解释和行为事件访谈资料的标识示例。（3）确认阶段。在胜任力模型框架形成之后，还要对该模型进行评估和确认。在这项工作中，应该确认该职位胜任力模型中的素质要素是否驱动任职者达到高绩效的关键因素，确认对素质要素的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。一方面，这种修正方式能够使胜任力模型更具有实践意义和可操作性，并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识和理解，从儿通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。另一方面，可以通过胜任力模型的实践运用来检验胜任力模型的有效性。（4）应用阶段。 从组织角度看，胜任力模型对提升只只的核心能

23、力、进行组织变革、建设高效文化具有重要意义，有利于企业进行人力资源存量分析，了解企业的人力资源状况。从企业的角度看，胜任力模型可以明确当前能力储备与未来要求之间的差距，建立一套标杆参照体系；帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势做出贡献的员工；可以更加有效的组织人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对企业经营影响最大的能力培训和发展，建立能力发展的阶梯；便于企业内部人员的横向流动与发展；可以更加有效的进行员工职业发展通道的规划。从员工角度看，胜任力模型为员工指明了努力的方向，激励员工提升工作技能的行为，可以帮助员工更好的提高个人绩效，了解并实践与企业经营战

24、略相一致的人力资源管理体系。从政府机关的角度来看，胜任力模型也是非常重要的。随着世界经济一体化和我国加入WTO进程的深入，人才问题成为我国发展经济、增强综合国力的重要问题，引起了党中央的高度重视。10、实施企业接班人计划的注意事项P168（1）确定组织需求人才的能力。确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者和领导者，因此他所具备的能力必须符合企业的战略要求。（2）注意运用评估工具对潜在候选人进行评估。对潜在候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的工具包括绩效考核的数据，还可以运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测

25、试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某短时间内的绩效水平、改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。（3）要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划。企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展及胜任未来职位要求的各种专业知识和能力。要为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，通过双重的压力及动力是真正与秀的未来使真正优秀俄未来领导人脱颖而出。（4）关注职位空缺及候选人的接班人的发展情况。企业接班人的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的

26、人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。（5）继任并非选择组织领导人的终点。企业接班人计划并不以找到组织未来的领导者为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作并行使职权的那一刻。11、招聘规划的要点P181（1）确定招聘目标。招聘规划要随着人力资源需求的不同而调整，但其基本要求是要达到人与事的配合，即因事设人，而不是因人设事。具体而言，招聘目标大致有如下几项：1） 确定未来人力资源需求。即针对未来业务发展的需要及企业所处环境的变化，在人力资源传略规划的基础上，通过对人力资源数量、结构、素质规划等内容的分析，确定完成各项业务的人力资源需求。2） 决定需

27、要招聘的人力资源类别及数量。将上述的人力资源需求与供给相结合，以拟定需要招聘的人力资源的类别和数量。3） 拟定招聘策略。根据招聘的对象，确定招聘策略。（2）选择招聘渠道。招聘渠道有外部和内部招聘两种。内外部招聘各有优缺点。实践中，一般优先考虑内部招聘，有时需要选择内外部相结合的方式，有时还需要以外部招聘为主。这主要取决与企业的业务性质、拟招聘人员的数量、结构和素质要求以及费用预算等。在招聘规划中，要通过对各种渠道的比较分析，确定选择招聘渠道的方案。4） 内部招聘。企业的岗位空缺可以通过内部招聘的方式来补充。其特点是费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快

28、进入工作状态，而且可以在内部培养出多能的复合型人才，其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限，易近亲繁殖，形成派系，组织决策是缺乏差异化的建议，不利于管理创新与变革。通常这种方式用于那些对人员忠诚度要求比较高、比较重要且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人员的晋升、调动、轮岗等环节。5） 外部招聘。外部招聘也称社会招聘，她往往是在内部招聘不能满足企业需要，特别是在企业处于创业期、快速成长期、或企业因产业结构调整而需要大批人才时，将实现转向社会的人力资源市场，通过外部招聘渠道来吸引所需人员。（3）选择甄选方案。甄选的目的在于进一步获得应征者的详细资料，并加以评估，一是企业能够招聘到合适的

29、人才。选择甄选方案的主要工作内容包括：选择甄选方案的程序、标准和方法。1） 选择甄选程序。甄选的程序因企业的规模、管理理念、工作类型及管理者的风格的不同而有所差异。企业常用的甄选程序包括：确定甄选标准；选择甄选方案；甄选前的准备；审查应聘者的资料；测试；面试；体检；发出录取通知；试用考察；正式录用。企业要根据招聘目标，招聘渠道等实际情况确定具体的甄选程序。2） 确定甄选标准。甄选标准分为三大类：生理标准、技能标准、心理标准。生理标准主要指年龄、健康等标准，可根据工作的特殊需要，增加相应标准。可以通过应聘申请表、体检报告筛除不符合生理标准的求职者，对于一些特殊标准，还要增加相相应测试。技能标准是指学历、专业、资格证书、工作经验、工作能力等标准，根据岗位需要制定。主要技能的相关内容已体现在应聘申请表上，企业的主要任务是审核内容是否真实