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1、 andconstruction project management, cost control, schedule control and quality controlproblems in analysis and argumentation. Key word: BuildingConstruction ManagementProject Management innovation and cost control, schedule control, quality control 目 录摘 要（Abstract）1 绪论 11.1 建筑工程施工管理的基本内涵 12 建筑工程施工管

2、理的探析 22.1 施工管理的的内容与特点 22.2 施工管理的现状分析 32.3 施工管理的相关对策分析 42.4 建筑施工项目管理创新的必要性 52.5 施工组织设计的内容和编制方法 73 建筑工程施工项目管理的控制措施 103.1 工程项目管理的成本控制 103.1.1 工程项目成本管理中存在的主要问题 103.1.2 工程项目成本管理的控制与对策 113.2 工程项目管理的进度控制 143.2.1 工程项目进度管理中存在的主要问题 143.2.2 工程项目进度管理的控制与对策 153.3 工程项目管理的质量控制 183.3.1 工程项目质量管理中存在的主要问题 183.3.2 工程项目

3、质量管理的控制与对策 194 结论 225 参考文献 23呼伦贝尔学院 建筑工程施工管理研究1.绪论中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得

4、越来越重要。1.1建筑工程施工管理的基本内涵建筑工程施工管理是一个复杂的过程，而施工阶段的管理是整个工程项目管理的关键，其管理的好坏，对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响。而施工企业承担了此阶段的主要任务，所以，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。因此行内对施工项目管理一般定义为施工项目管理即是由建筑施工企业对施工项目进行的管理。2. 建筑工程项目施工管理的探析2.1 施工管理的内容与特点2.1.1施工管理的内容按照我国的建设程序，建筑工程施工管理的寿命周期可以分为五个阶段:招标签约阶段、施工准备阶段、施工实施阶段、竣工验交阶段和保修阶段，在这五阶

5、段中，施工管理的内容可以概括为一个规划，四控四管一协调（1）一个规划:编制施工项目管理规划建设单位组织招投标，施工企业管理层编制项目管理规划大纲，作为投标书的重要内容之一和中标施工到保修的全面的纲领性规划;在开工前，施工单位编制项目管理实施规划提交给甲方和监理项目部，项目管理实施规划是对施工管理从开工到竣工验收进行指导的实施性文件。（2）四控:在项目实施过程中，对进度、质量、成本和安全进行控制，以实现项目的各种约束条件。（3）四管:生产要素管理、合同管理、信息管理和施工现场管理。（4）一协调:组织协调是对施工过程中各单位之间、各单位内部关系进行有序一协调，减少施工中各类矛盾的发生，为施工创造宽

6、松的内外环境。2.1.2施工管理的特点1、施工管理的对象是施工阶段的施工系统。施工管理的对象是施工系统，施工系统是指一个建筑项目中所有的建筑工人以及相关的资金、机械、材料和工人所处的环境条件组成的系统，它形成于投标阶段，存在于施工阶段，消亡于竣工日期。2、施工管理是在合理工期内的连续活动。工程项目有自己的合理工期，发包方不能任意压缩，在合理工期内，管理活动是一个连续的过程，这也方便了对存在于合理工期内的施工系统进行数学模拟。3、施工管理要求强化组织协调工作。施工管理过程涉及到施工单位、监理单位、建设单位，国家质量监督部门和国家安全检查部门以及社会行政部门等等，这些都对施工管理活动存在或多或少的

7、影响，因此，施工管理活动要强化组织协调工作。2.2 施工管理的现状分析我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响, 仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。这一点在国内大型企业体现的尤为明显。 2.2.1管理模式现状分析传统的施工管理模式分为两种，随机化施工管理模式和制度化施工管理模式。工程指挥部模式属于随机化施工管理模式。在工程施工过程中，以政府为主导建立工程建设指挥部，全面组织工程建设的实施。指挥部将工程切块分包，用行政代替管理，统一调度

8、，负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制。工程指挥部可以任意干预工程建设的每一个过程来体现国家的意志，它的核心思想是计划指导，它不符合市场经济的建立工程指挥部，以利润为导向的竞争法则。控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期

9、稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。2.2.2人员素质现状分析我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员较为缺少。特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一

10、部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。2.3施工管理的相关对策 2.3.1改革管理模式 管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。1、管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一

11、个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。2、管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。3、管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计

12、划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。2.3.2提高人员素质 虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。基于一线

13、操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。2.4建筑施工项目管理创新的必要性建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显

14、的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。2.4.1创新的必然性1、施工项目管理创新是现代企业建设的需要。建筑施工企业在招投标制度下,推向了市场,人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强,克服了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想观念。生存发展靠市场、靠自己的观念已形成。在看到改革开放取得成果的同时,冷静思考一下,建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化,建筑市场体制不规范、机制不健

15、全、不灵活。建筑施工企业建立现代企业管理制度的出发点应该是不断创新、不断完善项目管理,而施工项目管理能否全面、顺利实施,解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清,激励不够,约束不严,不确定因素过多等,严重影响着项目管理的正常实施,必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。2、施工项目管理创新是时代的要求。没有创新就没有发展。“改革、创新、发展”一体化,己成为我国长期坚持的基本战略。创新是企业的灵魂,创新思维是企业领先一步的基础。施工项目管理推行十几年,时适应、时阻碍生产力发展。如何建立适应生产力发展的需要,适应市场需要,适应企业发展及品牌提升的施工项目管

16、理模式,努力走一条“改革、创新、发展”的一体化道路,是建筑施工企业急需面对的一项艰巨而关键的任务,只有不断创新才能使施工项目管理具有强大的生命力。创新要以企业为主体,以市场为导向。时代的发展,迫切要求建筑企业施工项目管理创新。2.4.2创新原则施工项目管理的创新要适应生产力的发展。生产力发展的水平不同,对管理模式的要求也不同。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期,劳动对象是要靠市场竞争才能获得,如果在竞争中失败,得不到劳动对象,生产力诸要素就不能组合,潜在的生产力就不能发挥和转化,这就意味着被市场淘汰,这是十分残酷的现实;劳动者是生产力三

17、要素的灵魂,是获得劳动对象,掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下,对劳动者素质要求越来越高;在当今,“高、新、大”（技术含量高、设备新、产量大）设备、器具的使用,工程成本在劳动工具中的凝结就越多,它已成为关注的焦点,要使生产力三要素很好、有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。2.4.3创新方案1、观念创新。施工项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视,企业要加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维对企业进行管理,企业管理者应激励创新,不断提高全体员工的积极性和主动性。施工项目管理的创新方案,并不是要固定某一种模式,而是要不断寻

18、求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑施工管理模式。创新方案要结合建筑施工企业的实际情况和施工项目管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。2、体制创新。对建筑施工企业施工项目管理组织机构创新后,必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期是合同履约期,项目部不再仅仅是企业的派出机构,而是把项目部变成分公司,建立起现代企业管理制度。第一,要确立责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰。第二,要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。这样项目部才能真正走向市场,自主经营,

19、自负盈亏,独立地承担法人责任。第三,形成科学的法人治理结构,形成来自企业的激励和约束。项目部分公司要认真执行合同,切实抓好质量、进度、安全、成本的控制,同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自企业的激励和约束。3、机制创新。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力,牢牢地占据已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力,而企业的实力来源于项目部的社会效益和经济效益,市场机遇的判断和捕捉能力来源于项目部及时准确的信息和良好的信誉,因此要加强项目部的建设,提高其赢利水平、社会形象、市场敏感

20、性,必须对其建立激励机制,鼓励各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境。还必须对其建立约束机制,约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。4、技术创新。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备,采用新的生产方式和管理模式,提高产品质量和市场竞争力,占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下,才能得以顺利实施,才能保证施工的质量和进度,才能获取最大经济效益;而且只有掌握了相关的核心技术拥有自主知识产权的成果,才能占领相应市场,使企业立于不败之地,同时技术创新还为体制创新、机制创新提供支持和保障,是施工项目管理创新的基础。总之,建筑施工项目管理创新对建筑施工

21、企业的生存与发展起着越来越重要的作用,项目部作为企业的派出机构是企业的分公司,是企业的缩影,代表着企业的形象,体现着企业的实力,是企业在市场的触点,是企业获得经济效益和社会效益的源泉,因此施工项目管理的有效运行是建筑施工企业的生命。唯有创新才能有前途,才能有发展。2.5施工组织设计的内容和编制方法编制科学施工组织设计是实施施工管理的纲领性文件, 是对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制前瞻性判断，因此必须紧密结合施工现场的实际,认真加以编制,对整个工程的现场布置、人员安排、施工进度计划表、平面布置图等要经过严谨的计算和合理的安排。施工组织设计主要内容有：1、封面：要含有编制单位、负责人、编制

22、人、编制时间。2、目录：有页码、应细分层次，重点章节可列出三级目录，要章节层次明晰。3、编制依据：招标文件、建设文件、工程现场勘察和技术经济资料、类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关的技术规定；企业标准及现有资源。4、工程概况：项目概况，工程地区的自然、技术经济条件，其他诸如主要设备、特殊物资供应，参加施工各单位生产能力和技术水平情况，建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议和协议；土地片用范围和居民搬迁情况等。5、工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案，此部分应当详细。6、施工部署：含确定

23、工程开展程序，拟定主要工程项目的施工方案，明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工程计划等内容。总体施工工序流程是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的，确定施工顺序的原则有：在保证工期的前提下，分期分批施工。一般应按先地下、后地上，先深后浅，先主干后支线的原则进行安排。施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调，促进均衡施工。划分施工阶段，确定各部门与各专业化队伍之间的分工协作关系与施工要求，合理确定每个交工系统及其单项工程的控制工期，它们之间的施工顺序和搭接关系。按本身情况确定合理统筹优化劳动力使用计划。施工机械设备

24、，供水供电和资金使用计划给出定性和定量的分析计算过程，施工准备、技术准备、物资准备等几个方面。7、施工平面布置：施工平面布置图的优劣比较，一般落脚点在施工用地面积，场地利用率，场内运输情况，临时建筑面积，临时道路和各种管线长度，是否符合劳动保护、安全、防火、卫生、环保等方面的规定等几个方面的内容，施工的进场路线图清晰；另外，施工作为一个动态的过程，施工平面的布置也不是一成不变的，要按照施工不同阶段根据具体情况适时的变动平面布置。8、主要施工方案及工艺：据工程实际予以细化，要有详图、工艺流程，针对不同情况，说明注意事项，增强针对性，提高可执行性。对于质量控制的重点工序，应重点加以说明。对于关系工

25、程质量的工序要强调工作结果的检验。9冬雨季的施工方案要与施工进度计划相结合来进行编写，相对应的施工项目和施工日期对应起来编制季节性施工方案。10安全生产部分可以从安全教育、现场生产管理、生活安全管理、设备资料管理等几个方面分别加以说明。11施工进度计划：从组织制度、工程计划、环境、技术等角度提出进度保证措施，建议着重说明切实可行的技术准备计划、材料设备使用计划、承包和专业分包计划等人材物使用分配情况。12质量保证：有目标有体系，有具体的管理措施、技术措施、检测措施，质量预防措施。13安全保证：有目标有体系，有具体的管理措施、技术措施、检测措施，安全预防措施。14应急措施应详细加以说明。15要对

26、履约、农民工工资的问题加以阐述。3. 建筑工程施工项目管理的控制措施建筑工程项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。建筑工程项目施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。鉴于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必

27、须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。3.1施工项目管理的成本控制施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，是在工程项目实施过程中，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。3.1.1工程项目成本管理中存在的主要问题1、 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制

28、才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在