信息系统项目管理师高级九大知识点2Word格式.docx

1、建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请 6、整体变更控制工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物 2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产（已更新）二、 项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项

2、目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。企业环境因素组织过程资产；项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）（4）项目范围管理计划（5）批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法（4）项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求（3）项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述

3、了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。项目范围说明书项目范围管理计划（4） 批准的变更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认项目范围说明书项目范围管理计划WBS 和WBS 字典可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告6、批准的变更需求7、工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范

4、围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）三、 项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单发起的变更2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。1、活

5、动清单,即在活动定义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法2、箭线图法 3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更3、活动资源估算 3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法 替换方案确定 公开的估算数据 估算软件 自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算。 1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、

6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间活动历时估算结果 活动清单、属性（更新）5、制订进度计划1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；8、项目管理计划 1、进度网络分析；2、关键路径法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性

7、更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；四、 项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算2、组织过程资产；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）；1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费

8、率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算1、目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划；成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、

9、项目管理软件；6、偏差管理；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目管理计划（新）四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV 已完成的EV； ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）五、 项目质量管理1、质

10、量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 组织过程资产 环境何组织因素成本/效益分析 基准分析：实验设计质量成本质量管理计划质量度量指标 质量检查单 过程改进计划项目管理计划（更新） 2、质量保证。质量管理计划 质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准） 过程改进计划 工作绩效信息 变更请求 质量控制测量 质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析 质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析） 基准分析 请求的变更 建议的纠正措施 组织

11、过程资产（更新） 项目管理计划（更新）3、质量控制。质度量标准 质量检查表 工作绩效信息 已批准的变更请求 产品、服务和结果1、检查；2、控制图；3、帕累托图；4、抽样统计；5、流程图（鱼刺图）；6、趋势分析；7、缺陷修复审查；1、建议的纠正措施 2、建议的预防措施3、请求的变更 4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新） 7、质量控制质度量 8、组织过程资产（更新）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落

12、入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。六、 人力资源管理1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1、人力资源计划编制活动资源估计环境和组织因素项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模板人际网络组织理论：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划：人员配备管理计划环境的和组织因素组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性1 项目人员分配 2 人员配备管理计划一般管理技能 培训 团队建设活动基本原则同地办公（集中）认可和奖励团队绩效评估（

13、提高人个技能；提高团队能力；较低的员工流动率）角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告组织过程资产观察和对话项目绩效评估冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）问题日志人员配备管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）七、 项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1、沟通计划编制组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书） 项目干系人分析 沟通需求分析沟通技术 1、 沟通管理计划2、信息分发。工作绩效信息 沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通） 2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训更新的项目管理计划

14、 组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）、项目管理计划预测 已批准的变更请求 可交付物信息表示工具 绩效信息收集和编辑 状态评审会议绩效报告 预测 需求变更 更新的项目管理计划 建议的纠正措施 组织过程资产 项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产1、沟通方法2、问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的

15、化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5 抑制和控制潜在冲突 ）八、 项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制 项目范围说明书 组织过程资产环境和组织因素1、 计划会方法论；角色和职责；预算 制订时间表；风险类别；风险概率和影响力的定义；概率及影响矩阵 已修订的项目干系人对风险的容忍度；报告的格式；跟踪2、风险识别项目章程 ； 项

16、目范围说明书； 项目管理计划； 组织过程资产；环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技术；3、检查表；4、假设分析；5、图解技术；1、风险记录；2、项目管理计划3、定性风险分析（包括风险管理计划、风险记录） 组织过程资产；工作绩效信息 项目范围说明1 风险概率及影响评估；概率-影响矩阵 风险数据质量评估；风险种类 风险紧急度评估 1、风险记录（新）4、定量风险分析组织过程资产 风险记录 1 数据收集和表示技术 访谈概率分布专家判断 2 定量风险分析和建模技术 灵敏度分析 期望货币价值分析（EMV）决策树分析 建模和仿真 更新的风险记录 项目可能性分析 实现成本和进度目标的可能性 已量化风险优

17、先级列表 定量风险分析结果中的趋势 5、风险应对计划编制风险管理计划；风险记录 1、负面风险（威胁）的应对策略（避免、转移、减轻）2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、 风险记录（新）2、 风险相关合同协议6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估；5、预留管理1、纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产；九、 项目采购管理1、采

18、购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾1、采购计划编制项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；工作分解结构和字典；环境因素和组织因素；组织过程资产；风险记录 自制/外购分析；专家判断 合同类型采购管理计划；工作说明书（SOW） 自制/外购决定；项目管理计划（新）2、编制合同自制/外购决定标准表格 1、采购文档；2、评估标准；3、工作说明书（新）3、招标1、 采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书4、供方选择建议书；评估标准；组织过程资产 风险数据库；风险相关的合同协议 合格卖方清单；采购文件包 1、加权系统；2、独立核算3、筛选系统；4、合同谈判1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划；4、资源可用性；5、合同管理合同 绩效报告 已批准的变更申请 选择供方合同变更控制系统 买方主持的绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统组织过程资产（更新） 信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；请求的变更 建议的纠正措施 合同文件 合同文件 合同收尾过程过程审计 记录管理系统合同文件（管理收尾） 正式验收和收尾 经验教训