信息化实施管理制度Word格式.docx

1、质量项目活动参与迟到、早退20元/次2缺勤100元3项目资源保证未按要求保证人员数量100元/人对部门负责人考核4未按要求保证人员时间100元/人.天5数据准确未按时提供要求数据106提供数据错误10元/个7录入数据错误 8项目计划进度按时完成项目计划任务影响项目作业进度计划13天，但不影响其它计划项目的。100元/天9影响项目作业进度计划3天以上，但不影响其它计划项目的150元/天部门负责人承担120元/天，项目执行小组组长责任30元/天影响项目阶段性进程200部门负责人承担160元/天；项目执行小组组长承担40元/天11影响项目总体上线计划进程按项目管理责任制考核12项目计划完成质量到达项

2、目质量要求造成本单位项目工作局部返工30元/项13造成本单位项目工作大量返工50元/项部门负责人承担40元/天；项目执行小组组长承担10元/天14造成项目工作上线不成功或未按期上线按项目管理责任制15项目配合保证相关单位项目工作因自身原因影响其它相关项目工作计划进度13天16因自身原因影响其它相关项目工作计划进度3天以上17因自身原因影响其它项目工作的返工或增加工作量200元/项18执行力严格执行项目实施中形成的项目规定、决定拖延执行10019不执行注：未标明考核对象拦的考核对象为：全体人员。考核方法、奖金金额和分配比例根据关键节点合理分配，预算奖励资金的70%固定考核发放培训阶段10%、数据

3、准备阶段40%、上线阶段20%，30%由执行小组根据参与人员的日常表现每月进行分配。一、日常出勤：项目加班按12元/小时进行奖励。二、按阶段进行奖励：1.培训阶段考核 1.1 培训考试按每次的考试试卷成绩排列名次，总计奖金：3500元。一等奖1名：500元/人；二等奖2名：400元/人；三等奖3名：300元/人；鼓励奖假设干名：100元。1.2考试成绩低于60分者，给予一次补考时机，但不列入奖励范围，如继续考核不合格，负激励300元，再不合格，激励翻倍。2.基本数据准备、输入、查核、修正阶段考核2.1 成立专门的数据小组，由新学生组成，总人数9人；2.2 评核方式：数据输入准确率高、速度快、按

4、规定时间完成；2.3 评核监督：鼎捷软件公司参谋、信息化执行小组成员；2.4 奖金分配比例：5000元1000元/人；800元/人；300元3. 模拟上线和正式上线阶段考核3.1 按上线参与部门分配奖金；3.2 评核方式：按模拟上线和正式上线的运行情况评核；3.3 评核监督：鼎捷软件公司参谋、信息化执行小组成员3.4 奖金分配比例：20000元5000元/部；3000元/部；2000元/部；1000元2.2 职责与流程决策小组副组长负责对执行小组组长进行考核。执行小组组长负责对执行小组副组长及专业组组长部门负责人的日常考核。专业组组长部门负责人负责对其组员部门人员进行考核。在实施工作同步开展的

5、过程中，组长或组员完全有可能受到两个以上负责人的考核，所有考核结果都对该组长或组员有效。考核争议结果提交考核委员会仲裁，考核委员会决策小组成员组成。日常考核要求综合部文档管理员负责记录项目实施过程中各相关人员的项目工作质量和项目计划完成情况，对与考核内容相关的各项工作的执行、完成情况进行检查。并依据检查记录，对照考核标准，要实行每周评价考核、汇总。每周一完成上周的日常考评工作。经执行小组组长审核后公布评价考核结果。文档管理员每月5日完成各项考评情况的月度汇总，填写信息化项目日常管理考核汇总表，经执行小组组长审核决策小组副组长审批后公布评价考核结果。人事部根据考核结果直接从被考核人员的工资中扣除

6、。激励资金根据公司即时激励制度执行。2.3 责任考核为提高信息化项目管理的主动性和有效性，保证信息化项目的成功实施，特制订本责任制。1、责任对象与信息化项目相关的项目组成员、实施组成员及相关部门领导、职工。2、职责项目专业组部门对管辖范围内信息化项目实施全面负责，并下级人员的工作进行检查、监督、考核。对所负责的部分的工作质量负责。3、项目专业组部门责任保证项目实施所需资源人力、物力、数据、时间等；全力参与、支持项目实施所需的业务流程优化和组织变革；保证分管模块的项目实施按计划进行；保证所涉及模块的项目数据与操作的正确性；严格执行项目有关规定和决定。4、项目责任考核方法信息化项目实施过程中，对未

7、履行项目责任，出现以下情况者，将对责任人给予处罚。1）影响项目总体上线计划；2）异常情况造成项目费用增加；3）造成项目较大工作量返工；4）造成项目失败。项目责任考核最高处罚金额可到达个人年收入的20%，直至给予行政处罚。项目责任考核由信息化项目决策小组与执行小组组长根据问题严重程度提出考核意见，鼎捷软件公司的项目经理确认，公司总经理批准执行。有关事项说明1）项目总体上线计划进度以项目计划所确定的上线时间为考核点；2）异常情况造成项目费用增加指因未履行项目责任造成公司为项目需额外支出的费用；3）项目较大工作量返工指因未履行项目责任造成的5人天以上的返工；4）项目失败指系统上线后无法正常运行。5、

8、奖励与补贴公司在信息化项目实施中有15-20万元预算奖励资金，用于奖励在信息化项目实施中，奖励工作表现和实际奉献优秀的职工。第三章 项目任务计划管理3.1 内容任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目的总体计划将在信息化项目上线甘特图中初步确定，包括时间、交付成果和里程碑。因此，任务管理主要是明确总体计划下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以每周工作计划表的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：编制周工作计划。项目工作小结，说明未完成原因及改良建议。工作

9、量统计、质量检查。3.2 每周工作计划项目工作计划必须按周来制定，其编制依据是总体计划和上阶段的实施进展状态。工作任务的描述必须清晰、任务分配必须落实到明确的责任人。每周的项目例会上必须讨论分析各责任人工作计划的完成情况,并一致确定下周的详细工作计划和下下周的初步计划。项目工作计划由项目执行小组制定。为保证项目计划的高度沟通，在进入系统模拟阶段后，形成每日早例会制度，在每个工作日开始的半个小时内进行，重点明确当日的工作安排。3.3 项目计划的变更项目计划的变更原则上只允许进度提前，其比较的基准是项目总体计划和周计划。对于未按计划完成工作的项目组人员，将按照本制度的考核规定执行。并在周计划中分析

10、差异和提出改良措施。3.4 相关附件附件二：山东XXXXX信息化项目上线甘特图待定第四章 项目文档管理4.1 文档管理员1、文档管理员负责文档管理标准的制定及文件权限表的制定，负责归档文件，并保证文档管理标准的贯彻执行。2、对于项目相关文档，项目组人员必须及时提交归档，否则文档管理员有权向其索要。3、文档管理员应每周对文档归档情况进行检查，保证项目文档完整。4、文档管理员每周对项目组人员是否按时、准确归档进行考评，此评分影响该项目组人员的最终考评。5、任何人假设要归档文件必须严格遵从文件命名标准，否则文档管理员有权将文档退回，令其修改文件名称，直至符合命名标准才允许归档。4.2 文档命名标准1

11、、标准属性-主题- 版本（X.X） - 日期（YYMMDD）,说明此文件属于信息化业务流程类文档，此文档的主题是采购下单，表示此为采购下单的信息化业务流程，此文档的版本是第一版，再后面横杠后标示的是该文档创建于2005年8月20日。2、解释日期：格式为年月日，形如050820属性：根据文件类别有17个可选择项目，他们是日会议纪要：见会议纪要模版 周会议纪要：见会议纪要模板其他会议纪要：周项目计划：记载周计划的文档现状调研流程: 记载现状业务流程文档信息化业务流程：记载信息化业务流程文档会议通知: 见会议通知模版问题列表: 记载项目过程中遇到问题的文档，见问题列表模版电脑管理: 记载软硬件及网络

12、构成技术文档培训课件: 记载所有参加培训人员的课件及文档宣传材料: 记载所有宣传性文档参考资料: 包括其它企业案例、有关理论文档等项目汇报: 项目汇报相关文件项目管理: 项目管理的相关文件操作手册：记载所有最终用户的操作手册及作业指导书项目模板: 项目管理中提供的文件模板，见本节相关附件阶段成果：规定的提交成果主题：表示文章的主题词版本：用X.X 表示 4.3 文档管理流程1、阶段性成果文档管理流程2、过程文档管理流程4.4 文档服务器管理1、文档服务器管理员负责对存储文档的文件的维护，负责文件目录的创建及权限设置。2、文件服务器目录结构阶段文档：同各阶段的实施密切相关的技术文档，在各阶段提交

13、或者交付给项目组的实施成果文档；由于各阶段实施工作内容的差异，因此在项目准备、上线计划、系统实现、最后准备、上线支持这五个文件夹内，将会随着项目的进展新添其他子文件夹。项目管理：同实施全过程密切相关的管理性文档，具体指制度文档以及由制度文档派生的其他文档。培训文档：实施方咨询参谋提供的公开课程文档及与培训文档相关的附件。参考文档：实施双方相互提供的参考资料。3、权限管理 文件夹部门阶段文档项目管理培训合同其他参考技术部工艺部浇注事业部市场部采购部制造部质检部财务部 综合部4.5 相关附件文件模板一览表：模板名称早会记录模板周会记录模板其他会议记录模板阶段会议记录模板流程描述模板流程说明模板变更

14、报告模板测试报告模板报表需求定义模板岗位职责设计模板接口需求定义模板风险和争议报告模板问题报告模板会议通知模板阶段成果确认报告模板进度报告模板周工作计划模板培训计划模板配置文档模板20报表开发文档模板21WORD版成果文档模板22PPT版成果文档模板23用户操作手册模板24静态数据收集模板25动态数据收集模板26集成测试数据模板27文件归档模板28文件收集模板第五章 项目控制与报告5.1 控制与报告管理标准流程项目控制和报告流程用于确定项目实施范围和方法、变更管理和风险控制等，并按照项目总体计划进行实施状态的对外报告。主要包括：风险和争议管理流程变更控制流程问题管理流程进程控制流程5.2 风险

15、和争议管理可能影响到项目成功的风险因素应在项目实施开始前做充分的估计。本风险和争议管理流程将适用于任何在实施过程中产生的风险和争议，并采用日志管理在项目进度会议上予以讨论。在实施过程中，有些风险因素的缓解超越了项目组的能力范围，以下的流程确定了如何记录这些问题及其相应的措施。1.详细记录风险和争议问题每一个项目组成员都可以/有责任提出争议问题和揭示潜在的实施风险，并及时填报风险和争议报告；项目经理应及时对提出的问题进行调研并确定后续措施以防止风险和争议影响项目的进程。对于超越项目执行组权限之外的任何问题，应及时上报项目总监。2.问题解决与风险防范对较为复杂的问题，问题的解决过程应予以详细的记录

16、；对有可选方案的问题，必须对各种情况进行讨论和记录，以便质量控制和检查；在解决措施中应对可能的实施进度和成本的影响进行充分的估计；项目经理应讨论并形成推荐解决方案；所有的对策或推荐方案应在项目进度会议上审阅并形成变更申请或转换为问题报告等；如果需要作为变更控制的，则风险报告将作为变更报告的附件资料；如果问题的解决不影响服务合同范围的，项目经理可以直接签署解决方案；如果变更的内容超越了合同规定的范围，则应填写问题报告和变更报告，交实施方公司咨询总监和质量管理部门，经审核批准后由双方项目经理签署生效。如果没有按合同实施，也属于变更，需要山东XXXXX公司领导、项目经理批准。如果不采取任何措施的，必

17、须说明详细的理由。5.3 变更控制1. 变更控制流程主要明确：任何的对项目合同和本管理计划中已确定的范围、时间和成本的调整和背离，均须遵循本流程；当签署同意变更申请，也表示同意对相关的成本、范围或实施进度的调整；变更申请的审批权限为双方的项目经理。2.申请变更变更请求可以由实施方咨询参谋或山东XXXXX项目组成员提出；双方项目组的相关责任人应根据变更请求：及时填报变更报告并由项目经理指定人员进行调研；项目经理登记变更控制表；就可能的变更及影响进行讨论、或就不予变更的影响进行分析；提出推荐的变更方案；变更报告原件归档保存；项目组协商是否进行变更并获得签字授权，如果变更申请未被核准，项目经理必须同

18、实施方项目经理讨论并记录异议。3.监控变更只有当变更申请被核准后，后续的工作才能开始；项目经理必须按变更申请调整项目进度计划并在项目进度会议上加以说明；当相关的变更工作完成后，项目经理必须签署以表示变更请求及其相关工作已被完成。5.4 项目进程控制项目的进程控制主要通过例会制度来保证。每周的周六应召开一次周会，在每周的项目例会上，应分析上周计划的执行情况，并对照原计划进行差异分析，落实实现原进度的措施，并对造成计划拖延的责任人依据本管理制度的规定进行考核。阶段性的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。阶段会议由实施方项

19、目经理根据实际项目进度召集。双方的项目经理应提交项目进程报告至项目总经理。第六章 项目质量管理6.1 质量管理标准流程本章节主要明确项目进程的质量管理项目审计和交付成果的质量管理文档检查流程、以及系统的测试管理工作标准等。6.2 方案审计方案审计是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据、对所作的各种技术方案进行评估，并提交评估报告。所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般包括：会计核算、财务管理、物料管理、生产计划管理等方面的功能方案检查；整个项目中要用到和已用到的操作系统技术、数据库及其工具技术、客 户化相关技术等方面的审计；整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和

20、财务数据流程是否实现了闭环作业等。文档检查将纳入项目总体计划安排之中，由实施方咨询实施部门负责独立的评估并最终提交评估报告至双方项目经理和项目指导委员会。原则上文档检查主要在业务蓝图设计、集成测试和上线切换阶段执行。6.3 项目审计1项目质量审计内容包括：项目计划及项目管理审计实施方法论审计项目风险及健康性审计2.项目质量审计分为三个层次：项目质量控制小组：主要定期或不定期针对项目进度、项目计划、文档完备性、项目日志、客户满意度等进行审计。由实施方质量管理部负责独立的评估工作并最终提交评估和改良建议方案至双方项目经理和项目指导委员会。原则上本项工作安排在业务蓝图设计、上线准备、项目完成阶段执行

21、，并纳入总体实施计划中。双方项目小组：主要定期或不定期针对项目阶段性重要成果、里程碑、关键方案等组织讨论、阶段性验收；项目经理及推进小组：定期或不定期进行项目风险和问题的评估。6.4 测试管理所有的测试工作应在测试计划阶段制定明确的测试策略、测试范围和测试步骤等，提交项目经理批准后进行。所有的测试过程和结果应及时形成测试报告并经由测试人员签署意见后汇总到项目经理审阅。测试过程中产生的问题，应及时填报相应的问题报告以便跟踪问题的解决。第七章 项目沟通管理7.1 项目会议项目成员之间的沟通主要通过例会制度来保证。应通过每周的项目例会，对各模块实施小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，

22、同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论，并要求双方项目组全部成员参加，由会议指定记录人员记录并编写会议纪要。具体的例会计划参见项目实施总体计划表和周计划表。月度的项目会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由客户方项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交项目进程报告至项目总监。项目高层管理会议原则上每季度举行一次，主要审议总体项目进展及项目风险和争议问题。项目高层管理会议由XX企业项目经理召集。除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前1-2个工作日发出项目会议通知，并完成会

23、议纪要。7.2 问题管理问题管理流程主要明确：本管理流程主要提供一种沟通的机制，保证项目双方在实施过程中就发生的各种情况进行提议或讨论。提出问题主要是为了监控其后续的状态和结果，这些问题可以针对项目文档的内容、项目管理、测试结果或软件产品问题等，它同前述的风险争议的区别在于问题主要是针对交付成果的不足之处。1.详细记录问题当发生问题时不包括软件产品技术问题，任何一个项目组成员需填报问题报告；所有的问题报告须提交至主管项目经理，并由项目经理予以日志登记。2.问题的调研主管项目经理收到问题报告后应及时或指派人员进行问题的调研；调研结果应由双方项目经理复核；如果确定不采取措施的，主管项目经理应在问题报告中详细说明理由并签署“不必采取行动”的意见。如果主管项目经理觉得该问题的处理超出自己的权限，则由双方项目经理协商解决措施。3.解决问题对复杂问题，应详细记录问题的解决进程；问题报告应同时发送到相关的问题责任人；当问题解决后，须将问题报告返还并由项目经理签字确认。7.3 相关文档会议纪要模板7.4 未尽事宜有关项目管理中的具体标准和本管理计划中的未尽事宜，请参照山东XXXXX的相关管理制度的相关标准予以执行和控制。其他未尽争议事项于项目会议时协调解决。