人力资源管理分六大模块Word格式文档下载.docx

1、1、 工作需称2、 工作数目3、 工作单位4、 职责5、 工作知识6、 智力要求7、 熟练及精确度8、 经验9、 教育与训练10、 身体要求11、 工作环境12、 与英他工作的关系13、 工作时间与轮班14、 工作人员特性15、 选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、 文字说明2、 工作列表及问卷3、 活动分析4、 决泄因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放 在合适的岗位。常用的招聘方法有：招聘而试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。员工招聘中必须符合的要求：1、 符合国家有关法律、政策和本国利益：2、 公平原则：3、 在招聘中应

2、坚持平等就业。4、 要确保录用人员的质量：5、 要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用 科学的方法和程序开展招聘工作。6、 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用：机会成本。人员调配措施：1、 根据企业外人力资源供求状况的调配措施。2、 进行人才梯队建设。3、 从企业部优先调配的人事政策。4、 实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤：1、 由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提岀人 力需求。2、 由人力需求部门填写人员需求表”。3、 人力资源部审核。人员需求表包括：1、 所需人员的部门、职位

3、：2、 工作容、责任、权限：3、 所需人数以及何种录用方式；4、 人员基本情况（年龄性别）；5、 要求的学历、经验：6、 希望的技能、专长；7、 其他需要说明的容。制建招聘计划的容：1、 录用人数以及达到规上录用率所需要的人员。2、 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、 录用基准。4、 录用来源。5、 招聘录用成本计算。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用招聘测试与而试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确立参加而试的人 选，发布而试通知和进行而试前的准备工作。3、而试过程的实施。4、分析和评价而

4、试结 果。5、确左人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、而试结果的反馈。7、而试资料 存档备案。录用人员岗前培训的容：1、熟悉工作容、性质、责任、权限、利益、规。2、了解企 业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作 流程、技能。三、绩效考评绩效考评：从涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现 人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的 人进行观察、记录、分析和评价。绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管 理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统

5、的组成部分，运用一套系统的制度性 规、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和 工作成绩，进行以事实为依据的评价。绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方 法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、 绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用：一、对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调 整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩 效比较。对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的

6、期望。3、了解 下属对英职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向 下属解释嶄酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获 得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己 的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确左的行动方案 3、考核结果的书而报告的质量4

7、、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公 平性。长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工 对企业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、 全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。四、 培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提髙员工的工作能力、知识水平和潜能发挥， 最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提 高。其中:培训的泄义:培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 开发的泄义：开发主要是指管理开发，指一切通

8、过传授知识、转变观念或提高技能来改 善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织 或个人的应变和适应能力。3、提髙和增强组织企业员工对组织的认同和归属。企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延 性培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的 效率分析3、组织文化的分析人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价 培训的方法：1、讲授法2、操作示法3、案例研讨法等五、 薪酬福利管理薪酬的泄义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物

9、报酬的总和。 薪酬福利制度制订的步骤：1、制定崭酬策略2、工作分析3、崭酬调查4、耕酬结构设 计5、嶄酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付崭酬间 保持着什么样的关系。影响崭酬设立的因素：一、部因素1、企业的经营性质与容2、企业的组织文化3、企 业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法 规4、人力资源市场状况。岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位部工资结构中所占地位的方法手 段。岗位评价的原则：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优 化原则，岗位评价五

10、要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境 岗位评价的指标及英分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不 同，可分为：1、评泄指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标2、测左指标， 即劳动强度和劳动环境共10个指标。岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法岗位评价标准的泄义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方而所作的 统一规定。六、劳动关系劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程 中建立的社会经济关系。劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳

11、动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动 合同属无效的劳动合同。试用期的左义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约泄得不超过六个月的考察 期。劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报 酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。劳动合同期限的分类：有固左期限、无固左期限、以完成一左的工作为期限。劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致， 可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。劳动合同的终止的立义：劳动合同期满或

12、劳动合同的终止条件岀现劳动合同即终I匕。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或 双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。集体合同的左义：集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酬，工作条件 等问题，经协商谈判订立的书而协议。集体合同的容：1、劳动条件标准规部分。2、过渡性规左。3、集体合同文本本身的规 定。集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日未提岀异议的，集体合同即生 效。集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的， 当事人可以向劳动行

13、政部门的劳动争议协调处理机构书而提出协商处理申请；未提出申请的, 劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议的左义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠 纷。劳动争议的用：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、 因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规左而发生的争议。3、因履行 劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职 工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规泄的应依照企业劳动 争议处理条例处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动

14、仲裁委员会3、人民法院 劳动争议调解委员会：是用人单位根据劳动法和企业劳动争议处理条例的规左 在本单位部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。资源规划（Human resources plan）被称为HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以左位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确 保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一泄是最好的航线，只有最合适的才是最优选择, 人力资源管理也

15、一样,最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确左HR工作目 标泄位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及 人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制左具体的工作方案和 计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息 进行收集、分析和统汁，依据这些数据和结果，结合企业战略，制泄未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个左位目标和 把握路线的作用！招聘配置“引”和“用”的艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找

16、到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能 算完成了一次有效的招聘。招聘和配巻有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析一预算制左 一招聘方案的制左一招聘实施一后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分 析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道 去寻找公司所需要的这些人，目标和讣划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配 置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位量身左做一个标准，再根 据这个标准招聘企业所需人才，配宜工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配苣不能被 视为各自独立的过程，而是相互

17、影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有 效的配置才能保证招聘意义的实现。概念定义人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历 来被国外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力 资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提髙工作效率、实现人力资 源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。 但是，对于如何实现科学合理的配垃,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。 怎样才能对企业人力资源进行有效

18、合理的配置呢？必须遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配苣应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企 业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位宜，处于不同的能级水平。每个人也都具有 不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是 说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。2.优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力 程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。 每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长

19、及工作爱好。 优势眾位容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥 自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安垃到最有利于发挥其优势的岗位上。3.动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保 证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要在不断变化的，人也是在不断变化的, 人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等 情形时常发生。因此，如果搞一次泄位，一职泄终身，既会影响工作又不利于人的成长。能 级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。4.部为主原则一般来说，企业在使用人

20、才，特别是髙级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不 足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是千里马常有，而伯乐不常有”。因此，关键 是要在企业部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如 果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从部培养人才, 给有能力的人提供机会与挑战，造成紧与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并 非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能画地为牢”，死死 的扣住企业部。形式人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业部。从目 前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源

21、配置形式：1人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环肖来保证企业各部门齐岗位的 人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业部来说，目前 这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当 企业的员工数多于岗位数，或者为了保持一左的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中， 对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业的员工数 与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种 双向选择的配巻方式）。2.移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对

22、上下左右岗位的移动来 保证企业的每个岗位人力资源的质星。这种配宜的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和 调动。3.流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的外流动来 保证企业每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配這1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不 适应生产一线工作的年老体弱人员调整岀来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去， 使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完 成各项生产任务。2.要根据生产实际需要，参照生产一

23、线的人员数疑和工作量，按比例配置辅助人员， 使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。3.对地而和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位 要予以合井，以确保人力资源的合理利用。4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级 动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的 实际工作业绩，左期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。5在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。 同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配

24、到一些技 术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论 知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。6.在配备各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥 传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使 经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应, 以确保能髙效率地完成企业的各项既定目标。配置模型人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业各部 门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配宜的一种形式。就企业部 来说，目

25、前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末 位淘汰（当企业的员工数多于岗位数，或者为了保持一泄的竞争力时，在试用过程或竞争上 岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配宜方式）、双向选择（当企 业的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。 这便是一种双向选择的配置方式）。移动配宜型它通过人员相对上下左右岗位的移动来 保证企业的每个岗位人力资源的质量。流动配置型结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业部人力资源配宜，应以个人 岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的个人一岗位动态 匹配

26、模型”：这个个人岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源 规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和 决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求 和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略 和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源 规划。职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业部所能提供的人员数量的一种预测，至 于具体哪些部门、

27、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资 源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审査，或是形式上设立这个审查而实质上根 本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有 效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。工作分析确泄了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数疑后，就应对这些岗位进行岗位分析, 以确左职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一 项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规 的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业外环境的变化，该岗位

28、的职责及任 职资格等是否有了新的变化。人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方而的要求，于是，我 们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测 评可让我们了解他（她）是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力 资源配置很多是在企业部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源 进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配宜。招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业部或外部招聘来的人员进行合理配苣，将 合适的人安宜在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层 意思。一是岗位要求与个人素质要匹配:二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲， 招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层而的匹配，而且不能偏颇，英中的道理并 不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一需研究开发部经理，强调应聘者一泄要具备什么样 的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以 实现个人岗位匹配呢？不一泄。如果招聘企业给这个职位左的报酬标准与应聘者的期望 有差距，个人岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职