4项目经理培训材料之四项目经理如何抓好项目部管理Word文档下载推荐.docx

1、由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目团队建设。（四）项目经理责任制项目经理责任制作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据，其核心是兑现项目管理目标责任书，确保项目目标全面实现。（）项目经理：应具备一定的素质；由法定代表人任命，根据法定代表人授权范围履行项目管理职责；正常情况下不应随意撤换。（）项目管理目标责任书：在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，它是组织考核奖惩项目经理部的依据。（）项目经理的职责、权限、利益与奖罚。（五）项目合同管理承包人的合同管理应遵循的程序：合同评审，合同订立，合同实

2、施计划，合同实施控制，合同综合评价，有关知识产权的合法使用。项目合同评审：对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价，应在合同签订前进行。合同评审的内容包括：合法性审查、完备性审查、范围认定、风险评估等。项目合同实施计划：包括合同实施总体安排，分包策划、合同实施保证体系的建立等。承包人签订的分包合同应符合主合同要求，合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。项目合同实施控制：包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。项目合同终止和评价：合同履行结束即合同终止，合同终止后应及时进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。（六）项目采购管理采购管理应遵循有关程

3、序，项目采购工作应符合有关技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求，对不符合或不合格品应按规定处置；采购资料真实、有效、完整，具有可追溯性。项目采购计划：应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制。采购计划内容包括：采购范围、内容及管理要求；采购产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。项目采购控制：采购工作应采用招标、询价或其他方式；应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则，评审记录应保存；对特殊产品供应单位实地考察，并进行重点监控；采购产品的检验、运输、移交和保管。（

4、七）项目进度控制组织应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标并按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目经理部按规定程序进行进度管理。项目进度计划编制：组织应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划、提出控制性进度计划；项目部必须采用网络计划方法或横道计划方法编制作业性进度计划。项目进度计划实施：经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任；执行者应制定实施计划措施；实施进度计划过程中应跟踪检查，对比分析，及时纠正或调整，检查措施落实情况，计划变更须及时沟通。项目进度计划的检查与调整：进度计划应按规定定期检查，据需要不定期检查；进度计划检查后应按规定编

5、制进度报告；依据进度计划实施结果及时进行调整，调整进度计划及时与相关单位和部门沟通。（八）项目质量管理按照建设过程质量管理条例和质量管理体系GB/T 19000族标准要求，建立持续改进质量管理体系；质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作，并满足有关技术标准和产品质量要求；项目质量管理应按“进行质量策划，确定质量目标；编制质量计划；实施质量计划；总结项目质量管理工作，提出持续改进的要求”程序实施。项目质量策划：质量计划应确定质量目标和要求，质量管理组织和职责，所需的过程、文件和资源，产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动以及接收准则，

6、记录的要求，所采取的措施。质量计划由项目部编制后，报组织管理层批准。项目质量控制与处置：质量控制主要控制过程的输入、过程中的控制点以及输出，同时也包括各个过程之间接口的质量，在质量控制过程中，项目部应比较分析，并采取措施予以纠正和处置，对质量不合格的情况进行控制。项目质量改进。（九）项目职业健康安全管理坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系；项目经理负责项目职业健康安全的全面管理工作；项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗；事故处理时，应防止二次伤害；进行施工平面图设计和安排施工计划时，应充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素。现场应将生产区与生活、办

7、公区分离等。项目职业健康安全技术措施计划：由项目经理主持编制，经批准后，由专职安全管理人员现场监督实施。项目职业健康安全技术措施计划的实施：项目部应建立职业健康安全生产责任制，并把责任目标分解落实到人；职业健康安全技术交底应按规定进行并保存交底记录。职业健康安全检查应记录监测结果，及时纠正发现的违章指挥和作业行为。项目职业健康安全隐患和事故处理：职业健康安全隐患、安全事故处理应符合规定要求，事故处理应坚持“四不放过”原则。项目消防保安。（十）项目环境管理应遵照环境管理体系要求及使用指南GB/T 24000的要求，建立并持续改进环境管理体系。项目文明施工：项目部应按照文明施工标准，定期进行评定、

8、考核和总结。项目现场管理。（十一）项目成本管理项目成本管理按规定程序执行；组织确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标；项目部负责项目成本管理，实施成本控制；项目部的成本管理包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目成本计划：由项目部依据有关文件编制，并报组织管理层批准；自下而上分级编制并逐层汇总；反映各成本项目指标和降低成本指标。项目成本控制：项目部依据合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料按照规定程序进行成本控制。项目成本核算：项目部应按照规定的时间间隔进行项目成本核算，项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。项目成本分析与考核：

9、成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行；项目部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标，发现偏离目标时，及时采取改进措施；组织应对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。（十二）项目资源管理资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置，并遵循规定程序。项目资源管理计划：包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系；资源管理计划依据资源供应统计、现场条件和项目管理实施规划编制。项目资源管理控制：包括按资源管理计划进行资源的选择、资源的组织和进场后的

10、管理等。这里专门强调项目资源管理的重要环节：分包问题。四种外包队伍使用模式：纯粹使用劳务。用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬。这种模式适合机械化程度高的项目施工。管理型一。因投标单价太低，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公开发布、公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，管理一插到底。这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质条件单一的项目。管理型二。造价不高、单价很低，没人愿意去干，选一家实力强的队伍，自行管理，先交保证金。这种模式适用于诚信度高的队伍。现较为通用模式。工序分离，工费承包，定额发料，设备租赁（或自带），阶段结算。但从原则上讲，决不能搞大包

11、，管理、设备、技术骨干力量都必须是自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升自己的施工能力，有重要意义。项目资源管理考核：应通过对资源投入、使用、调整以及计划与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。（十三）项目信息管理目的是为了及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。信息管理应满足：有效性和针对性；有必要的精度；综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化。信息管理的对象包括各类工程资料和工程实际进展信息。（十四）项目风险管理项目风险管理包括项目实施全过程的风险识别、风险

12、评估、风险响应和风险控制。项目风险识别：识别项目风险应遵循的程序：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。项目风险评估：风险评估应考虑“风险因素发生的概率，风险损失量的估计，风险等级评估”等因素，应根据风险因素发生的概率和损失量，确定风险量，进行风险分级，评估后提出风险评估报告。项目风险响应：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略，风险管理计划内容包括：风险管理目标，风险管理范围，可使用的风险管理方法、工具及数据来源，风险分类和风险排序要求，风险管理的职责与权限，风险跟踪的要求，相应的资源预算。项目风险控制：在整个项目进程中，收集和分析与项目风险相关的

13、各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报。对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制度应急计划。（十五）项目沟通管理建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。项目沟通与协调的对象为项目涉及的内部和外部有关组织和个人。沟通内容涉及与项目实施有关的信息。项目沟通计划：应与项目管理的其他各类计划相协调，定期对沟通计划进行检查、评价和调整。项目沟通依据与方式。项目沟通障碍与冲突管理：消除沟通障碍可采用：选择适宜的沟通与协调途径，充分利用反馈，组织沟通检查，灵活运用各种沟通与协调方式。解决冲突可采用：协调、让步、缓和、强制和退出；使项目相

14、关方了解项目计划，明确项目目标；搞好变更管理。（十六）项目收尾管理项目收尾阶段是项目全过程管理的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、回访保修、管理考核评价等方面的管理，项目部应制定各作计划，按照有关要求，收集整理工程竣工资料，办理完工结算和工程实体移交手续。二、武警部队、水电部队项目管理规定（一）武警部队水电、交通部队工程项目部建设与管理规定2005年10月21日，武警总部印发的中国人民武装警察部队水电、交通部队工程项目部建设与管理规定是武警水电、交通部队工程项目部建设与管理的基本依据，规定从项目部机构设置与职责，组织领导，施工生产，思想政治工作，经费、物资管理，战备、训练工作，日常管理，警政

15、警民关系八个方面对项目部建设与管理做了明确的要求。机构设置与职责：工程项目部分为大队级和支队级两种，明确了项目部组建和撤销的批准权限，项目部领导、机关“四科一室”设置，各级、各部门职责。组织领导：明确了工程项目部临时党组织的组成、主要任务、组织原则和工作方法。施工生产：从工程质量、安全、施工合同、成本控制、工程分包、协作队伍使用与管理、现场管理、经济责任考核奖惩等方面作了明确规定。思想政治工作：明确了思索政治工作的地位、作用、工作方法。经费、物资管理：明确了经费管理原则，经费、物资、爆破器材管理程序和方法，官兵的后期保障等内容。特别明确了财会人员一般应由上级委派，接受上级业务主官部门和项目部双

16、重领导；项目部负责人离任经济责任审计事宜。警政警民关系：项目部官兵应自觉遵守党和国家民族、宗教政策和群众纪律，明确了警民纠纷常见情况的处置。（二）武警水电部队项目部标准化建设指导要则依据国家建设工程项目管理规范、武警总部水电、交通部队工程项目部建设与管理规定等有关法规，2006年10月18日，水电指挥部印发了项目部标准化建设指导要则，从项目部的管理机制、施工管理、成本管理、部队管理、政治工作、后期保障、收尾撤销、考核奖惩等方面明确了项目管理的基本内容、基本程序、基本方法和基本模式，重点明确了项目部的管理机制和业务流程管理的基本要求，提出了“履行合同，创造效益，管理规范，安全稳定”的项目部标准化

17、建设目标。（三）地方企业与水电部队在项目管理方面的主要区别当前，随着企业改制的进一步深化，地方企业项目管理与部队目前的项目管理有一些不同之处。首先是项目管理机制不尽相同。地方项目部经理多采用竞争上岗、自主组阁，项目经理与总局（总公司）鉴定项目经营管理责任书，并有一定额度的财产抵押，一旦项目经理无法兑现承诺，则项目经理在本单位将永远不可能再从事项目经理工作，并将面临高额的经济处罚，甚至下岗。二是项目管理链条较短。地方企业大多采用扁平式项目管理，即由总局直接管控项目部，或者由具有法人资质的子公司直接管控项目部，子公司自己找任务以满足公司发展需要。三是项目管理人员相对固定。在地方企业项目经理是一种职

18、业，项目管理各类业务人员从业时间相对较长且经验丰富，除非公司以外调动，否则，一般情况下项目经理不做调整。在我部承担的项目上，与周围地方企业相比，部队项目管理人员数量较少、经验相对不足，由于部队体制等影响，人员流动性较大。四是内部市场发育。地方企业基本上形成了较为完善的内部劳务市场和设备租赁市场，人员、设备储备充分，容易调配。五是项目经理权责较大。地方项目经理、总工全程参与工程投标、合同签订，对项目情况较为熟悉。项目经理的权力相对较大、对责任心不强、消极怠工、不能胜任工作的人员有权辞退，责任较重，收入丰厚。三、抓好项目部管理的几点体会（一）抓两头带中间抓两头带中间即抓好工程开工、收尾两个环节，抓

19、好项目施工期的动态管控。抓开工，“节奏”很关键。要想实现项目开局良好，干起来节奏明快，规划组织很重要。要做好“两个规划、一个组织、一个制度”。“两个规划”即项目管理规划大纲和项目管理实施规划大纲，其分别是项目管理的纲领性文件和指导性文件。“一个组织”即项目管理组织，就是要针对工程具体情况，设定明确的管理目标，设置科学合理的项目组织机构，协调落实项目经理部人员、设备、作业人员等资源配置，健全项目管理的各项规章制度，明确任务分工，责任落实到人，形成有凝聚力的团队。“一个制度”即项目经理责任制，要把项目经理的职责、权力、利益和应承担的风险落实到纸面上，必须签订项目管理目标责任书，这是项目目标实现的关

20、键。抓竣工，竣工看“水平”。项目收尾阶段包括竣工收尾、安全鉴定、竣工验收、工程移交、完工结算等等工作，内容繁杂而具体，是项目管理全过程的最后阶段，也是出成果的阶段，项目管理水平的高低，在这个阶段将暴露无遗。抓中间，要靠真功夫。项目施工期的管控，要以业主签订的承包合同为主线，搞好“四控制、三管理、二创新、一协调、一预防”工作。“四控制”即质量控制、安全控制、进度控制、成本控制，它是顾客的要求底线，也是项目管理的目标、出发点和落脚点，更是项目管理的基本功。“三管理”即合同管理、资源管理、信息管理。目的是促进项目管理依法操作、资源统筹以及提高效率。“两创新”即技术创新、服务创新，这是构建差异化发展、

21、打造核心竞争力的主要内容。“一协调”就是要做好沟通管理，它是解决矛盾、消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。“一预防”就是要做好风险管理，它是一旦出现突发事件的应急体系，是防止项目管理水平波动的保障。（二）质量控制要以争创精品工程为目标质量管理分“规定动作”和“自选动作”。“规定动作”即质量标准、规范等与建筑产品有关的规定要求，“自选动作”即精品战略、质量观摩工程等差异化竞争策略。它是“百家争鸣、百花齐放”的表演舞台，是各家尽展绝活的“眼球经济”领域。要创建“精品工程”，就要建立持续改进的质量管理体系，做到“责任到人、培训到岗、方案到点、资料到天、监督到位”，精心编制质量计划，落实好质量控制

22、与处置措施，做好质量改进工作。强化过程质量控制，重点把好质量管理的“四关”即技术交底关、样板领路关、材料进场关、检查验收关，实行目标推动，样板领路制度。对每一个分部、分项要进行全过程的事前策划，对工序的每一个细节进行设计，通过工序精品达到分项精品，从而实现整个工程创精品的目标。（三）安全控制是“保底工程”如果说质量是企业的生命，那么安全就是生命的保障。指挥部首长曾经多次讲到“年初出事故影响一年，年底出事故否定一年”，可见，在安全管理上来不得半点马糊。要健全安全管理体系，抓好“三工每次”和安全隐患排查制度，坚定不移地推行施工质量、安全一票否决制，落实安全生产责任制和安全事故问责制。（四）进度控制

23、是关键工程进度是项目管理水平和素质的综合体现、直管体现，也是业主最为关心、投诉最多的内容之一。要在施工进度上争取主动权，一是要科学制定进度计划、适当留有余地；二是要按照施工进度计划配备足够的作业人员和施工设备；三是物资、材料供应要及时跟上；四是根据实际进展情况及时调整进度计划和资源投入，以确保阶段目标如期实现。（五）要高度重视合同管理合同是一项综合性的管理，是各项工作的出发点和落脚点，是合同双方受法律保护的“游戏规则”。合同签的好单位就受益多、风险小，操作起来自由度就大；反之则受益小、风险大，不便于操作。因此，工程项目管理必须加强合同管理，强化全员的合同意识、法律意识，完善合同管理制度，提高合

24、同管理水平。对“上游合同”要建立评审制度，研究合同签订技巧，争取有利地位，变被动为主动；对“下游合同”要实行会签制度，合同要严谨，责任要明确，风险要可控。（六）要在技术创新上下功夫技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小，是项目管理的灵魂。首先要树立自主创新意识；其次要创造性地借鉴与模仿，大胆学习引进国内外成熟的技术和工艺，在高起点上创新，少走弯路。（七）切实增强风险防范意识预防风险、化解危机，是项目管理的永恒主体。要建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。认真做好风险识别及风险影响程度分析，及时进行风险评估并制定有效的风险规避措施和应急预案。要注意从风险的源头抓起，防止风险层层放大；同时要坚决避免犯同类错误，要善于从自己和别人的痛苦经验中学习、分析原因，采取针对性的措施，消灭薄弱环节，把风险可能带来的损失降到可控范围内。项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目经理及其管理班子认真按设计图纸和国家强制性标准、规范，精心组织，精心施工，认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和文明施工，严格做好进度、质量、安全环境和成本控制，按合同要求向用户提供满意的工程，为水电部队创造良好的社会效益和经济效益。项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。