一汽轿车某部门高级经理绩效管理工作程序Word文档下载推荐.doc

1、1.1 将绩效管理先进理念、方法、工具整合为简明实用的工作流程。1.2 提供绩效管理制度的实施通道，指引组织和个人完成绩效管理过程。2 适用范围2.1 本程序开始于: 设定公司关键业绩指标2.2 本程序结束于: 绩效考核结果运用于部门绩效工资及年薪发放等。2.3 本程序适用于: 设定绩效目标、绩效指标数据处理、绩效分析（总结）、绩效目标调整、绩效考核、绩效考核申诉、绩效考核结果运用3 术语和定义3.1 关注指标：需要加以关注，并定期收集指标数据与进行分析，但不纳入绩效考核范围的关键业绩指标。3.2 异动指标：指预期绩效考核（单一指标）得分可能低于70分的定量指标或可能被评价为D等的定性指标（含

2、某些有标准定义的定量指标），它是绩效分析的对象。3.3 绩优指标：指绩效考核成绩（单一指标）等于或超过100分的定量指标或被评价为98分及以上的定性指标，它是绩效总结的对象。3.4 绩劣指标：指绩效考核成绩（单一指标）低于70分的定量指标或被评价为D等定性指标（含某些有标准定义的定量指标），它是绩效总结的对象。3.5 绩效稽核：为保证绩效指标数据被完整、真实、及时地记录和提供，绩效归口管理部门对指标数据提供责任单位进行督促、稽查、审核，以及要求提供阶段性数据/文件等，包括绩效记录过程稽核与绩效记录结果稽核。3.6 绩效目标调整：在特定事由出现的情况下，经过相关决策程序，对某些绩效指标项目、目标

3、值（定性指标的标准）、指标权重的调整。3.7 经管会成员：本程序文件所称“经管会成员”特指作为“单位负责人”绩效合同发约人的经管会成员。3.8 单位负责人：本程序文件所称“单位负责人”包括各单位高级经理正职、直属科室（车间）二级经理正职。“各单位”指一汽贸易轿车销售有限公司、一汽马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）。另外，副总师、HQ3项目组长的绩效合同发约人与上述“单位负责人”的绩效合同发约人同为经管会成员，因此副总师、HQ3项目组长绩效管理可参照本工作程序执行。4 职责4.1绩效领导小组职责4.1.1 决定单位负责人绩效目标（指标项目、目标值及权重）及绩效目标调整。4.1.

4、2 审核单位负责人绩效考核结果。4.1.3 决定单位负责人绩效考核申诉的最终处理。4.1.4 依集团公司规定或授权，提议或决定单位负责人绩效考核结果运用。4.1.5 主持公司绩效管理工作会议。4.1.6 经规划控制部提议，决定特定绩效指标数据值的调整。4.2 经管会成员职责4.2.1依绩效领导小组决议，与单位负责人分别沟通、签署及修改绩效合同。4.2.2与单位负责人定期沟通，确认和支持单位负责人的绩效改进计划。4.2.3 评价单位负责人绩效表现。4.3 单位负责人职责4.3.1 依绩效领导小组决议，与经管会成员沟通、签署及修改绩效合同。4.3.2 定期分析（总结）个人绩效表现，制定、实施绩效改

5、进计划。4.3.3 若不服绩效考核结果，可提起绩效考核申诉。4.3.4 负责相关指标数据记录、提供，配合绩效归口管理部绩效稽核工作。4.4 规划控制部职责4.4.1依绩效领导小组指派，草拟单位负责人绩效目标（指标项目、目标值及权重）及绩效合同修改方案。4.4.2 在绩效管理过程中，向经管会成员及单位负责人提供咨询服务。4.4.3 依总经理指派，调查单位负责人绩效申诉事项，提出处理建议。4.4.3 收集、汇总，及时提供单位负责人关键业绩指标数据，并通过绩效稽核确保关键业绩指标数据的完整性、真实性。4.4.4 备案相关记录文件。4.5 人力资源部职责4.5.1 依绩效领导小组指派，参与草拟绩效合同

6、修改方案。4.5.2 依绩效领导小组授权，草拟单位负责人绩效考核结果运用方案。4.5.4 支持规划控制部备案工作，负责保管绩效合同、绩效分析（总结）与改进表等相关记录文件。 5 流程描述5.1 绩效管理主流程过程输入工作流程RASCI涉及的记录文件开始集团公司/公司战略规划、策略目标、经营计划设定公司关键业绩指标绩效领导小组公司策略目标与关键业绩指标设定表公司关键业绩指标分解至单位负责人单位负责人指标分解矩阵表部门职能说明文件、相关程序文件通过过程、利益相关者及关键职责（项目任务）分析补充单位负责人关键业绩指标综合管理部关键职责（项目任务）分析表、利益相关者分析表确定单位负责人关键业绩指标考核

7、指标与分解指标界定表指标检查表指标解释表关键业绩指标赋值会绩效指标定值表公司经营目标确定后15日内沟通，签署绩效合同经管会成员、单位负责人绩效合同备案人力资源部5.1.1 绩效指标数据处理流程绩效指标数据汇总表是否是否有异动指标分析异动绩效指标，拟定绩效改进计划绩效分析（总结）与改进表绩效沟通，确认绩效改进计划公司绩效管理工作会议模板季度第2/3月的9日公司绩效管理工作会议确认过程绩效表现公司绩效管理工作会议记录绩效合同、绩效指标数据汇总表填写绩效考核表绩效考核表绩效指标数据汇总表、工作任务类绩效指标考核表、绩效考核表绩效考核每季度后5日内，半年及年后15日内经管会成员绩效考核结果下发单位负责

8、人、规划控制部、人力资源部5.1 绩效管理主流程（续）绩效分析（总结）与改进表、考核结果沟通，确认绩效改进计划绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表考核结果下发2日内申诉绩效考核申诉表绩效考核申诉提起总经理受理申诉受理后3日内调查分析，提出处理建议决议调整考核结果相关单位负责人调整绩效考核结果相关经管会成员绩效领导小组、人力资源部每季后9日公司绩效管理工作会议确认绩效考核结果规划控制部、人力资源部、各单位负责人高级经理年薪实施细则、工资发放管理规定绩效考核结果运用于部门绩效工资及年薪发放等集团公司、经管会成员高级经理年薪管理相关记录文件，部门绩效工资发放管理相关记录文件等结束5.1.1 绩效指标

9、数据处理流程绩效指标数据收集表发布绩效指标数据收集通知相关单位绩效指标数据收集表、绩效原始记录文件绩效指标数据记录任务落实受权人员绩效记录人绩效记录绩效稽核表绩效记录过程稽核相关人员月初第2工作日绩效指标数据提供绩效指标数据接收绩效记录结果稽核责成再次提供特定数据再次提供特定数据认可再次提供的数据决议调整相关指标数据调整相关指标数据完成、报送绩效指标数据汇总表月初第3工作日相关经管会成员、相关单位指标解释表、绩效指标数据汇总表、生产操作服务人员群体绩效关联系数核算表核算生产操作服务人员群体绩效关联系数人力资源部、相关单位生产操作服务人员群体绩效关联系数核算表5.1.2 绩效目标调整流程绩效目标

10、调整建议单位负责人认为应调整绩效目标的事由绩效目标调整表绩效目标调整意见经关会成员经管会成员绩效管理工作程序绩效目标调整决议每年6月下旬执行绩效目标调整决议，通知修改绩效合同规划控制部、人力资源部绩效合同修改通知修改绩效合同执行新绩效合同下级相关发约与受约人绩效归口管理部门相关发约人、受约人执行原绩效合同6 流程节点说明绩效管理主流程描述涉及文件和记录11.1输入/输入部门: 集团公司/轿车公司战略规划、策略目标、经营计划/经管会、规划控制部1.2过程/操作说明: 规划控制部从财务、客户、内部运营、学习成长四个相互关联的维度（平衡记分卡维度），草拟公司策略目标，并为各策略目标相应设定关键业绩指

11、标。绩效领导小组参考规划控制部草拟的方案，确定公司策略目标及关键业绩指标，此为公司关键业绩指标体系分解的起点。1.3输出/输出接收部门：公司关键业绩指标/规划控制部22.1输入/输入部门: 公司级关键业绩指标/规划控制部2.2过程/操作说明: 规划控制部运用指标分解矩阵表将公司关键业绩指标分解至单位负责人。特定单位负责人是否对某关键业绩指标负责，取决于其是否承担相关职责，且其承担的职责对该关键绩效指标具有显著驱动作用，但不论其驱动作用是可完整驱动该绩效指标。规划控制部按照上述原则草拟出的关键业绩指标为单位负责人关键业绩指标的主要来源。2.3输出/输出接收部门：3通过过程、利益相关者、关键职责（

12、项目任务）分析补充单位负责人关键业绩指标3.1输入/输入部门: 单位负责人职位说明书、相关程序文件规/综合管理部3.2 过程/操作说明：规划控制部运用关键职责（项目任务）分析表、利益相关者分析表对经管会成员的关键职责及涉及单位负责人的流程客户需求（利益相关者需求）进行分析（从时间、成本、数量、质量、风险控制等维度），推导出若干单位负责人关键业绩指标。综合管理部支持关键职责、利益相关者分析工作，并负责提供过程指标。规划控制部按照上述原则草拟出的关键业绩指标为单位负责人关键业绩指标的补充来源。3.3输出/输出接收部门： 44.1输入/输入部门: 上述2、3成果/规划控制部4.2 过程/操作说明：规

13、划控制部运用考核指标与分解指标界定表对上述2及3获得的经管会成员关键业绩指标进行行性质界定（考核指标系考核本级的绩效指标；分解指标系考核下级的绩效指标）。然后，规划控制部运用指标检查表对上述3及4获得的单位负责人考核指标从战略关联性、可控制性、指标是否可信（即是否可轻易假造）、是否可衡量（即是否有明确的计算方法或评价标准）、是否可低成本获得（即建立和获得该指标的记录系统相对于考核该指标的意义从成本上看是否经济）、是否可理解（即绩效指标是否可被无歧义地理解）几个维度对绩效指标进行筛选和调整，从而拟定出单位负责人的关键业绩指标。草拟出的单位负责人关键业绩指标运用指标解释表给予解释，解释项目包括：指

14、标编码、指标名称、指标维度、责任方、指标定义、计算公式、计量单位、极性（正、负、趋中）、数据来源单位、数据来源文件、数据收集频度、考核频度、建议使用权重。绩效领导小组参考规划控制部所草拟的单位负责人关键业绩指标方案，最终决定单位负责人的关键绩效指标。4.3输出/输出接收部门：考核指标与分解指标界定表、指标检查表、指标解释表55.1输入/输入部门: 单位负责人指标解释表、绩效指标定值表/绩效领导小组5.2 过程/操作说明：绩效领导小组召开关键业绩指标赋值会，议定各单位负责人绩效指标的目标值及指标权重。绩效领导小组可向规划控制部提出咨询要求，并将单位负责人赋值结果告知规划控制部。5.3 输出/输出

15、接收部门：单位负责人绩效指标定值表/经管会成员6沟通、签署绩效合同6.1输入/输入部门: 单位负责人绩效指标定值表/绩效领导小组6.2 过程/操作说明：总经理与各单位负责人在沟通的基础上签订绩效合同（包括约定的绩效指标目标值、指标权重、受约人对绩效目标达成障碍的声明，以及发约人支持计划的承诺）。该环节应于公司经营目标确定后15日内完成。6.3 输出/输出接受部门：经管会成员与单位负责人签署的绩效合同/规划控制部77.1输入/输入部门: 经管会成员与单位负责人签署的绩效合同/经管会成员7.2 过程/操作说明：经管会成员与单位负责人签署的绩效合同在规划控制部备案，规划控制部备案后交由人力资源部负责

16、保管。7.3 输出/输出接受部门：88.1输入/输入部门: 绩效指标数据汇总表/规划控制部8.2 过程/操作说明：单位负责人将绩效指标数据汇总表同其绩效合同相关内容进行比对，如识别出异动指标，应填写绩效分析（总结）与改进表，分析异动绩效指标的异动原因及影响，并拟定绩效改进的行动方案。8.3 输出/输出接受部门：绩效分析（总结）与改进表/经管会成员99.1输入/输入部门: 绩效分析（总结）与改进表/单位负责人9.2 过程/操作说明：经管会成员与单位负责人进行定期绩效沟通，分析单位负责人绩效指标异动情况，并确认单位负责人的绩效改进行动计划。9.3 输出/输出接受部门：绩效分析（总结）与改进表/规划

17、控制部1010.1输入/输入部门:10.2 过程/操作说明：规划控制部备案各经管会成员确认后的单位负责人绩效分析（总结）与改进表，规划控制部备案后交由人力资源部负责保管。10.3 输出/输出接受部门：11公司绩效管理工作会议确认单位负责人过程绩效表现11.1 输入/输入部门: 公司绩效管理工作会议模板/规划控制部11.2 过程/操作说明： 每季度第2/3月份9日召开公司绩效管理工作会议。作为公司绩效管理工作会议议程组成部分，绩效领导小组确认各单位负责人的过程绩效表现（包括针对异动绩效指标的改进行动计划）。11.3 输出/输出接受部门：1212.1输入/输入部门: 绩效指标数据汇总表、绩效合同/

18、规划控制部12.2 过程/操作说明：规划控制部将经管会成员同单位负责人签署的绩效合同，以及单位负责人绩效数据汇总表的相关内容纳入绩效考核表。12.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/经管会成员绩效指标数据汇总表、绩效合同、绩效考核表1313.1输入/输入部门: 绩效考核表/规划控制部13.2 过程/操作说明：相关经管会成员依绩效指标评分规则及绩效管理制度相关规定得出单位负责人的绩效考核结果。该环节，相关经管会成员可向规划控制部提出咨询要求。单位负责人绩效考核结果须经绩效领导小组开会审核，方得下发。（经管会成员可通过设定工作任务的方法，将某些较长考核周期的绩效指标分解至较短考核周期，该类绩效指标

19、应运用工作任务类绩效指标考核表进行评价，然后将评价结果直接纳入绩效考核表。）13.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/规划控制部工作任务类绩效指标考核表绩效考核表、绩效指标评分规则及绩效管理制度相关规定1414.1输入/输入部门: 绩效考核表/经管会成员14.2 过程/操作说明：相关经管会成员发布对单位负责人的绩效考核结果。14.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/单位负责人、规划控制部1515.1输入/输入部门:15.2 过程/操作说明：单位负责人，根据其绩效考核结果，填写绩效分析（总结）与改进表，分析绩劣原因、影响，总结绩优经验，并拟定绩效改进行动计划。单位负责人将绩效分析（总结）与改进表交与相关管会成员，与其沟通，双方确认绩效改进行动计划。单位负责人应于未来绩效管理期间，执行其绩效改进行动计划。15.3 输出/输出接受部门：1616.1输入/输入部门:绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表/经管会成员16.2 过程/操作说明：规划控制部备案单位负责人绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表，规划控制部备案后交由人力资源部负责保管。16.3 输出/输出接受部门：17绩效考核申诉提起（非必然环节）17.1输入/输入部门: 绩效考核申诉表/单位负责人17.2 过程/操作说明：单位负责人若对其绩效考核结果不服，可填写绩效考核申诉表交请总经理决定是否受理。17.3 输出/输出接受部门