知名女装全面预算管理制度.docx

1、知名女装全面预算管理制度全面预算管理文件之一*/*服饰有限公司全 面 预 算 管 理 制 度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、 全面预算内容二、 预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条 为构建*和*的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业经营目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，

2、完成企业既定的目标。第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 *和*均成立预算管理委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第五条 全面预算的执行评价将作为*和*的总经理、财务经理、各利润中心负责人、各成本中心负责人考核的重要依据。第六条 本制度适用于*和*服饰有限公司。第二章、组织与职能第七条 *和*分别成立预算管理委员会，负责领导、管理本企业的预算编制和执行工作，其具体构成如下： 主任：总裁 副主任：总经理、副总经理、企管中

3、心总监 委员： 营销总监、设计总监、生产部经理、财务部经理、计控部经理、行政总监、策划部经理、技术部经理、工程部经理、品管部经理、人力资源部经理、总务部经理 执行委员：财务部经理第八条 预算管理委员会职能：（一） 制定和发布有关预算管理的制度、政策；（二） 研究决定企业之年度工作目标及计划；（三） 组织本企业相关部门编制全面经营预算；（四） 审查、讨论决定本企业的全面预算；（五） 协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六） 当企业内外环境变化时，组织修订预算； （七） 定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；（八） 审查、讨论预算执行报告并组

4、织改进措施执行。第九条 预算执行委员职责： （一） 提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二） 提供各部门所需的上期收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；（三） 督促各部门预算编制的进度；（四） 汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；（五） 定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；（六） 根据年度、季度和月度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算管理委员会；（七） 其他有关预算推行的策划与联络事项。第一十条 预算委员同时也是公司各责任中心的负责人（利润中心、成本中心等），其职责如下：

5、（八） 提供编制预算的各项基础资料；（九） 编制本责任中心预算草案；（一十） 监督本部门预算的执行情况并及时反馈；（一十一） 根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（一十二） 协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；（一十三） 定期分析和考核本部门预算执行情况。第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第一十一条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。（一） 策略计划策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过

6、企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。（二） 目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。（三） 经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关，主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。1） 销售预算销售预算是在销售预

7、测的基础上，根据公司年度目标和季度目标来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。 销售预算由营销部研究编制，并提供销售计划说明书。 销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品销售计划、老产品销售及淘汰计划、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、渠道销售计划表、产品别销售计划表等。2） 下单预算下单预算反映营销部销售预算及备货决策引起的下单预计数，为采购预算和生产预算提供依据。下单预算由营销部编制。3） 采购预算采购预算用来确定预算期原材

8、料采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑营销部备货决策和期初原材料存货水平。编制采购预算要保证原材料的采购量、使用量、库存量之间保持一定的比例关系，以避免原材料的供应不足或超储积压。采购预算由计控部编制。4） 生产成本预算生产成本预算用来确定预算期各产品生产数量和生产成本，它以销售预算和采购预算为基础编制。生产成本预算包括生产预算（即产量预算）、直接材料预算（分面料和辅料）、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算。生产成本预算由生产部编制。5） 营业及管理费用预算营销及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算，根据各部门预算期内部门工作计划和业

9、务计划编制。营业费用预算由营销部编制，各部门编制本部门管理费用预算。设计部管理费用预算中包括设计开发费用预算，设计开发费用预算根据公司年度、季度和月度设计目标来编制，对设计过程中发生的样衣购置费用、样衣制造面辅料费用以及其他相关差旅、画册制作费用等进行预算。由设计部负责编制。（四） 资本预算资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。（五） 财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项

10、预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。这些预算均由财务部编制。1） 现金预算现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成： 现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款等。 现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购材料支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。 现金收支差额

11、：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。 资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。2） 预计损益表预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。3） 预计资产负债表预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上期期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。4） 预计现金流

12、量表预计现金流量表由现金预算汇总而成。（六） 预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。第一十二条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至期末的预测数据，估计得出的整个预算期间数据称之为预估；在预算编制期对下一个预算期间数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。第二节、预算编审程序第一十三条 *和*的生产和销售具有明显的

13、季节性，分为春、夏、秋、冬四季，每季产品生产和销售过程中有四个关键的时间点： 一是每季服装设计开始日，该时点一般位于每季服装订货会日期前23个月、每季服装上货前45个月； 二是每季服装设计评审完成日，一般在订货会日期前； 三是订货会日期，该时点一般位于每季服装上货日期前二个月； *：春季10月30日；夏季12月20日；秋季3月30日；冬季6月30日； *：春季11月30日；夏季1月20日；秋季4月30日；冬季7月30日。 四是服装上市日期，一般春季为春节前，夏季为3月下旬，秋季为8月，冬季为10月下旬。第一十四条 预算期间 年度预算期间为每年的1月1日至12月31日，并分解到月，以便跟踪分析和

14、控制； 月度预算按自然月度期间编制。第一十五条 业务计划 年度业务计划：是编制年度预算的基础，是针对公司年度经营情况分析报告，形成的公司下年度经营策略计划和业务目标； 季度业务计划：是根据公司年度预算和目标，以及年度以往各月预算执行情况，形成的季度经营计划和业务目标，用以指导和规范月度预算编制。第一十六条 年度预算编制从每年的11月开始，具体制定程序如下：（一） 公司年度经营/战略问题分析时间：11月上旬（11月5日前）责任人：总裁内容：就出现的公司经营或战略问题进行研讨并提出对策，包括：市场环境及重要战略要素变动、竞争对手重大策略变化、主要经营指标状况（如销量、市场份额、价格、利润等）、新产

15、品市场拓展问题、公司内部生产、财务、人事等重大问题，等等；总裁初步设想下年度总体业务目标。成果：完成公司经营情况分析报告，填写公司策略计划（二） 初定下年度策略计划和业务目标时间：11月上旬（11月10日前）责任人：预算管理委员会内容：讨论公司经营情况分析报告及总裁提出的下年度总体业务目标，确认公司经营问题并提出对策，初定下年度策略计划和业务目标成果：确认经营问题；初定“下年度策略计划和业务目标”，填写至OEC年度方针目标对策表（三） 各部门制定改进及实施策略时间：11月中旬（11月15日前）责任人：各部门负责人内容：各部门负责人根据公司修订的下年度策略计划，制定各自的实施计划以支持公司策略及

16、落实公司业务目标的实现成果：起草各部门实施计划，填写至OEC年度方针目标对策表（四） 质询/批准/公布下一年业务目标和经营策略，布置年度预算编制任务时间：11月中旬（11月20日前）责任人：预算管理委员会内容： 听取各部门关于本年预算执行情况和分析建议报告 听取公司预算执行委员关于本年预算执行情况和分析建议报告，对本年预算执行情况作出客观评价 质询各部门的实施计划与公司策略的一致性，根据实际情况修改初定的下年度业务目标或要求相关部门改进其部门年度实施计划 确定下一年度业务目标，并布置各部门编制年度预算成果：下一年度策略计划和业务目标、年度预算编制通知（五） 各部门编制年度预算时间：11月下旬（

17、11月28日前）责任人：各部门负责人内容：各部门编制本部门下年度工作计划和资金预算成果：各部门年度预算草案（六） 财务部汇总各部门预算编制公司财务预算时间：11月下旬（11月30日前）责任人：财务部经理内容：财务部汇总各部门预算编制公司财务预算成果：公司年度预算草案（七） 召开会议，质询/修正公司年度预算时间：12月上旬（12月5日前）责任人：预算管理委员会内容： 各部门对其年度预算进行详细说明 共同评估各部门制定的年度预算 在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性 要达到这样目标的措施是否足够 措施/项目的优先排序 对于不能达到公司要求的目标，各部门进行详细讨论，一起检验评估假设的准确

18、性 各部门反复修改预算直至达成一致成果：各部门年度预算修正意见（八） 各部门根据质询意见修正部门预算时间：12月上旬（12月10日前）责任人：各部门负责人内容： 各部门根据质询和修正意见，完善其部门预算成果：修改后各部门年度预算（九） 财务部汇总各部门预算，编制公司年度财务预算时间：12月上旬（12月14日前）责任人：财务部经理内容： 财务部汇总各部门预算，编制公司年度财务预算成果：修改后各部门年度预算及公司汇总年度预算（一十） 审批通过公司年度预算，正式下发执行时间：12月中旬（12月15日前）内容： 总裁审核公司年度预算 如果存在异议，则责成相关部门进行修改 审批同意后下发执行成果：审批后

19、公司年度预算第一十七条 月度预算从每月的12日开始，具体程序如下：（一） 营销部分析本月及往期预算执行情况，编制次月销售预算和下单预算时间：每月1215日责任人：营销总监内容： 分析本月及往季市场销售情况； 分析市场趋势及竞争对手； 根据年度预算、年度和季度业务目标编制次月销售预算和下单预算。成果：XX月销售预算、XX月下单预算（二） 召开第一次月度预算会议，质询/审核/修正次月销售预算时间：每月1617日责任人：预算管理委员会主任、副主任、执行委员、营销总监内容： 听取营销部关于本部门以往月度预算执行情况和分析建议报告； 听取公司预算执行委员关于公司以往月度预算执行情况和分析建议报告，对本月

20、之预算执行情况作出客观评价； 营销部详细说明次月销售预算、下单预算及编制理由； 质询、审核和修正次月销售预算和下单预算，最终达成一致； 预算管理委员会审核通过次月销售预算和下单预算，并下达次月预算编制相关费用标准。成果：审批通过XX月销售预算、XX月下单预算（三） 各部门编制次月预算时间：每月1825日责任人：各部门负责人内容： PMC根据次月销售预算和下单预算进行排单； 生产部编制次月生产预算； 采购部编制次月采购预算； 营销部编制次月营业费用预算； 各部门编制次月管理费用预算。成果：各部门预算草案（四） 召开第二此月度预算会议，质询/修正各部门业务计划和预算时间：每月2627日责任人：预算

21、管理委员会内容： 各部门对其业务计划和预算进行详细说明 共同评估各部门制定的业务计划和预算 对于不能达到公司要求的目标，各部门进行详细讨论，一起检验评估假设的准确性 各部门反复修改计划直至达成一致成果：审批通过后各部门预算（五） 审批通过各部门月度预算，正式下发执行时间：每月28日内容：总裁审批同意各部门月度预算后下发执行第一十八条 每月的企业第一次预算会议之前，对应之预算执行委员应详尽做出本年以往月度和本月预算执行情况及分析建议报告，同时进行预算会议筹备事项。第四章、预算的执行、调整及评价第一十九条 预算执行分析 财务部于每月12日前汇总、分析各部门上月度费用预算执行情况，并根据实际情况与计

22、划发生的偏差进行原因分析，同时按照各部门既定的费用预算额度和公司相关制度规定对各部门进行考核评价。 若费用超支，则超支部门必须填写费用超支情况说明报公司副总、总经理审核、总裁审批，对于总裁审批后认为合理部分的超支费用不列入考核范围。 每月对费用超支部门，按超支部门费用超支部分的10%给予该部门负责人处罚，按费用超支部分的5%给予该部门负责人直接上级处罚。对费用节约部门，按节约部门费用节约部分的10%给予该部门负责人奖励，按费用节约部分的5%给予该部门负责人直接上级奖励。 财务部经理开具“惩戒通知单”一式三份，其中两份送达该部门负责人处，并由其向其直接上级呈报另一份，第三份送至财务部。该部门负责

23、人接到“惩戒通知单”后五日内可向财务部核对，如超过五日未有核对则视为同意接受，该部门负责人与其直接上级按规定时间将罚款缴至财务部，否则将在当月工资中双倍扣除。第二十条 预算执行改进措施 每月12日，财务部完成各部门月度费用预算执行情况分析，并提交预算管理委员会讨论并采取改进措施。每月25日财务部完成全面报表编制和预算执行分析，公司召开月度经营绩效检讨会，会上对各部门预算执行情况及各责任中心考核指标完成情况、以及上期成本改进措施落实和执行情况进行分析，对重大差异分析原因并提出整改措施落实责任人执行。会议参加人员为预算管理委员会。 如果预算执行差异是部门内成本改进责任，则由该部门负责人负责提出对差

24、异的改善措施、执行计划、改善程度和完成期限；经副总或总经理审批同意后执行；相关部门责任人按照计划执行改善措施，并分阶段向副总或总经理汇报改善措施的进度和结果。 如果预算执行差异是跨部门成本改进责任，则成立跨部门的成本改进小组，参加人员包括相关责任部门的负责人，以及相关部门具体负责实施落实工作人员。该跨部门的成本改进小组由主要责任部门负责人负责召集、主持召开和制定成本改进措施；经副总或总经理审批同意后执行。第二十一条 预算调整 年度预算的调整：月度预算编制时，根据市场变化情况及公司以往月度实际经营情况等因素确定下月业务目标，其实质就是对公司年度预算的调整过程。 月度预算的调整：各部门月度预算经批

25、复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由各部门提出书面申请，在当月的月度经营绩效检讨会上讨论确定是否予以调整。经预算会议讨论通过后由预算执行委员提报公司总裁批复后方可调整。第五章、资金审批第二十二条 预算内资金支付审批流程如下：1. 使用人提出申请，部门负责人签署审核意见后转财务部；2. 财务部审核单据合规性、金额加总是否正确以及是否超预算，签署审核意见后转主管领导（设计部费用主管领导是设计总监、其他部门费用主管领导是副总经理）；3. 主管领导审核通过后报总裁最终审批；4. 财务办理付款及帐务处理。第二十三条 预算外资金支付无论金额大小，一律由总裁最终审批。第六章、附则第二十四条 本制度由公司财务部制定并负责解释、组织实施、检查与考核。第二十五条 本制度报总裁批准后施行，修改时亦同。第二十六条 本制度自颁布之日起施行。本制度施行后，各部门与本制度有抵触的，均以本制度为准。