教育集团战略规划书PPT课件下载推荐.ppt

1、五、民办教育趋向多元化、品牌化发展，品牌的美誉度是民办学校的生命线。,内部战略资源分析,一、教师资源很重要，对成为集团化发展战略形成决定因素。二、对财务管理水平逐步提高。三、教学资源配置要求比较高。四、营销能力、营销策略、营销成本、市场研究、诸多问题需要解决。五、教育课题开发关键教学特色与发展速度。,项目的内部管理部分，,集团的总体战略,集团总体战略主要包括三大结论,发展途径,发展目标,积极稳健的集团化发展模式,“一坚持”：坚持“新优特”国学教育模式；“两提升”：提升集团管理水平，提升核心业务能力；“三实现”：“优”、“强”、“大”。,发展模式,近期目标（1-2年）：苦练内功打基础、教育运营规

2、范化。中期目标（35年）：提升核心竞争力、市场地位呈强势长期目标（5-10年）：壮大规模塑品牌、持续发展创辉煌。,业务战略规划三大主要结论,近期（1-2年）,中期（3-5年）,长期（6-10年）,保证业务稳定：石竹山学校全面发展、重点突破、稳定全校业务；美佛儿学校以质量特色创新品牌。业务重点在于当前学校的良性运转。,坚持业务拓展：集团扩张、兴办新学校，并适时发展高等教育。业务重点在于连锁办学，实现成熟教育模式复制。,实现业务多元：涉足教育相关产业，完善已有教育体系，形成多元化教育集团。业务重点在于选准新增长点，实现集团多元领先快速成长。,核心价值观,以学生为核心 的思考,以市场为导向的行动,以

3、效益为中心的管理,建立以学生素质教育提升为核心的思考模式，真正树立“一切为了学生、为了一切学生、为了学生的一切”的价值观念。,建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对全体教职员工的根本要求，形成符合市场竞争要求的机制。,建立以效益（经济和回报社会效益）为中心的管理模式，以高效创造价值作为集团管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。,近期、中期和长期战略目标,近 期,中 期,长 期,中期目标（35年）：提升核心竞争力、市场地位呈强势。1.成为区域市场范围内的著名民办教育品牌2.集团核心竞争能力已经形成3.集团下属学校数量增加1-2所4.集团在校学生数量翻番5.集团教育特色凸

4、现、学生的素质提升和升学率具有竞争优势,近期目标（1-2年）：苦练内功打基础、集团运营规范化。1.集团管理模式明晰、法人治理结构科学、管理效率明显提高2.集团下属学校的内部管理呈现良性状态，管理水平得到明显提升3.集团的核心能力基础得到初步奠定4.集团的在校学生数量得以快速增长5.集团的品牌知名度得以广泛而有效的传播,长期目标（5-10年）：1.集团的下属学校数量翻番2.集团的在校学生数量实现第2次翻番3.奠定集团可持续性发展的基础，形成以教育产业为主、多元化发展的格局4.集团企业文化建设有章、有序、有效，形成了独具特色的国学教育文化5.宏远教育集团成为国内民办教育的著名品牌,教育集团的业务战

5、略综述,发展,有两所学校进入良性运转轨道，初建品牌通过学校的质量提升和规模扩大为下阶段办学积累经验和人才。,借助集团的人才资金优势，以连锁办学模式进行集团扩张；在集团有序运行基础上创办高校，如高等职业教育、独立学院等；完善从学前到高等教育的完整教育体系。,下属各学校形成全面优质和独到的办学机制；通过集团的规模效应提升品牌；条件具备时涉足教育相关产业，如教育地产、教学软件开发、教学用品生产等，打造多元化教育集团。,苦练内功打基础，集团运营规范化业务稳定：国学教育业务的提升,提升核心能力，提高市场地位业务拓展：集团扩张与优质教育模式复制，并适时发展高等教育,扩大规模塑品牌，发展创辉煌涉足教育相关产

6、业，完善已有的教育体系，形成多元化教育集团,近期,中期,长期,主营业务发展规划,招生时的承诺、招生后必须守信约做到。教学质量高，学生的“出口”问题能很好解决；如建立营销信息系统、规划营销发展战略等。学校师资力量要强，并且流动性低；管理制度健全、制度执行不力、工作效率高。当机制足以吸引和培养优秀人才，学校办学方向、培养目标、办学特色要突出；学校的发展壮大依靠哪些因素？是否足以保证学校继续成功运转？为家族和社会培养德智接班人。,办学思想,办学机制,师资（人才）内部管理,教学质量营销能力,品牌,学校的教育难度分析,幼儿园,小学,高中,初中,较易,较易,无明显优势,声誉规模幼儿生活质量幼儿智力开发硬件

7、设施市场潜力,规模教学质量师资生源特色市场潜力,规模教学质量师资生源特色市场潜力,规模教学质量师资生源特色市场潜力,难度大,集团化组织结构,集团将在财务、人力资源、信息、营销、基建、战略与公关上对业务单元进行管理各业务单元也应当建立健全相对应的职能管理部门下属学校管理人员在集团允许范围内拥有自主权，包括人、财、物、教学等方面集团职能部门既是管理机构，又是进行业务指导的服务机构集团职能部门及个人不能超越管理权限对各学校进行干涉逐步淡化家族式管理特征，逐步理顺集团的法人治理结构,方法和原则,集团董事会,总裁层,专业委员会1,各业务单元,集团职能部门,各业务单元的职能部门,专业委员会2,集团总部组织

8、结构图,集团董事会,总裁层,教育指导委员会,财务部,战略发展委员会,人力资源部,总裁办公室,市场部,后勤保障部,泉州各区域学校,厦门各区域学校,学校,学校,董事会明确、出资金额明确、,1、步行街教育示范点（投资60万）2、马上组织教师和管理团队10人，待遇？3、石狮晋江小区幼儿园合作项目启动，一个园投资金额在60-100万，3年回收；4、厦门有民办中小学幼儿园愿意合股；5、跟各地机构合作开办周末亲子特训班，夏令营、冬令营采取台湾日本素质教育；6、大型公益性活动参与弘扬国学回报社会；7、企业家、家庭、单位国学讲座培训项目开发；,1、开发国学院模式教育、生态农庄，让孩子从小参与劳动，家长配合教育参与2、开发健康食品产业配套素质教育；3、传统文化教育教材开发与发行；4、素食材料与餐饮连锁的配合与推动；5、公益传统文化活动推动与弘扬；,