企业员工的培训与开发论文Word格式.docx

1、随着战略人力资源管理时代的到来员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚尤其是民营企业还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度并做出了良好的展望。 关

2、键词:培训与开发培训需求分析脱产培训, 二、 重点研究问题 长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议 培训与开发中常见的问题及解决方案 3 三、 参考文献 1徐庆文裴春霞.培训与开发.济南:山东人民出版社20041-12 2罗国勋二十一世纪中国中小企业的发展北京:社会科学文献出版社19998-22 3张玉利任学锋小企业成长的管理障碍天津:天津大学出版社200118-22 4 傅夏仙:人力资源管理浙江大学出版社2008年1月 5 董克用叶向峰编著.人力资源管理概论.北京:中国人民大学出版社2003年5月 人员培训实务手册.北京:6 郭京生张立兴潘立编著.机械工业出版社2002年3月 7 赵曼主

3、编陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京:中国劳动社会保障出版社2002年5月 8 王蕴主编孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北京:测绘出版社2003年6月 9美雷蒙德A.诺伊（RaymondA.Noe）雇员培训与开发,第一版,北京:中国人民大学出版社20018-32 4 10周三多陈传明鲁明泓编著.管理学原理与方法.上海:复旦大学出版社2005年9月 四、 附注 完成设计日期 20 年 月 日 答 辩 日 期 20 年 月 日 5 引言. 7 一、研究背景及简介 . 7 1、背景研究. 7 2、长虹公司简介 . 8 二、培训与开发概述 . 9 1、培训与开发的含义 . 10 2、培训与开发

4、的区别 . 10 3、培训与开发的作用 . 10 11 4、培训与开发中应坚持的原则 . 三、培训与开发的实施 . 12 1、培训与开发的组织形式 . 12 2、培训与开发的类型 . 14 3、培训与开发的方法 . 15 4、培训与开发需求分析 .18 四、长虹员工培训与开发基本现状分析 . 23 1、对培训工作重视程度分析 . 23 2、所在职位得到的培训机会 . 24 3、影响公司培训效果的最大因素 . 25 五、关于员工培训与开发现状的对策与建议. 25 1、进一步加强制度建设 . 25 2、完善员工培训管理模式 . 26 六、培训与开发中常见的问题及解决方案 . 29 1、培训理念偏差

5、 . 29 2、培训机制不完善 .30 3、培训计划不健全、不够科学 . 33 七、结语 . 35 6 引 言 随着社会经济的迅速发展，组织中的资源:人、财、物、信息中，人们已经认识到了人的重要性，高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只是流于形式且内容枯燥和形式单调，员工积极性不高，效果也不尽人意，怎样设计和建立一套科学的、适合企业发展需求的员工培训和开发体系，是一个具有十分重大意义的课题。 一、研究背景及简介 1、背景研究 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起

6、来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民7 营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 2、长虹公司简介 长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴

7、巴网络、万科的房地产海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。20088 年，品牌价值 655.89亿元。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才

8、一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点;融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。二、培训与开发概述 企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断

9、地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。9 1、培训与开发含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能;提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工

10、作设计、顾客或产品市场带来的变化。3、培训与开发的作用 （1）提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的10 工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。（2）改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平;增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。（3）增进企业的竞争优势。通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。（4）满足员工实现自我价值。通过培训员工更好的胜任现有的工作，提

11、高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感;感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。4、培训与开发中应坚持的原则 企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原11 则:（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。（2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训

12、应该学以致用。（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。三、培训与开发的实施 1、培训与开发的组织形式 （1）按照专业知识和技能来设置培训部门。即12 在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的开发、管理和修正。这种形式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施。但是所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课程可能会因为培训者的专业局限而受到限制;相反

13、，计划中强调的专业知识和技能往往并不是公司所需要的。（2）按照企业业务职能类型来设置培训部门。培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为转移，培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数培训项目也是由他们根据业务需要提出来的;而人力资源培训部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合安排和协调实施。（3）矩阵式结构。在这种组织结构中，培训项目和课程安排既受培训主管领导又要向特定职能部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以上13

14、两种设置的局限性。它的主要缺陷是:培训者将会面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突。 2、培训与开发的类型 员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度来分类概括。（1）按照培训与开发同工作的关系划分。脱产培训，就是员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。其优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技能水平提高较快;缺点是针对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训成本一般较高。半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种结合。优点是

15、较好地兼顾培训的效率、质量和成本等因素。缺点是很难把握两者结合的度。（2）按照培训内容划分。根据学习内容与学习过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技14 能和态度等三种类型。知识培训，企业培训中的第一个层次，也称为认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运用知识进行脑力活动，促进工作改善。技能培训，企业培训中的第二个层次，员工的某项技能的操作能力，通过做来学会某种技能提高企业的效益。对员工使用工具，按要求作好本职工作，处理和解决实际问题技巧与能力的培训与开发。态度培训，企业培训中的第三个层次，又称态度学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、行为规范、人际关系、工作满意度、组织承诺、不

16、同主体的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容和项目的培训。3、培训与开发的方法 为提高培训质量达到培训目的，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。按培训对象的不同，一般员工的培训方法有演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分15 析法、工作实践法、专题研讨法等。管理人员的培训方法有工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即管理培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。按培训方式的不同，在职培训的方法有上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法和工作实习法等。脱产

17、培训的方法有讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法等。按培训内容的不同，技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。明确培训的目的就需要确定培训中所应包括的传授信息。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。常用的培训方法:（1）传统教学法。是指通过讲座、录像、幻灯16 片和其他视听媒介，向受训者传授有关培训信息，这是正规教育常采用的方法，也是企业实际培训中应用最多的、操作最简便的培训方法。其最大的好处是便于

18、大规模传授知识信息，具体形式可以有多种多样;但在单向传递信息中，受训者往往处于很被动的状态,而且难以有具体操作实感。（2）情景演练法。是指通过受训者积极参与实际情景的演练过程来训练开发特定技能，学习某种操作方法或模拟有关行为方式等。具体方法有在职培训、案例研究、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等。在职培训（On the job training），是指在工作过程中边干边学，通过自学或者向有经验的同事或上司学习取得知识和技能。由于在职培训与实际工作不分离，随意性较大，因此为了保证在职培训的有效性需要采用一些程式化的工作规范。案例研究（Case Study）是一种提高综合、分析和解决问题能力

19、的培训方法。在培训过程中，培训者通过巧妙引导和课堂讨论，要求参与者就某个工作或生产经营问题提出书面报告，描述问题状况，17 分析根源所在以及提出自己关于解决问题的对策建议，并在与其他受训者相互讨论中进一步剖析和挖掘案例的深刻内涵和意义，以提高其综合分析、探索创新及研究评价的能力。在案例研究中，学习者处于积极主动的地位，对培训者的依赖程度降到最底限度;培训者只起诱导、启发作用，并权变地组织和调控研究讨论的进程。这里所说的情景模拟（Simul长虹ion）主要是则重于人-物关系的实景演练法。通过模拟现实中工作片段或处境，让受训者进入工作状态，使他在一个可控制的无风险环境下实际体验行为过程及后果，以提

20、高其操作或管理技能。例如，对于生产操作人员可以通过模拟器械和设备进行实景训练，对于办公室人员可以采用“公文处理模拟法”以训练其日常阅读和处理文件能力。 4、培训与开发需求分析 培训者对企业的培训需求缺乏了解,培训则带有盲目性、随意性，培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训）为什么要培训）培训什么等问题。培训需求分析包括组织分析、任务分析、18 人员分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，发掘现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在

21、哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。知识，一般19 指可以直接应用于完成工作任务的

22、信息体系; 技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺; 能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平;其他个性因素，一般指从事某项工作所表现出的品性，态度与兴趣等。是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,要从不同层次）不同方面）不同时期对培训需求进行分析，以下是具体做法:（1）查找绩效差距。培训与开发需求分析应从何入手，有关培训与开发的理论认为应当从绩效差距入手:培训与开发之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为还应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际

23、能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训与开发手段消除差距，提高员工生产率。（2）寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，20 并不等于完成了培训与开发需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训与开发的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训与开发才是必要的。（3）确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训与开发方法还是非培训与开发

24、方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训与开发方法，有时采用非培训与开发方法，有时也采用培训与开发与非培训与开发结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。（4）员工培训与开发方案的确定。在企业培训与开发中，培训与开发方式的选择是决定培训与开发有效性的一个重要环节。合适的培训与开发方法对于每次培训与开发活动都至关重要，面对大量可供选择的培训与开发方法，从中选出最佳方案对于培训人员比较困难。如何根据具体情形对各种方式进行科学选择，在实际培训工作中常常困扰着培训21 者。根据不同特点对不同的培训方法进行了评价，并且对每一种方法，对主要培训方法的学习效果以及内容接受程度加以比较，在反馈效

25、果、学习强化、实践、费用和适应对象等都设相应的标准。首先，要明确员工培训与开发目标。培训与开发目标实际上是将培训与开发需求分析结果具体化，是培训与开发内容的量化概括;目标确定总的来说以明确、可度量为原则。但在实际，一项培训与开发活动或项目所包括的目标往往不是单一的。在确定培训目标时，不仅要用准确的语言文字对培训项目的内容加以概括和描述，而且应尽可能地给出量化的衡量指标中指标体系。其次，要明确员工培训与开发内容。随着人力资本在企业中的地位和作用越来越突出，企业培训的内容范围有日益扩大和不断加速变化的趋势。一般来说，培训内容包括读写能力补习教育、健康知识教育、个人成长教育、客户关系和服务技能教育培

26、训、法律知识教育、价值观和团队精神教育培训、销售技能培训、人际关系和沟通能力教育培训、计算机技能培训、领导能力和管理技能培训与开发等等。归纳起来，企业培22 训与开发项目可分为基本知识技能型教育培训、领导管理技能型培训与开发、团队合作精神型企业文化形象型教育培训等几大类型。更简洁地说，企业培训与开发的基本内容就是提高认识、训练技能、改变态度、调整行为。具体培训与开发内容应因时、因人、因形势来调整和确定。最后，要进行员工培训与开发项目设计。培训与开发项目是培训与开发内容的具体安排，包括培训与开发课程名称、培训与开发对象、培训与开发形式、时间地点、教师配备、设备器材、方法和技术等。下面主要说明两方

27、面的问题:一是培训与开发对象范围的确定，二是培训与开发技术和方法的选择，这二者是相互依存的。四、长虹员工培训与开发基本现状分析 1、对培训工作重视程度分析 通过数据的统计，选择“非常重视”的员工有18人，占样本总数的22.0%;选择“重视”的员工有38人，占样本总数的46.3%;选择“一般”的员工有20人，占样本总数的24.4%;选择“不重视”的员工有4人，占样本总数的4.9%;选择“非常不23 重视”的员工有2人，占样本总数的2.4%。是有24.4%的员工给予了“一般”的评价，甚至有极少数员工给予了否定的回答，虽然是少数，但说明员工由于部门或职位的差异对公司的培训感受是不同的，从一个侧面反映

28、两级培训体系和不同部门在培训工作开展方面存在差异性。2、所在职位得到的培训机会 在问卷中作者设计了“你所在职位得到的培训机会”一题，其中选择培训机会“非常多”的有8人，选择“多”的有17人，选择“一般”的有39人，选择“偶尔”的有16人，选择“没有”的有2人，可见近70%以上的被调查者都对自己目前得到的培训机会表示了不满意，甚至认为只是“偶尔”和“没有”得到培训的员工达到近22%。选择“偶尔”和“没有”得到培训员工的分配情况为:职能部门9份，占其总样本的50%;业务部门6份，占其总样本的33%;客服部门2份，占其总样本的11%;分公司1份，占其总样本的6%。对目前的培训现状不满的主要是职能部门和业务部门。从职位分析来看，部门经理中有1人，占其总样本的5.6%;高级24 主管3人，占其总样本的16.7%;主管有6人，占其总样本的33.3%;其它员工有8人，占其总样本的44.4%。可见，对目前的培训状况不满的主要是主管和非管理类员工。3、影响公司培训效果的最大因素 从调查结果看，有20人认为是员工的积极参与性，有23人认为是部门负责人的