1、班级:0 指导老师:调查对象:华为技术有限公司一、企业介绍:华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立,注册资本2.1万元。现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运
2、营商中,已有35家使用华为的产品和服务。2008年合同销售额233亿美元,是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。2008年,华为公司成为世界专利申请数量(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。2009年,合同销售额300亿美元,国内首次突破100亿美元,销售额达到215亿美元。华为发布2011年上半年业绩,华为上半年销售收入达983亿人民币,同比增长11%;营业利润达124亿人民币。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家,服务全球运
3、营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。二、产品及市场:(一)市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。(二)销售收入:目前,华为除了深圳总部,在北京、上海、南京设有研究所,在上海、沈阳等地设立了
4、分公司,在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间,华为准备于年底将总部搬到坂田,华为坂田基地一期已完工,是目前世界集中生产通信设备最大的基地(工程分为四期完工,总投资60亿元人民币)。同时,为了拓展海外市场,华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构,产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区,在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业,并在印度和美国建立研发中心。华为现有员工11000余人,其中85具有本科以上学历,60%具有硕士、博士和博士后学历,员工平均年龄是27岁。从人员结构看:科研人员占40%,市场营销和服务人员占35%,生产人员占
5、10%,管理及其它人员占15%。三、公司经营销售分析:(一)销售策略分析:“华为将通过二次创业,保证公司持续高速发展,用十年时间使公司各项工作与国际接轨;管理水平达到国际标准;市场营销国际化,具有国际竞争能力。坚持以产品经营为主,在关键成功要素上集中配置资源,以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。华为的战略为10年规划,属于纵向式的发展模式,但横向的战略仍需完善,资金、技术、市场等一系列问题可能还会制约企业的发展,开拓属于自己企业的空间和市场才有可能占领市场先机,赢得消费者。顾客的满意才能使企业财源滚滚。华为发展的思路任然须走向更广阔、更长远一些。(二)产权与经营机制分析:华为
6、是民营高科技企业的代表,民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快,它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策,自己承担全部责任。华为需要自己探索了一套适合自身发展的企业经营机制,比如:对公司做出贡献的员工给予适度的奖励,优秀的员工可以适度得到奖金、职权的提升、加工资、分到公司股权、红利、福利以及其他人事待遇。这是一种价值分配的方式。可以最大可能的调动员工的积极性,一个有活力的企业是需要有活力的员工和灵活的经营理念。华为在产权与经营机制上无疑走在了前列。(三)管理分析:华为在高层管理上遵循民主决策,权威管理的原则。这避免了权利的滥用,更保证了公司的战略可以准
7、确无误的传达和贯彻。民营企业的高层处于“金字塔”的顶层,对于整个系统都起到至关重要的作用,应为华为是属于直线职能式组织结构的企业,权利的正确使用成为直线职能式组织结构式企业发展的关键。在管理上华为强化基层执行,使责任落在实处。企业要保证信息传达畅通无阻就必须约束好自己的员工,订立严格的规章制度,确保企业的各项章程正常执行。(四)组织销售创新分析:华为在1996年就开始建立内部互联网,一直以来,不断地逐步完善,并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用,先进的信息技术使华为的运作效率走在了同行的前列。究其原因,为以下几点:1.华为贴近市场,捕捉市场信息,网
8、络的使用使企业的触角伸的更广,空间也不在成为信息获取的障碍。员工能自由快速获取企业的相关信息,就能够把握企业的脉搏,他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。2.企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后,中间层就可以被削减,这使组织的扁平化成为可能。中央数据库的建立,使信息的采集、归档、管理更加方便,检索查阅非常迅速。便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。四、存在问题:1.产品开发、销售系统不完善。中间研发、市场、中间调试试、生产、采购等部门没有一同真正地投身到产品开发过程中,华为并没有将整个的产品开发过程作为一种投资管理过程,研发出来的不是一个可以规
9、模销售的产品而是一个科研成果。这导致了产品的高开发成本。新产品设计方案不准确,新产品的价格定位有问题。产品开发周期长,开发过程早期缺乏可生产性、可采购性和可维护性的考虑。2.产品开发资金浪费。究其原因是:a.开发的早期阶段没有在关键检查点进行充分的取舍决策。B.极少的智力资产被重用,新产品的开发从项目经理到设计人员多以新人为主,精英、骨干们“英雄无用武之地”。产品软件开发、软实力、技术等核心层面缺乏新鲜血液。C. 新产品市场营销不畅通。新产品的分销渠道建立方面缺乏足够的技巧和经验。产品开发过程中投入不足,没有提出足够供研发用的产品发展策略(如市场需求,市场定位及投放市场的时间等),也没有确保市
10、场及营销已经准备好去接手新的产品。3.人才选用方式仍需完善和加强。在新产品及策略产品的推广时,缺少有针对性的激励方法。市场营销方面,因产品的复杂性,一方面要培养团队作战的方式,另一方面也要关注销售人员的激励问题,尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能,否则很容易忽视产品与产品的紧密关系,无法经济形成对客户的一致,造成只重收庄稼不愿去松土的情况。华为提供的发展机遇和平台远不如跨国企业,人才大都把华为作为自己的孵化期而不是发展田,之非常不利于企业的长久发展。在人才选用上,方法不够先进,过于老套,沉溺于“考试”选材,没有做到量才适用,“良禽择木而栖,贤臣择主而侍。士为知己者死,女为悦
11、己者容。”企业的人力资源和销售智囊团就此断送。相反,跨国企业成为了人才的发展家园,给予人才空间,宽松的环境,良好的鼓励机制,这些做法是值得学习的。销售是需要人才作为保障和基础的,坚持人才至上的战略才是真理。销售业绩也才会有质的飞越。企业才有可能长久发展,中国的老字号都是在人才和正确的策略下发展壮大起来的,所以华为的发展之路是“任重而道远”。4.企业思路任然须走向更广阔、更长远一些。发展战略仍需更为具体,市场应走向多元化、多领域、高层次的国际化层面。、五、对华为管理及发展的建议:建议一:建立符合市场规律的经营机制。让企业在迅速发展的市场中占领先机并拥有强大的营销能力。建议二: 保持技术常青是企业
12、永远不败的法宝。明确产权关系和灵活经营机制、核心技术的领先及管理研发的独特性。建议三:保持企业内部沟通网络的畅通无阻;高效的团队和高效率的网络联系平台;确保公司组织内部创新机制可以有效的发挥作用。建议四:人才是企业第一资源,人力资本是企业可持续发展的源泉。人力资本是企业价值创造的主要要素,是企业未来持续成长和发展的源泉。只有真正灵活运用人力资源管理,汲取了其中的精髓,才能更好地用好人才,发挥人才的能动性和创造性。如果企业既不重视人才,不珍惜人才,闲置人才,压抑人才,不给人才施展才能的机会,变会使人才流失严重。企业目光要远大,“聚天下贤才,得天下之精英,创天下之精品。五湖四海皆兄弟,商贾云汇满宾朋。”“英雄不问出身,不拘一格降人材。能者为师,任人为贤。” 建议五:培育生生不息的企业文化是企业发展的动力。华为应该利用自身独特的企业文化打造出精品,为社会其他企业做出榜样。6
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