采购合同分析Word格式.docx

1、一个企业的经营成败与合同和合同管理有密切关系。合同制定的好坏会影响企业经营策划，而合同管理的好坏不仅决定了企业经营管理者的精力的投入，还会影响企业经营的风险，小则影响企业的盈利情况，大则会使整个企业坍塌。因此，必须十分重视合同及合同管理。二、合同管理常见的问题与改革措施（一）合同准备阶段的问题1、适用法系法律是合同的背景，总协议就是合同与私法的总和。现今世界有三大法系即英、美法律体系、伊斯兰法系、大陆法系，在不同的法系中，合同生效的条件有所不同。例如在要约阶段A对b保证，假如b先预付1000万美金，A约定在30天以内的任何时候，把A所有的原材料以100万美元卖给b.若b没有预付1000万美金的

2、话A可以自由撤回要约，但当b付了1000万美元之时，A从即刻开始，30天以内不可再由此撤回要约。在大陆法系国家，一般是承认为在A明确b不支付1000万美元之前不能撤销要约，英美法系则认为在b没有对预付1000万美元没有做出回应之前A可以自由撤回要约。类似如此的分歧在承诺的撤回与生效都有体现。这样对于法律上了解的偏差足以影响企业的利益。随着世界经济一体化进程加快，国际商务活动日益频繁。在交易中，双反往往具有不同的经济利益以及分处不同法系，交易的过程又时常受到政治、经济、文化的影响，国际商务争议也相应增多。其中，关于合同的错误、欺诈、胁迫、失衡等成为突出问题，虽然在现在实践中解决这种合同纷争的方法

3、有诉讼、仲裁、专家意见、调停、裁判等，但都会消耗企业大量财力、物力为企业造成损失。所以在企业合同管理阶段就做好试用法律体系、当地政治、文化等调查，将其适用的体系在合同内容中详细注明，将因政治、文化等因素容易产生的争议的地方，在合同中作出详细解释，也应在合同中写明解决争议的具体办法、选择的方式。（二）合同签订阶段的问题1.合同主体不当合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一。所以在签订合同时考量当是人的签约资格十分重要，必须明确签约人是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。2.合同文字不严谨不严谨就是不准确，容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立有效的合

4、同，应当体现双方的真实意思。而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。可以说，合同讲究咬文嚼字。当合同由一种以上语言签订时应明确标注以哪种语言为准。3.境外合同文本的疑问我国加入wTo后，有些合同使用境外文本。由于国情不同、语言文字不同，加上翻译问题，这些合同文本存在不少疑问。对这些疑问不能回避，必须在合同上加以澄清，弄清其含义，或堵塞其漏洞，以免造成损失。（三）合同履约阶段的问题1.应当变更合同的没有变更合同变更包括合同内容变更和合同主体变更两种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好地履行和一定目的的实现。作为承包方的建筑施工企业，更重要的是维护自己的合法权益，其关键在于合同变更要

5、及时。2.应当发出的书函（会议纪要）未发在履约过程中及时发出必要的书函，是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是建筑企业自我保护的一种招数，可惜这一点往往被忽视，结果施工企业受到惩罚。建设工程施工合同（示范文本）把双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为合同的组成部分，因此必须给予足够重视。3.应当签证确认的未办理签证确认履约过程中的签证是一种正常行为。但有些建筑公司的现场管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，常因无法举证而败诉。4.应当追究的却过了诉讼时效建筑企业被拖工程款的情况相当严重，但因没有及时诉诸法律，当起诉时已超过两年的诉讼期，无法挽回损失。超过诉讼时效等于放弃债权主张，等于

6、权利人放弃了胜诉权。5.证据（资料）的法律效力未能得到足够重视并不是所有的书面证据都具有法律效力。有效的证据，应当是原件的、与事实有关的、有盖章或签名的、有明确内容的、未超过期限的。不具备法律效力的书面证据只是废纸一张。（四）解决措施为解决上述问题我认为企业应更加重视企业合同管理工作。不断提高合同管理人员的专业素质，定期培训。根据我国的合同法和相关的法规，以及企业的实际情况不断完善合同管理体系，建立标准，和定期对企业合同管理进行绩效考评，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。三、我国企业合同管理现状现今企业对合同管理越来越重视，虽然现在没有统一的管理制度，但经调查，我们也可以小见大

7、，得出越来越多的企业在合同管理方面都有相同的趋势和侧重。（一）合同管理更趋规范化、电子化从总体情况看，无论是什么类型、什么规模的企业都对合同管理和信用等级篇二：项目合同与采购管理采购计划的编制销售采购管理可以分为这样一个过程：图19-1采购管理的过程采购规划采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物品和服务所需的协调和支持。采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方的活动和日程表。采购规划的输入?首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素，其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。除此

8、之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件，包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。采购计划的技术方法制订采购计划时，通常采用以下几种方法：1.制造采购分析分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。2.专家判断法专家判断法是基于专家的经验，根据专家对这个问题的看法，对物品是外购，还是自己生产做出决策。3.政府和行业组织要求另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷款项目明确指出哪些项目必须通过国际化的

9、招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成本）采购策略包括：从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。?在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。【自检】假如你们公司需从外边购买一些原材料，请你根据采购计划的一般步骤和要求，编制一个采购规划书。_2.采购合同不同的合同类型，风险大小也不同。不同合同类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。买方的目标是把最大的执行风险

10、转给卖方，同时维持自身的经济效益。卖方的目标是把风险降至最低，同时使利润潜力最大化。一般来说，主要有以下几大类合同：（1）固定总价合同（FFp）或总计金额合同这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。按规定，卖方要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是将被最大的利润潜力所补偿。这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合。FFp=估算成本+固定利润（2）成本返还合同或成本报销合同成本返还合同或成本报销合同建立在成本基础之上，同时加上固定的费用。这一类合同是成本加固定奖金，或者是成本加上一定比例的费用。成本加成（cppc）合同cppc合同规定偿还所执行

11、的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即经过双方商定的一定比例的成本。卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完成合同；买方则为所有的超支提供资金。这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的，而且在商业部门很少使用。成本加固定费（cpFF）合同cpFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本。虽然对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常大的风险依然在买方。这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺利执行之前仍是不确定的情况。成本加酬金（cpIF）合同cpIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用。如果实际成本低于预期成本

12、，则买方和卖方将根据一个预先确定的公式，分享节省金额。这种合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同。固定价格加酬金（FpIF）合同FpIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质执行的奖金。风险由买卖双方分担。这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目，例如用于造船和大型系统开发项目。具体要采用什么合同形式是根据合同双方在商定的基础上确定的。询价和询价计划编制编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为“采购文件”。这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书，征求报价。编制询价计划涉及几个问题：合同的发生以及评价，评价的

13、标准以及询价的过程。1.合同发生过程合同的发生过程实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家要通过调查去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。在一开始的时候，他可能采用一个单边合同或双边合同。单边合同即以采购单的形式，列出（例如目录价格）物品清单的标准价格。在这种情况下，卖主通常是自动地接受这种采购单。这样产生的单边合同通常不涉及任何谈判，并且相对来说涉及费用较低。双边合同是通过请求报价（RFQ）、请求提出建议（RFp），或招标方式（bid）启动。选用哪种双边方法，视下述因素而定：请求报价（RFQ）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。请求建议（RFp）用于货

14、币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的采购。2.询价过程的评价标准评价标准可以是客观的，也可以是主观的。这些标准用于给建议定等级或给建议评定分数，并且常常被作为采购文件的一部分。当价格不是签署合同的主要决定因素时，卖方可根据下述评价标准进行评价：需求的理解全寿命周期成本技术能力管理方法财务能力评价标准是询价过程的一个必要环节。3.询价询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要的商品，相当于供方资格的确认。这种供方资格的确认，可以从一些行业刊物、供应商的商品目录或者其它渠道获得信息。这个阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信息。用于描述这

15、个过程的术语是供方资格确认，其描述如下：根据从内部文档、行业刊物、供应商商品目录和工业接触中获取的信息，订约专家拟订一份可能的供应商名单。然后，订约专家们收集有关每个可能的供应商完成这份潜在的合同的技术能力、制造能力、财政能力和管理能力的信息。项目经理与订约工作人员一道，完成这项工作。供方选择这个阶段涉及接受投标书或建议，并且采用既定的评价标准来选择承包商。1.评价可能的承包者有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。这些方法包括?合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的把定性数据量化的方法。筛选方法

16、：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。独立估算：采购组织自己进行估算，并把估算结果作为与相应承包商或卖方的建议相比较的参考点。2.合同谈判包括5个阶段：介绍。做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛。它有利于合同达成。探讨。谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力和弱点。探讨是为下一步讨价还价打基础。平等讨价还价。进行实质性的讨价还价，或者做出让步。如果在讨价还价阶段能够达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。结束。总结双方的见解，做出最后让步。协议。用文件的形式把合同或协议确定下来。3.常用谈判策略在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。往往获胜的一方采用比较巧

17、妙的谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。在谈判过程中通常可以采用以下几种谈判策略：最后期限：为达成协议，定一个最后期限。意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）。负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。公平合理：提出与其它一些情况的比较。战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署。4.项目经理的谈判目标得到一个公平合理的价格，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被执行。与供应商建立良好的关系。合同管理1.合同签订法在这个阶段中，项目经理要在订约专家的帮助下，对照合同的技术

18、要求、执行标准、条款与条件，监督卖主的履约情况。2.标准条款可能情况下，鼓励使用标准条款，因为标准条款在大多数合同情况下、在法律上是充分的，而且因为使用这些条款成本较低（定制的合同语言，拟起来费时，而且有时是很昂贵的）。3.法律上有效的合同的要点最后，你应该熟悉法律上有效的（可生效的）合同要点：（1）协议必须是自愿的（必须既有提出，又有接受）。（2）签署人必须有法律能力。（3）必须有签订合同的足够原因必须把“依据”提供给双方。（4）合同必须是为了达到合法的目的，而且不得违反国家政策。4.集中订约与分散订约（1）在采用集中订约方式的情况下，该公司的合同订约办公室的唯一功能是为所有项目的整个订约过

19、程负责。订约程序是严格的和标准化的。这种方式在一些基于功能组织的公司中最为有效。优点更加经济；更容易控制总的订约工作；订约专业化程度更高；可以合并几个项目的订单。缺点如果几个项目一下子有大量的需求提出来，合同订约办公室可能变成“瓶颈”；对个别项目的特别需要的注意力减小。（2）在采用分散订约方式的情况下，每个项目经理都要控制为其项目进行的订约过程。这种方式在公司按项目加以组织的条件下，得出的效果最好。优点项目经理有更多的控制；订约人员更熟悉项目需要；更灵活因而更能适应项目需要。缺点订约工作中的重复；订约成本更高；不可能有标准的订约政策。5.合同收尾（1）合同收尾涉及产品核实（即核实工作已经被完成

20、）和行政收尾（即更新所有的合同记录）。（2）合同记录。包括合同本身和其它相关文件，例如进展报告、财务报告、发票和支付记录。这些记录往往被保存在一个合同文档中。这个文档应该是完整的项目文档的一个部分。（3）合同文件。如果一项采购审计被启动，这种审计是对从采购计划编制到合同管理的采购过程的一次系统性审查。（4）审计的目的是找出成功的经验和失败的教训，以利于本项目其它物项或未来项目的物项采购。【本讲总结】本讲主要讲了采购计划编制、询价计划编制和询价、供方选择、合同管理四个问题。采购管理分为6个阶段：采购计划编制、编制询价计划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾。采购计划编制需要进行采购分析以及考虑合

21、同类型和风险，需要从外部采购什么，何时发生，成本和策略。不同合同的类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。一共有三大类合同：固定总价合同或总计金额合同、成本偿还合同和单价合同。编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件。这种文件被统称为“采购文件”。询价阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信息。用于描述这个过程的术语是供方资格确认。【心得体会】篇三：采购合同的签订与管理研究采购合同的签订与管理研究引言在当前全球化竞争日趋激烈、产品生命周期不断缩短、技术革新和产品创新速度加快、以及市场需求不确定性增强的大背景下，越来越多的企业面临着更加注重对采购合同的研究。在项目采

22、购管理的全过程中，项目实施过程中的合同属于具体项目实施阶段的管理。借助通过项目实施中的和管理，以决把承包商能按照已经签订的合同履行接物，保证项目的顺利实施。承包商一方则希望通过良好的项目事实中的系统管理，顺利履行合同，保障自己的权利和利益，获得更好的经济效益。一、采购合同与采购合同管理的概念采购合同是一个契约。采购合同是指有关法人之间为了实现某个项目的特定目的而签订的确定权利关系的协议。采购合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理核心采购合同各方，包括业主、承包商和咨询工程师，都会十分重视采购合同的管理工作。采购合同管理直接关系到项目省市是否顺利，个放的利益是否能够得到保

23、护。采购合同管理指参与项目各方均应在采购合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所鉴定采购合同的各项规定和要求，按照各自的职责形势各自的权力、履行各自的义务、维护个的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作使项目目标得到完整的体现。虽然采购合同是有关双方的一个协议，包括若干采购合同文件但采购合同管理的深层涵义，应该引伸到采购合同协议签订之前。首先做好采购合同签订前的各项准备工作至关重要。这些准备工作包括采购合同文件草案的准备，各项招标工作的准备，做好评标工作，特别是要做好采购合同鉴定前谈板和采购合同文稿的最终定稿。采购合同中既然要体现出在上午核技术上的要求，有严谨明确的项目实施程序

24、，又要明确采购合同双方的义务和权利。对风险的管理要按照合理分担的精神体现到条款中去。采购合同实施阶段是实现采购合同内容的重要阶段，也是一个相当长的时期，在这个阶段中采购合同管理的具体内容十分丰富。业主方法的另一个重要准备工作即是选择好工程师（或业主代表，cm经理等）。工程师可以由进行工程前期各项工作的咨询设计公司选派，也可以由另一家咨询公司选派，最好能提前选定工程师，以使他们能够参与采购合同的制定（包括谈判，签约等）过程，依据他们的经验，提出合理化建议，使采购合同的各项规定更为完善。承包商一放在采购合同签订前的准备工作主要是制定投标策略，做好市场调研，在买到招标文件之后，要认真细心地分析研究招

25、标问题，能够比较好地利用业主方的招标要求。在此基础上，一方面可以对招标文件中不完善甚至措施之出向业主方提出建议，另面也必须做好风险分析，对招标文件中不合理的规定提出自己的意见，并力争在采购合同谈判中对这些规定进行适当的修改。二、采购合同的谈判与签订（一）评标过程中的澄清在采购的评标过程中，业主或其代表或咨询工程师可能邀请投标者进行商务和技术问题澄清，有时也邀请有授标可能的投标者进行技术答辩与问题澄清谈判。在澄清的基础上选择并最终评出商务、技术条件均满足招标文件要求，技术方案合理，价格上可以接受（一般是符合技术要求的最低标）的投标。然后向该投标者发出授标者发出授标通知书标意向书，并邀请其进行合同

26、谈判和签约。在评标过程中，根据评标标准进行技术和商务评定会淘汰一些投标者，这时业主招标机构可能会分别约见过关的投标者，特别是潜在的中标人，要求他们澄清一系标准过程中发现的问题或疑问。在澄清过程中，评标机构可要求投标者回答任何问题。并可提出补充要求。例如：要求报送报价单某些项目的单价分析，还可以要求投标者对其投标文化中的技术数据或说明书作出说明，或要求解释其他商务方面的问题等等。有时，业主也会把这种大和正式授标的合同谈判结合起来，利用头者急于中标的七情以及投标保函有效期临近截止，授标在即之势，使自己在谈判中处于主动地位。投标者在与借助进行书面澄清或当面澄清时，对文化的答复应持慎重的态度，因此这样大幅将记录在案，并将构成投标者对投标文件的补充，构成合同内容的一部分。为此投标者应当考虑所答复问题对自己投标的技术、商务，特别是标价的影响。在此前提下，答复过程中应有针对性地对表评标机构的怀疑进行充分解释，努力宣传自己的能力和投标报价的合理性，建立良好形象，促使该机构在下一步的评标过程中倾向于自己。（二）合同谈判的主要内容尽管招标文件已经对合同内容的所