药品销售高级培训课程.docx

1、药品销售高级培训课程用“革命”一词形容平价药房带给中国药品零售行业的冲击与震撼，毫不为过。民营医药分销企业正在崛起、外资医药分销企业已经进入、平价药房一日千里的发展速度让人不敢小觑这意味着中国医药分销业将来一次大洗牌。 一、医药流通行业的现状解读 （一）医药流通业现状 1、多、小、散、乱盈利水平较低，抗风险能力差。 据统计，我国具备三证的药品批发企业有1.65万家，全国医药商业流通企业销售额过亿元的有250家左右，过10亿元的有22 家，过20亿元的有10家，过50亿元的仅有几家。目前已经淘汰了3000家。 名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20左右。而在美国只有三家左右的大型医药批发

2、公司负责全国的药品批发。美国医药批发企业的利润率也较低，平均毛利率、费用率、纯利率分别是4%、2%和1.6%，但由于其规模较大，总体仍可保持赢利。而中国医药流通企业缺乏规模效应，费用率偏高，其2005毛利率平均为8.21%，费用率平均为7.65%，纯利率则只有0.57%。 据业内人士估计，今天在中国医药批发业内由民营资金作为主资金流的企业数量占了40，在中小城镇和农村药品市场，这一比例更大。 2、医药分销传统业态遭新业态挑战，上市公司强力介入流通业，竞争加剧。 我国传统的医药分销采用的是四级批发制，近几年该体制受到很大冲击，各类批发商如雨后春笋般冒出。比较典型的是九州通，该企业主要服务于药店和

3、中小经销商，进行现款现货的低成本交易。2003年全国医药批发行业的平均费用率为8.75%时，九州通的费用率仅仅为1.88%，它的毛利率和费用率均接近于国际水准。2005年其销售额已达到110亿元，跃居行业前列。 桐君阁(000591)树立了大批发、大规模、大物流的医药商业发展战略，通过收购兼并先后拓展在北京和四川省内各地的商业资源。 上海医药(600849)则先后投资组建江西南华医药有限公司、河南华氏医药有限公司等，并与童涵春堂、长春医药公司等积极推进跨地区、跨行业的全国战略联盟，形成了拥有千家连锁药店和主要批零业务达10亿元以上的市场网络。 复星实业(600196)投资北京金象、北京永安复星

4、医药公司等项目，加快销售网络建设。 双鹤药业(600062)通过积极推进大商贸战略，使商业网络已辐射华东、华北等广大地区。 三九医药(000999)则提出创建万家三九连锁药店的目标。另外非医药类上市公司如亿利科技和胶带股份等，也纷纷通过收购或资产重组等方式涉足医药流通行业。 3、制造商追求“一步到终端” 为了减少成本，制造商开始改变沿袭已久的通路政策，并尝试自建营销渠道。譬如，取消大批发商和代理商，利用自己的实力、网络在各地建立销售分公司或办事处，直接对大的经销商、分销商、零售商从事批发和服务，这使得大批发商原有的区域管辖权部分或全部丧失而失去生存根基。生产企业甚至直接把触角伸向零售领域，独立

5、发展自己的专卖店、连锁门市、特许经营专卖店或者“店中店”等，这实际是开辟制造商自己又一销售渠道而截断大批发商辖下的批零权。 4、物流费用居高不下，利润微薄。 目前国内商业的费用率偏高，除了中间环节过多导致销售费用较高外，物流的规模小、专业化程度低也是主要因素。物流费用已占批发销售额的4左右，销售费用和物流费用在大多数情况下未分开核算，使企业管理层对物流费用不够重视。 企业规模小、销售半径短、市场开发能力较弱的我国医药商业将难以应付国外企业规模优势以及代理、连锁等先进的流通方式的冲击，尤其是一批以依靠调拨购进为主、无总代理总经销品种优势、终端销售能力低的中小医药商业企业将面临更大的压力。管理手段

6、落后导致企业效益低下。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，没有建立现代信息及物流管理系统，致使成本、费用居高不下。 医药批发企业利润低，其中很重要的一环就是物流成本在销售总额中的比重太高，这一比重约为10，比西方发达国家的2.6高了约7.4个百分点。因此对医药批发企业来说，谋求发展必须做到加快商品流通、降低库存积压、加速资金流动。 （二）医药流通企业面临的主要问题 1、批发商面临重新定位代理商 商业不会消亡，但作为中间商的批发商将不复存在，取而代之的则是代理商。“代理”就是“代替生产商打理”整个市场。而目前绝大多数医药公司都没有替厂家打理市场，只是起了个物流作用，或者说是借助以前的三级

7、网络做批发业务，这肯定不能适应现代营销需要。 2、没有明确发展战略，缺乏核心竞争力和开拓意识 没有发展战略，最致命的是对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。主动性较差，被动和盲目经营十分严重。 经营没有计划，几乎处于自由放任状态，按照以往的习惯经营或者稍有改进，业绩没有保障。缺乏规范的客户管理制度 没有建立客户档案、没有制定严格的客户管理制度、没有制定客户服务规范，对下游商户缺乏服务。 没有开拓意识，坐商意识严重，没有走出去主动开拓、主动拓展客户、开拓新的渠道通路！不知道自己究竟在那方面强于别人，并如何着力避开竞争，培育自己的核心竞争力。 3、没有自己的

8、终端市场拓展队伍 没有属于自己的医药代表和OTC终端业务队伍的经销商是目前医药商业单位的通病，其结果是只能进粗放经营，不可能将业务做透做扎实。因此难以进一步拓展市场，难以取得总经销资格 （三）医改提速对我国医药流通行业的影响 1、医药分家可给医药流通行业带来新的利润增长点 根据医药行业“十一五”发展指导意见，政府将稳步推进医疗卫生体制改革，加大政府卫生投入，解决医疗机构的收入补偿问题，根本改变“以药养医”的局面。从医改提速的情况看，“以药养医”可能成为医改首先要解决的问题，尽管最终的解决尚需时日，但医药分家的趋势比以往更加清晰。 中国医药分家正式进入改革程序始于9年前国务院发布的关于卫生改革与

9、发展的决定，2000年后国务院9部委在山东青岛、广西柳州、青海西宁等三地开展医药分家试点，没有取得成功。近几年，不断有医院和医药公司开展“医药分家”尝试，其中包括九州通托管武汉艾格眼科医院药房，青海保康医药托管青海红十会医院药房等10多个案例，其中动作最大的是南京市对全市近200家二级以下医院推行医药分家。从试点来看，各单位的门诊处方值均有较大幅度下降，门诊量却出现不同程度上升，这也意味着用药量的增加。在中国药品销售渠道中，医院渠道约占据80%的销售总额，随着医药分家的逐步推进，医药流通企业将分享这一巨大蛋糕。 2、医保覆盖面扩大可增加药品市场总需求 据2003年第三次国家卫生服务调查结果显示

10、，目前有44.8%的城镇人口和79.1%的农村人口没有任何医疗保障，基本上是自费看病。新的卫生体制改革目标是，2010年实现我国对WHO“人人享有卫生保健”的承诺，所有居民全部享有基本医疗保障。可以预计，在社会保障体系的不断完善，医疗卫生体制改革加速进行，我国经济水平和生活水平的不断发展的推动下，我国的医药流通市场必将有更大的发展空间。 3、医药流通秩序的规范有利于主渠道建设 我国之所以有7000多家药品批发企业（高峰时接近20000家），与我国不规范的医药流通秩序有很大关系。利益小团体支配着众多医院的药品购销行为，巨大的购销差价养活了大批中小批发企业，不仅抬高药品价格，还使主渠道的业务大量流

11、失。医改提速必将加快医药流通秩序规范的步伐，迫使绝大多数中小批发企业退出，将业务让予充当主渠道的大型流通企业。 4、整个医药行业集中度提高将催生医药流通的“航母” 多、小、散、乱是我国整个医药行业的特征，在医药制造业表现得更具“刚性”。医改加速将使资源向优势企业集中，医药制造业的集中度也将大幅提高。这一趋势同医药流通行业自身集中度提高的需求相辅相成，将加快医药流通航母的形成。 二、医药流通企业发展趋势 1、中国医药流通市场的“蛋糕”将继续增大 中国已步入老龄化国家的行列，未来老年人口将以每年3%左右的幅度增长，到2050年将超过4亿，占总人口数的27%。目前，老年人口的药品消费已占药品总消费的

12、50%以上，人口的老龄化进一步促进药品消费；另外，人们生活水平的不断提高进一步促进了药品需求。 2、集中度将大幅提高，商业企业的规模越来越大。 目前企业数量多、规模小、费用高、效益低的局面将在市场竞争和优胜劣汰过程中，通过联合、兼并、关闭、破产，逐步形成以区域核心批发企业为物流配送中心的医药商品流通主渠道。降低成本、提高效益是企业发展的目标。企业经营成本的高低与经营规模有一定关系。在固定费用一定的条件下，所经营的商品越多，平均每个商品所负担的费用越少。只有规模经营，才有规模效益。商业企业的仓库储存量、汽车的运输存在这个问题。还有企业管理层次、管理岗位的设置等都有降低成本问题。 为了改变目前我国

13、医药行业“小而散”的现状，国家出台了一系列政策措施鼓励医药企业做大做强，例如规划培育大型医药流通集团、以贴息贷款支持重点企业建设现代化物流中心等。美日等国医药流通行业不断走向集中的发展历史对中国具有较强的示范作用,我国医药分销市场的结构很可能由分散竞争过渡到寡头垄断。从我国医药商业前10名销售合计的市场份额来看，已由2000年的21%增长到2003年的接近40%，说明中国医药分销行业的市场集中度正逐步增加。 3、商业企业进入微利时代，单纯批发商将逐步消失。 从国家政策看，药品虚高定价，是国家发改委要解决的首要问题。从市场环境看，随着市场竞争的加剧，利润将进一步趋于平均化，利润水平也将进一步降低

14、，获取暴利、超额利润的机会将大大减少。从货源单位看，由于工业企业本身利润水平低，给商业的让利越来越小。从客户要求看，医疗机构的药品差价收入需求是很难抑制的，迫使商业把自己的毛利让给客户一部分。从批发商之间的关系看，还存在互相竞争，低价竞销的情况。平价药品超市强力介入，直接把价格降到底线。 作为中间商的批发商将逐步消失，而代之以代理商的存在方式。批发商从计划经济条件下的贵族，变成市场经济条件下的平民，从短缺经济条件下的商品分配者变成相对过剩经济条件下的商品推销者。 4、物流成为医药批发商的核心业务。 物流合理化将作为第三利润的源泉得到重视。由于大型医药商业企业在全国开有分公司，但是主要销售的产品

15、大路品种即普药由于批量采购，把价格压的较低，但是GMP后，厂家成本上升，使得提价可能成为一种必然，这样损失的利润，必然依靠降低跨地域物流成本来弥补。 物流在医药流通领域发展的滞后性决定了医药物流建设的重要性和必要性。可以预见，全国范围内规模化医药物流中心的布局，将改变当前医药流通领域的竞争态势。拥有高效物流的大型批发企业将会逐渐演变为集药品代理、配送、连锁零售为一体的医药商业集团，竞争优势逐渐增强。 5、生产商和零售商对批发商的依赖将增强，批发企业将与生产企业、医院、药店结成紧密的战略伙伴关系。 国外药品分销行业的发展过程表明，药品流通渠道的两端（生产商和零售商）对医药批发商的依赖会越来越明显

16、。一是生产商对批发商的依存度越来越高，生产商愿意借助批发商广泛而专业的分销网络帮助其提升产品的销量；二是零售商越来越乐意更方便更快捷地从批发商那里购进品种齐全、低价、优质的药品。从目前国内的竞争格局和经营环境来看，医药批发企业的洗牌将很激烈。经过激烈竞争，大批发商的市场覆盖能力、物流配送能力、客户服务能力、品种保证能力等将会越来越强。 作为生产某一类商品或几个品种的生产企业将愿意利用商业批发企业强大的销售网络和物流配送能力，把商品交给批发商进行销售代理或物流代理。因厂家建销售网络是得不偿失。工厂建办事处有时会劳民伤财，人员过多，应收货款居高不下，而再建一个销售公司，实际上还是批发企业，所以生产

17、企业将与大批发商结成合作联盟。医院、药店等社会集团将与大的批发商建成紧密的合作伙伴。因为医院、药店本身不具备与工厂直接联系的条件：一是一次性进货品种少，需与多个厂家发生联系，增加工作量；二是经营品种多；三是没有检测手段。最佳进货渠道只能是具有配送能力的批发商；批发商将以优良的服务、可靠的商品质量赢得厂家的厚爱和客户的信赖。 6、医药的总代理、总经销将继续扩展 医药工商企业在自愿互利互惠的基础上，通过契约合同形式进行的医药总代理、总经销，将成为企业经营的发展方向。这种经营方式可形成优势互补，为医药市场的有序经营创造良好的环境和条件，是企业由粗放经营向集约经营转变的必由之路。 三、医药流通企业营销

18、突围策略 1、综合衡量自身优劣势，选准角色定位。 根据自身资源条件，进行SWOT分析，弄清楚自己的优势、劣势在哪里？要更多地从以下几个方面去分析：资金、队伍、渠道、企划、媒体关系、公关（人脉）、经验、管理。如果你只具备资金、渠道及公关、经验和管理等优势，那你可选择做渠道代理商；如果你有企划的能力、优秀的团队、良好的经验及些许资金，那你应该更多地扮演市场代理商的角色。很多经销商，由于对自己的优劣势认识不清，在操作产品时，尽管企业提供的方案很完美或营销支持很到位，但到了执行环节往往达不到当初的期望，结果事于愿违。 选择生产厂家或总经销商与选择产品同样重要。市场上借产品招商进行欺诈的行为屡见不鲜，信

19、誉差（承诺不兑现）、市场操作能力差、打短平快、只想圈钱、不想长期做市场的生产厂家也很多，如有不慎将蒙受重大损失。通过多种渠道，了解生产厂家实力及业内信誉；保持自己对产品或市场的认识，把握对方真实心态，不被所谓的暴利钱景所迷惑；认真仔细地对待合同的每一个细节（这一点常被经销商忽视）。 赚钱无定式，成功、失败、风险都会有，想胜算多一些，就要了解自己的实力，做内行人。好的想法可能不是你想出来的，但如果你是执行最快的人，你也会成功。 2、医药流通企业与生产企业整合 生产企业与商业整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条

20、龙；第二种，厂商形成“销售联盟”，成为一种“利益共同体”，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效益。 民营医药商业公司从单纯代理人家的产品摇身一变，成为集研发、生产、销售一体化的集团公司。 3、医药流通企业向零售终端延伸 在批发业搞代理配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。自建连锁药店，自建大型平价药品超市，自建自己的医药代表或者OTC终端队伍。激烈的竞争使密集分销、终端营销成为生产商长期竞争的焦点，也是产品销售上量的关键，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。批发商欲在明天的市场上

21、不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自建终端网络和销售队伍是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。 现在一般大中批发企业在主营地都拥有自己的药品批发专业市场，总揽公司的全部业务并与其它对手展开竞争，成为决策中心、管理中心、配货中心。其营业面积和仓储面积保持在5000-10000平方米之间。 医药批发企业的竞争的重点将逐步转向争夺阵地的竞争。抢占战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量。分店的数量以3-5家为宜，单店面积50-100 m2，地市的选择根据交通条件、辐射能力确定3-5个。自2003年以来，大型药品平价超市象雨后春笋，迅猛发展，目前全国几乎每个

22、省会城市和主要的二级市场都有大型平价药品超市。而且一般都有医药公司背景支持，而没有医药背景支持都难以为继，相继成为先驱。一般一个大型超级卖场的营业额可以和30家左右的连锁药店持平。 4、寻找新产品，成为名牌总代理商 总代理是提高利润水平的出路之一，可以拿到较低的扣率；可以得到厂家的广告及促销支持；可以得到厂家的培训支持； 可以独享厂家的返利；可以得到独享的销售区域保护；总代理可以扩大销售面和自己直接销售的利润水平。 21世纪的医药发展将是生物工程、基因工程、天然药物、老年人用药的方向，医药商业根据自己的经营专长，选择合适的品种，推行总代理、总经销制，不失为一条可行之路。一方面，可以降低交易成本

23、、控制市场；另一方面，可保证药品市场“垄断”地位，获取高额利润。目前，通过总代理进入我国的国外药品有数百种，总代理药品的效益往往是惊人的。只有100多人的深圳健安公司，仅总代理“立止血”一种进口药，其年销售额就达几个亿。 选择产品时要首选自己曾经做过或相关的市场领域中的产品，这样做的优点是切入市场迅速准确，能规避风险。俗话有：不熟不做，隔行如隔山。其次要选有大规模市场投入（尤其是大力度的广告投放）或知名企业重点开拓市场的产品。因为他们有相对成熟的市场推广经验和承担市场责任的能力，这样虽然利润不是很丰厚，但可降低风险。尤其对渠道经销商和刚介入的经销商比较合适。其它方面还要注意选择概念新或形态新的

24、产品和“三多一弱”的产品。目标市场人群多、市场迫切需要多、感性消费者多、价格对比弱。这类产品最易以时尚或流行概念，在样板市场一炮走红。老产品新概念、新形态也容易突破现有市场格局，创造市场火爆效应。 5、积极推进药品电子商务模式 电子商务作为一种新型商业动作模式已在世界范围内推行。我国未来药品电子商务，不仅包括医药信息的共享和电子结算，还将包括合法的医药生产企业与生产企业、流通企业及医院的网上交易，包括合法的医药流通企业与流通企业及医院的网上交易，包括零售药店对消费者的网上销售等多层交易活动。 目前我国的药品电子商务仅仅是作为试点探索性开展。在发展过程中，条件好的企业可在内部实行电子化管理的基础

25、上，从内到外，从小到大，从简单到复杂，逐步达到信息流、物流、现金流的高效统一，积极参与、推进中国药品电子商务工程，抢占未来发展制高点。 6、专柜、专科医院及门诊模式 以医卖药，处方药不允许广告后，一些专门代理新特药，又想避开大型医院较高门坎的医药公司，就专门通过专科门诊，或者通过医疗来销售产品。 比如计生性病类、肝病类、肿瘤类、牙科、美容院类等等，非传统渠道锁定的目标也非常简单，一般不做传统的大而全，追求精而专的渠道，由于非传统渠道比较分散，主要的位置是在社区中间，依托社区为发展平台，目标直对就近的消费者。比如武汉三联疗法治疗肝病的县级医院操作模式；络欣通的县级市场义诊模式等等。 专业化，打造

26、专业核心竞争力。可以专做专做中小医院和厂矿医院；联合厂家，以推广会为主要手段；三级市场（县级）义诊推广会（订货会）模式。如武汉春天大药房却正悄悄地进行着战略转移，他们喊出了“春天使者社区行”的口号；武汉市连锁药店巨头之一的“茗参大药房”，从1999年就尝试与超市合作，挺进社区；上海医药华氏大药投资与各区卫生系统协建了205个社区卫生服务点 ；双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。 7、角色转换，提高服务意识 扩大现有市场占有率，营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的

27、2至4倍。提供完善的售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；对典型客户进行送货上门；落实礼品配送、终端促销政策。 对下线客户即零售商而言，医药批发商应是零售商的“药品购进代理商”，而非简单的“发货商”。必须尽力减少其经营品种结构中的空白面，这就要求批发商改变生产商“卖什么”自己“买什么”的现状，多一种比较，多一种选择，把握购进主动权，紧密结合零售商的需求信息，实现一种“零售商买什么，自已有什么”的安全库存。 医药批发商应想方设法由零售商的“发货商”进一步转变为其药品购进代理商，在“有

28、什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为之储备；力争做到“有且优、优且廉”。 对上线客户即生产商而言，医药批发商应是生产商的“药品销售代理商”，而非简单的“保管员”。 医药批发商必须改变那种零售商“买什么”我就“卖什么”的“花自漂零水自流”的自然销售状态，主动出击，建立营销网络，疏通销售渠道，多一份宣传，多一份推介，为自己经营的药品作嫁衣裳，打造一种“一家养女百家求”的销售局面，特别是为滞销的药品扫清一路的障碍。 由“批发商”变为各级各类终端的“购进代理商”，从“物流商”转换为“销售代理商”，批发商以全新的角色对自己的服务功能作了延升，完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚。这种变被动为主动的新的批发模式

29、，我们可以将其称为“双向型”或者“分水岭”模式。 8、 医药流通企业向第三方物流发展 制药企业和零售企业自建物流虽然均可自行承担起物流配送的任务，但是这需要企业具有较强的资金和技术实力做支持，而对于大多数的企业来说，并不具备这个条件。同时，企业若在物流建设上投入过多，也会影响其发展各自的核心竞争力，最终往往将导致企业丧失市场。因此，对大多数制药企业和零售企业来说，最明智的选择应该是根据自身的实际情况，合理利用“第三方”提供的物流服务。在医药流通领域，最有资格承担药品第三方物流服务的应是医药批发企业，尤其是大型的批发企业，它们在建设现代物流方面有很好的条件。 地域优势。国内的大型医药批发企业一般

30、都建设在交通便利的省会城市或地区，这就为发展物流配送中心提供了得天独厚的便利条件。 设施设备优势。为完成药品批发职能,批发企业必然拥有大面积的土地,建设大量的仓库，并且配备相当数量的汽车及其他仓储、运输、装卸、搬运等机械设备,同时还要有适合药品运输、保存的特殊设施设备。这些条件都是物流配送中心所必须具备的。 专业技术优势。长期的批发业务,培育了一大批具有丰富的采购、存储、运输管理经验的专业技术队伍。从现代经济理论和信息技术等方面加以再培训,这支队伍将会成为物流配送的骨干力量。 传统的组织网络优势。虽然改变了传统的隶属关系,但在几十年的业务交往过程中,批发企业与生产企业之间、批发企业与批发企业之

31、间、批发企业与零售企业之间,必然会形成一种较为密切相互信赖的关系,这也是物流配送网络建设的基础。 基于以上优势,批发企业在发展配送中心时,更易于开拓市场,提高并巩固其配送商品的市场占有率，并且通过扩大代理权实现契约化配送,逐步走向规范化、专业化。批发企业只要充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质量保证等资源优势，实施流程再造，即可组建成大型的区域性物流中心，然后在此基础上，整合、利用中小型批发企业和零售连锁企业已有的配送网络，最后形成全国性的医药专用物流配送网络。 在美国，前位大型医药连锁企业经营着全国家零售药店，连锁药店的药品销售额占全国药品销售额的。其中最大的连锁企业，有多家门店，药品年销售额达亿美元，几乎占美国年药品零售额的，但由于其建有先进的物流系统，采取了先进的管理方法，其药品流通费用仅为。故而只有扩大物流配送功能，才能争取更多的上下游客户，才能使整个供应链的管理趋于协调、有效。 四、九州通模式剖析 我国医药流通企业长期存在的分散竞争状况造成了诸多弊端。分散竞争致使企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生；分散竞争致使企业规模小