人力资源毕业论文基于国际化的石油企业人力资源管理体系构建方法与内容Word文档下载推荐.docx

1、Twelfth Five-Year Plan at the end, overseas oil and gas business will realize group company oil gas equivalent to half of the country grand target.In the world of economic globalization today, our country petroleum company wants to be in intense international competition remain invincible must estab

2、lish a certain scale, with international management consciousness, master of professional technical and management experience of high-quality talent team, it is the key to the development of overseas oil projects, the strengthening of human resources management has become the current petroleum enter

3、prises are facing great challenges, human resource as the most basic, most important, the most creative resources, the project is the resource of the first strategy, is affecting the success or failure of the project decision factors, thus strengthening the overseas petroleum project in strategic ma

4、nagement of human resource becomes more and more urgent and necessary.This article from the overseas petroleum project human resource strategy the particularity, analysis of Chinas overseas oil projects in strategic management of human resource present situation, the key is compose builds a complete

5、 set of overseas oil projects based on strategic analysis of the external environment, participation in decision-making system, job analysis and design system, recruitment and picking system, staff training and performance appraisal and incentive system construction, and then presents the system spe

6、cific safe guard measures and countermeasures. To draw a conclusion.Key words：Overseas Petroleum Projects；Petroleum Enterprise；Human Resource Management；System Construction 目 录第1章 绪 论 11.1 研究背景和意义 11.1.1 研究背景 11.1.2 研究意义 11.2 国内外研究现状 21.2.1 国外研究现状 21.2.2 国内研究现状 21.3研究思路及主要内容 31.3.1研究思路 31.3.2研究内容 3第

7、2章 相关理论基础 42.1 人力资源管理相关定义 42.2 人力资源管理体系 42.3 石油企业国际化的相关理论 52.3.1 石油企业国际化阶段理论 52.3.2 国际新企业理论 6第3章 基于国际化的石油企业人力资源管理体系构建方法与内容 73.1 人力资源管理体系构建的影响因素 83.1.1人力资源的管理理念 83.1.2 我国石油企业的组织与结构 83.1.3 我国石油企业人力资源管理部门的运作能力 93.2 人力资源管理体系构建目标 93.3 人力资源管理体系构建思路 103.4 人力资源管理体系构建步骤 113.5 人力资源管理体系的主要内容 123.5.1 以我国石油企业国际化

8、过程为基础的工作岗位分析和系统设计 123.5.2 基于国际化过程中胜任能力的招聘系统 133.5.3 基于国际化的员工发展培训系统 143.5.4 基于平衡计分卡构建人力资源管理绩效指标体系 163.5.5 基于绩效和能力的人力资源管理薪酬制度体系 18第4章 基于国际化的人力资源管理体系实施的保障措施 194.1 加强组织文化建设 194.1.1 整合并制定人力资源跨文化管理模式 194.1.2 实行本地化管理 194.1.3 外派人员的选拔和培养要慎重 204.1.4 尊重文化差异 204.1.5 形成共同的价值观 204.1.6 制定合理的员工发展规划 215.2 基于管理职能对人力资

9、源部门进行结构改造 224.2.1 促进石油项目员工间的凝聚力 224.2.2 对优秀的海外项目人员统筹管理 224.2.3 建立合理有效地员工奖励和约束制度 23结 论 25参考文献 26致 谢 27第1章 绪 论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景目前我国各大企业在国际化项目上都釆用了人力资源管理，然而中国石油企业取得非常成功的运作成绩，实现了战略性的总体经营目标，其中一定有人力资源管理中起到的突出作用，因为人的管理作为企业管理中的一个“活”的管理是最难协调和控制的，尤其是在海外项目上，还会面临很多挑战，因此非常有必要把人力资源管理的方法进行优化研究以适应中国石油企业的成功运作。我国

10、人力资源管理己经进入了现代化的管理阶段，即战略管理阶段，但中国石油企业人力资源管理的特点除了具备一般的国内项目的特点之外，还会受到来自于多国环境下的社会文化、法律法规、经济环境等外界因素的制约，目前中国石油企业的一些项目运行过程中，战略性人力资源管理没有由浅入深，进行深层次的优化，在选人、用人的方式方法上暴露出了很多问题。优化战略性的人力资源管理方法非常必要，并使其成功、系统的应用于中国石油企业中是我们探索的关键。1.1.2 研究意义中国石油企业无论在哪个国家进行，在项目启动之前，都要做好进驻前的准备工作，对外派人员进行项目所在国环境、社会文化等方面的培训，这项培训绝对不是简单介绍，要搭配培训

11、后的知识测试，让每个外派人员都成为文化通，不至于到达项目国后因为文化不同产生交流障碍，即使是在本国再优秀的员工，如果不做足出国前的文化学习等准备工作，不具备迅速调节自己的心态并适应异国环境的能力，那么选出来的外派人员都是失败的，也会对未来的项目运作埋下隐患。除了对我国人员进行出国前培训之外，对第三国人员也应该同样进行严格的跨文化学习，让他们从主观意识上就有学习跨国文化的欲望，文化要素从了解到掌握，模拟项目环境进行考察训练，提高对跨国文化的深刻领悟和理解，从而推动中国石油企业在这种特殊的、多国文化背景之下人员间的团结协作。对于东道国员工也要在项目启动之前提前选人，也让他们了解我们的和第三国的文化

12、，让三国员工达成文化共识，相互理解、信任，从而建立共同的企业文化。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状现代企业管理中最关键的就是人力资源的战略性管理，这一点已经引起了许多国外的管理学者的高度重视，他们在外派员工和内派员工以及他们的职业生涯设计问题的领域上己经进行了非常完整和成熟的研究，国外一直将现有的人力资源进行优化形成战略性人力资源，时刻以此作为优化人力资源研究的核心内容，最大限度的满足公司可持续发展的战略要求。德莱利（2009）等人认为人力资源管理实践包括8个方面：即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系；海塞里德（2010）在此基础上增

13、加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容；德莱瑞（Deleiy）和道梯（Doty）（2012）在其论文中提出7个方面人力资源管理实践活动，被认为是具有“战略”特性：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。国外专家已经深刻的意识到培训工作对于企业战略性发展的积极意义，并制定员工升迁计划和员工职业发展规划来保证员工的归属感。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统应用于石油企业，研究表明他们创造出来的适合于石油企业的战略性管理模式明显提高了管理绩效和组织绩效。国外石油企业对于跨国经营的战略性人力资源管理的研究已经有了新的动向，现已实现

14、了高度制度化以及专业化。1.2.2 国内研究现状目前，我国对于人力资源管理的认识也逐渐在提高，意识到了人力资源管理是企业管理的核心内容。国内现已形成了初步的管理理论体系，但是国内的发展进程很短，20世纪90年代，随着核心竞争力理论的提出，传统人力资源管理理论受到了强烈的冲击，这又进一步推动了新的人力资源管理领域的开发。近年来，国内学者也在国外同行的研究基础上，结合实际情况对战略人力资源管理进行了研究。颜士梅（2010）提出了资源基础下的战略人力资源管理的动态及静态运作模型1；陈维政等人（2010）认为战略人力资源管理的核心在于人力资源是企业持久优势的竞争资源，人力资源战略必须与企业战略整合2；

15、杨东红、谭玉杰和尹志红（2010）分析了影响企业人力资源配置的因素，构建指标体系，指出影响强度，提供企业人力资源配置依据3；杨清等人（2011）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别业务战略所需具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法4；李芳芳（2012）认为，对于海外项目人力资源的配置要充分考虑到人员的素质，道德品质要良好，业务素质要过硬，专业资质要有效并且经验要丰富5；史彦虎、任桂芳（2013）认为，合理的配置人力资源可以直接影响人力资源的利用效率，人力资源的利用效率的高低会直接影响到山西省转型发展的重大意义6；梅强、孙旭雅（

16、2013）认为，在企业人力资源配置中，企业文化直接影响企业管理的绩效，它是提高企业人力资源配置效率的一个基础性的路径7。这些都是国内学者在中国石油企业的人力资源管理理论领域结合西方的理论和国内企业实践所得出的成果，为石油开发的各个领域研究做出了贡献。虽然人力资源管理在选人、用人、育人的研究上有一定的提高，但我国学者在如何构建适合多国国籍的企业文化方面的研究也存在盲点。我国学者也仿照西方关于石油企业的人力资源管理的方案，从三个方面分别制定了战略管理设计方案，以及依托设计理念进行了实施，但是对于实施方案后的信息反馈，也就是评价体系的研究并验证这个过程在国内很少能见到。1.3研究思路及主要内容1.3

17、.1研究思路本文研究的背景、目的和意义相关基础理论基于国际化的石油企业人力资源管理体系构建方法及内容基于国际化的人力资源管理体系实施的保障措施研究结论1.3.2研究内容本文从人力资源管理应用于中国石油企业的特殊性出发而展开研究，首先要总结出特殊性的所在之处，主要受法律、政治、文化、宗教、经济环境等诸多方面的影响然后对中国石油企业的人力资源管理的现状进行分析，包括对项目经理的选拔、项目管理的组织形式、人力资源配置结构、人员的获得、激励机制以及培训方法、信息反馈等方面都存在一系列的问题。针对这些问题，优化出了基于国际化背景下的中国石油企业的人力资源管理体系。从影响因素分析入手，通过建立岗位设计分析

18、系统、规划系统、招聘与选拔系统、培训系统、绩效考核管理系统、评价反馈系统在内的一整套基于中国石油企业需求的人力资源规划系统，根据这个系统来提出保障措施的建立方法，从而得出结论。第2章 相关理论基础中国石油企业中人力资源管理已经成为企业总的战略部署的一部分，而人力资源的管理是最重要的，也是最难把握的，研究的时候会涉及到很多相关的基本理论，这些重要的理论将对优化现代化人力资源管理体系的构建起到重要的参考作用。2.1 人力资源管理相关定义人力资源管理：即（Human Resource Management，简称HRM）是指为了满足企业发展的需要，有目标地整合人力资源，对所需员工依次完成选人、用人、培

19、训、考核、激励、提拔等一系列过程，使员工以最积极的心态，投身于工作之中，确保企业资本收益率达到最高值，完成企业目标。蕴含了企业的全部人力资源政策以及与其相匹配的管理活动。这些活动具体表现为企业人力资源计划、目标的制定，人员的招聘和选择，开发和培养，绩效管理，薪资管理，岗位变动管理，劳动合同管理，员工的医疗、工伤、生育保险管理等。即：用现代化的管理方式确保企业正常运行，对人力资源的取得（选人）、培训（育人）、激励（留人）和利用（用人）等方面所进行的有根据的、有部署的、有序的完整行为，最终的目标是将企业管理完美的实现。2.2 人力资源管理体系人力资源管理体系包含人力资源规划、工作分析、员工招聘、绩

20、效考核、薪酬设计与管理、员工培训、员工职业规划与发展和企业文化管理等一系列人力资源管理流程中的职能，以及各项职能各个方面的制度、方案、政策和措施等。人力资源管理职能是指人力资源规划、工作分析、员工招聘、绩效考核、薪酬设计与管理、员工培训、员工职业规划与发展和企业文化管理等各项工作职能。人力资源管理技术是指在实践中运用的各种人力资源管理方法与手段，如目标管理、岗位分析中的因素等级评分法，它包含于各项职能中8。依据对上述概念的理解，人力资源管理自上而下由三个层面组成：一是整体层面、战略层面，即人力资源管理体系；二是人力资源管理职能层面，包括岗位分析、绩效考核、薪酬设计等；三是人力资源管理技术层面，

21、如进行绩效考核时运用的目标管理考核法、综合平衡计分卡法。企业人力资源管理体系的构建应在体系层面、职能层面和技术运用层面展开。按逻辑关系，企业人力资源管理体系的构建围绕以下三个问题展开：一是根据企业的发展现状，找出与之相匹配、相对应的人力资源管理体系模式，即解决人力资源管理体系层次的定位问题。二是全面导入人力资源管理体系，即解决人力资源管理体系中员工招聘、绩效考核、薪酬设计、企业文化等一系列职能的标准工作内容的导入顺序问题。三是人力资源管理体系的实施，即解决人力资源管理职能中人力资源管理技术的具体实施问题。2.3 石油企业国际化的相关理论从二十世纪70年代始，国际上对石油企业国际化从多个方面进行

22、了广泛和深入地研究，提出和形成了诸多的企业国际化过程理论，这些研究主要集中在两个方面：一是关于石油企业国际化发展阶段方面的研究；二是关于石油企业国际化发展过程的影响因素及影响结果的研究。其中有关石油企业国际化发展阶段理论的研究主要分为两类，一类是传统国际化过程理论，也称渐进式国际化成长理论或阶段化理论；另一类是国际新企业理论，也称快速国际化成长理论。2.3.1 石油企业国际化阶段理论传统国际化过程理论最早是由以Johanson和Vahine （1977）为代表的北欧学派于上世纪70年代中期提出的企业国际化阶段理论，该理论采用企业行为研究方法，在对瑞典的四家典型企业案例研究的基础上，指出企业国际

23、化过程由不规则的出口活动、利用代理商实现出口、设立子公司负责产品经销、生产制造等四个阶段构成。在此之后，Cavusgil（1980）对美国数百家企业国际化过程进行了实证研究，提出了“国际化五阶段论”，即国内营销阶段、前出口阶段（不规则的出口活动）、出口经验积累阶段（间接出口为主）、积极投入阶段（直接出口为主）和立足全球市场的国际战略阶段9。传统国际化过程理论的核心是，企业的国际化是一个历经较长时间的渐进并不断深入学习的过程。该理论提出心理距离的观点，指出“心理距离”是本国与他国在政治、经济、法律、文化、语言、产业发展及市场实务等的相似程度。企业会基于心理距离的考虑，从地理接近和文化相似国家的市

24、场开始初步的国际化跨越，然后再尝试向更为广阔的陌生市场深入。传统国际化过程理论在一定程度上解释了企业进入国际市场的决策行为，但对于新兴的国际企业在创业初期即采取高度国际化策略的现象难以解释，因为这明显背离了传统国际化过程理论的阶段模型对企业国际化过程的预测。2.3.2 国际新企业理论二十世纪九十年代以后，随着信息革命和经济全球化趋势的发展，在国际商务领域出现了越来越多的新型企业在其成立之初便实现了国际化，这种企业被称为国际新企业，或天生全球化企业。面对这一新现象，上世纪90年代后出现了一系列关于企业国际化的新理论，其中主要以McDougall等（1994）提出的国际新企业理论以及Knight和

25、Cavusgil （2004）所提出的天生国际化企业理论为代表。这些新的企业国际化理论认为，企业是不完全按照渐进式发展模式推进其国际化进程的，在新的形势下，企业可能跳跃其中一个或几个阶段直接进入相对高级的国际化阶段。Oviatt和McDougall （2004，2005）在对企业国际化过程研究中提出某些“新企业”拥有一般企业所不具备的特质，主要表现在七个方面：（1）具有国际视野；（2）高管人员具备国际化经历；（3）完善的国际化经营渠道和网络；（4）领先的技术优势和成熟的市场；（5）独特的无形资产；（6）密切相关产品和服务系统；（7）世界范围内高效协作的内部组织。同时，Oviatt和McDoug

26、all在传统交易成本理论、国际市场内部化理论、不完全市场理论基础上，提出天生国际化企业应具备四个要素，即内部化交易、可替代的决策管理结构、国外区位优势和独特的资源。Knight和Cavusgil提出的天生国际化企业理论认为此类企业是由成立之时或成立后不久，就具备相应的国际化视野，并凭借企业在知识资源上的优势，在国际市场销售拥有核心技术和知识优势的创新产品，以及优质的服务来谋求利益的企业10。国际新企业理论更为重视企业内部因素在企业国际化发展过程中的作用，认为企业国际化经营的市场绩效取决于企业内部组织的能力。国际新企业理论的研究对象更多的是中小型企业，主要面向客户需求变化快、市场环境不确定等情形

27、。第3章 基于国际化的石油企业人力资源管理体系构建方法与内容中国石油企业的人力资源管理必须有一套完整的体系构建，要以中国石油企业的整体发展战略的有效实施为出发点和落脚点，把国际化的石油企业整体战略有效实施贯穿于人力资源管理体系的整个过程中。3.1 人力资源管理体系构建的影响因素3.1.1人力资源的管理理念（1）人本化管理理念即人在管理中要确立为主导地位，海外项目的管理要注重调动员工的积极性、激励员工的主动性和激发员工的创造性。人本化管理理念要求尽量降低对员工的控制与约束，实行个性化管理，增加员工对工作的满意度，让员工感觉到在工作岗位上可以得到工作能力和生活水平的提高，尽量为员工开创更好的咨询和工作环境，更多地为员工增加培训与学习的机会，使员工在海外项目中可以得到成长和发展，让员工个人和中国石油企业公司整体之间可以更好地互惠互利。（2）人力资源竞争力理念在