战略实施模型Word格式.docx

1、咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构波特的行业组织变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方

2、法论框架核心竞争力分析华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因

3、素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析企业竞争力九力分析企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实

4、体价值链信息价值链模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问

5、题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。三、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层

6、管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动

7、全体管理人员的智慧和积极性。四、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中

8、的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意让其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。五、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是

9、自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力从事有利于企业发展的经营决策。2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，

10、企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。在实践中，美国学者提出了7S模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系

11、统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功战略实施模型案例分析案例一:企业如果在变幻莫测的商业环境中坚持始终如一的竞争策略，那么它只会僵化而逐渐走向衰败，其要生存、要更好地发展下去就必须随时依据环境的变化及时变化自己的竞争策略，只有选择最优的竞争策略才能在竞争的浪潮中立于不败之地。在20世纪80年代初美国哈佛大学教授波特提出了三种“基本竞争战略”（成本领先战略、差别化战略、集中战略）。也正是以此为基本理论，人们综合出了“战略钟”模型，此模型将基于一般竞争战略的8种类型在

12、同一个钟形图上表示出来，它是一种基于市场的一般战略选择模型，是制定竞争战略的依据。战略钟能够表示出来的可供企业选择的且有可能成功的路径无非有五种：路径1 基于价格的战略（成本领先战略），它适合于服务于对价格比较敏感的细分市场，在这里，虽然顾客知道产品或服务的质量比较低，但是他们不太介意或不太计较质量的不太大的差别，而更看重的是产品或服务的价格。路径2 同路径l一样也是基于价格的战略，它是利用自身的成本优势，使自己产品的价格保持在比其他所有竞争企业都低的水平上或者说是使价格降低到使其他的企业不能承受的地步，来获得自己的顾客和市场。路径3 混合战略（成本领先战略和差别化战略相结合），即在保持低价格

13、的同时并为顾客提供可感知的附加值。路径4 附加值或差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值的战略，其目的是通过提供相对更好的产品或服务来获得更多的市场份额进而销售更多的产品，或者通过稍高的价格提高收人。路径5 集中差异化战略，以相对来说更高的价格为顾客提供更高的可感知的使用价值的战略。路径6、路径7、路径8都是失败的战略。从企业可能在竞争中获得成功的以上5种路径的分析可以看出：每条路径都是有其特定的适用环境的。如果环境变化了，它必然会要求企业改变其现有的竞争策略，否则企业只会在竞争中失败。应用以上结论，我们来分析一个对每一个大学生都很熟悉的例子。 就是每年大学毕业生在

14、毕业前聚会吃饭的事例。1重新描绘边际成本曲线，形状如图所示：下面来具体分析一下边际成本曲线为什么是这种形状的。从上图中可以看出MC明显的由三个不同的部分所组成:Q Q2，曲线向右上方倾斜；在Q1 Q 1时，成本曲线展示出递减的平均成本和边际成本；当a+bl时，成本曲线展示出递增的平均成本和边际成本；当a+b=1时，成本曲线展示出不变的平均成本和边际成本。2校园内餐饮店的定价过程我们从第一家进入校园的餐饮店人手进行分析。由于此时这仅有的一家店处于相对完全垄断的地位，它一定会制定比较高的价格，并生产较多的产量去满足需求。其均衡状态应该为图下所示。由于利润的诱惑，更多的餐饮店会进入校园。如果假设所有

15、的餐饮店的MC曲线都是相同，那么需求就会平均得分摊到每家餐饮店。随着校园内进入的餐饮店的数目的增加和竞争的展开，那么平均分摊到每家店的需求量就会逐渐地减少。并最终达到这样的均衡状态，如下图，此时，所有生产者生产Q *的产量并索取P *的价格。面临需求冲击时，餐饮店的经营者面临着三个选择：（1）像通常的想法一样：在需求冲击面前，这些餐饮店既提高价格又提高产量。（2）餐饮店考虑到学生这一群体的特征：对价格的敏感性，于是在需求冲击这一时期并不提高价格。怎样才能做到不使价格提高呢?因为价格的提高是随着边际成本MC的提高而提高的，如果边际成本不提高价格也就可以保持不变了。此时餐饮店在保持价格不变的基础上

16、提高产量。（3）介于以上两种策略之间的一种中间策略：使边际成本MC有一定程度的降低，以使价格P。达到这样的水平：P * P1 Pm。下面我们从消费者行为和生产者行为两个角度来考虑以上这三种策略哪一个才是最优的。（1）消费者行为我们假设学校内的餐饮店所提供的不同的饮食品的质量是相同的，都设为s（这样的假设是基于学生对商品质量的迟钝性的特征而提出的）。并且假设消费者所购买的商品的价格为P，数量为q。此时，可以将消费者的效用函数表示为：其中，K为常数，m为边际剩余效用。同时0 a Qm，文章的上面已经提到，学生的需求弹性一般都比较大，而产量在既定的生产规模上达到比较高的程度时，再增升得很快。所以可以

17、看出a b。所以，所有的餐饮店都会采取第二种策略。下面从价格变化的形式来重新分析一下这种竞争策略：其实价格的变化应该有两种情况：一种是人们常见的市场价格的变化，它是在商品的现有质量或规定质量的基础上以讨价还价、订立协议来确定的，已经确定就直观地展现在买卖双方的面前，在协议规定的时限内呈现相对稳定的状态。另外一种则是隐蔽性的价格变化。所谓“隐蔽性的价格变化”是指在市场价格不发生变化的情况下商品的质量发生了变化或者市场价格虽有变化但与商品质量的变化不相适应，如果劳动生产率和技术水平相对稳定，那么质量的变化就会使生产商品的劳动耗费量发生变化，于是就产生了两种商品相互交换的实际比率脱离应有比率的差额。

18、这种差额所包含的价值的货币表现就称为“隐性价格”，把它的变化称为“隐性价格运动”。隐性价格与市场价格共同决定着商品的真实价格水平，隐性价格在量上等于一种商品多换或少换到的另一种商品的价值的货币表现。其实真正对经济生活有实际意义的是真实价格而不是市场价格，因为只有真实价格才是购买者的实际付出和对生产经营者的劳动耗费量的实际补充。从以上的内容我们可以总结出，真实价格的运动可以有三种情况，如图所示。根据上面的“隐性价格”的理论来分析上面这三种情况哪个使生产者获得的利润最大。我们可以将市场价格的运动转化为隐性价格的运动，也可以将隐性价格的运动转化为市场价格的运动，可以看出：第一种情况市场价格（）的提高远小于第三种情况隐性价格（）的提高，同时由于第三种情况的产量更高，所以其生产者所获得的利润也更大。从全文的分析中还可以得出这样的结论：在非完全竞争，且消费者对价格相对更敏感的细分化市场中，如果厂商面临需求冲击，其最有利可图的措施是：降低即期生产的产品的质量，同时保持其原有的价格不变。相关条目