P00 通用目标和通用实践Word格式.docx

1、涉及相关干系人；被监督、控制及审查；以及遵循过程叙述来评估。建立过程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关干系人间建立承诺，必要时进行修订。由相关干系人审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。已执行过程及已管理过程间的主要区别在于被管理的程度。已管理过程是有策划的（计划可能是整合性计划的一部分），并依照计划来管理过程的执行。当正确的结果及绩效很明显与计划脱轨时，应采取矫正行动。已管理过程达到计划的目标，且以制度化达成绩效的一致性。已定义过程是一个已管理过程，根据组织的定义指南定义组织标准过

2、程，拥有已维护的过程叙述，并纳入工作产品、度量与其它过程改进信息至组织过程资产。组织过程资产是与描述、执行及改进过程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或迎合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。建立并持续改进已定义过程的基础组织标准过程。标准过程描述已定义过程期望的基本过程元件。标准过程同时描述这些过程组件间的关系（例如：顺序与接口）。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改进的组织标准过程。（有关“标准过程”的定义，请参见词汇。）一个项目的已定义过程提供策划、执行及改进工作和活动的基础。不只有一个已定义过程（例如：一个用于开发

3、产品，另一个用于测试产品）。已定义过程的详细陈述如下： 目的 输入 入口准则 活动 角色 度量 验证步骤 输出 出口准则已管理过程与已定义过程的主要区别，在于过程说明、标准及程序的应用范围。在已管理过程中，过程说明、标准及程序应用于特定、团队或组织功能群。同一组织内，两个的已管理过程可能非常不同。另一个主要的区别，在于已定义过程比已管理过程描述更详细，执行更严谨，这意味着改进信息更容易了解、分析与使用。最后，经由了解过程活动的相互关系，以及过程、工作产品和服务的子度量，来管理已定义过程，并提供更多的洞察力。已量化管理过程已量化管理过程是一个已定义过程，使用统计和其它量化的技术进行控制。产品质量

4、、服务质量及过程绩效属性，在整个中是可度量及控制的。量化目标是根据组织标准过程的能力、组织企业的目标，与客户、最终使用者、组织及过程执行者的需要，以及提供的可用资源而设定。执行过程的人直接从事量化的过程管理.对生产产品的整体过程执行量化管理，并对整体过程绩效有重要贡献的子过程进行统计管理。针对这些已选定的子过程，搜集过程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。再次过程变异的特殊原因，并适当搜集特殊原因的来源，以避免未来再次发生。将质量和过程绩效的度量结果，纳入组织度量储存库，以支持未来以事实为基础的决策。过程绩效的量化管理活动包含如下： 再次置于统计管理的子过程 再次并度量产品与过程属性，该属性对

5、质量与过程绩效有重要贡献 再次并处理子过程变异的特殊原因（以已选定的产品与过程属性，及已选定进行统计管理的子过程为基础） 以再次绩效在常态范围为目标，管理每一已选定的子过程（例如：以已选定的产品与过程属性为基础，使子过程绩效具统计稳定性与可预测性） 预测过程能力，以符合已建立的量化质量与过程绩效目标 当决定已建立的量化质量与过程绩效目标无法符合时，采取适当的矫正措施以上描述的矫正措施包括：改变目标，或确保相关干系人对绩效差距具量化的了解，并同意此绩效差距。已定义过程与已量化管理过程的主要区别，在于过程绩效的可预测能力。已量化管理过程意指使用适当的统计和其它量化的技术，管理一个过程的一至多个子过

6、程，因此可预测未来的过程绩效。已定义过程仅提供量化的可预测性。优化过程是一个已量化管理过程，改变与适应已量化管理过程，以符合重要的趋势与的经营目标。优化过程透过渐进与创新的技术改进，致力于持续的过程绩效改进。再次、评估及推广那些处理过程变异的共同原因，缺陷与其它问题根本原因的过程改进，和可度量的组织过程改进。以下列二者的量化了解为基础选择改进方案：过程改进方案对达成组织过程改进目标的预期贡献，以及执行时的成本和对组织的冲击。组织过程的绩效是持续改进的。系统化管理与推广已选定的渐进与创新的技术改进至组织。根据量化过程改进的目标来度量与评估推广过程改进的效果。优化过程，通过改变平均值或减少变异的方

7、式改变过程，以回归稳定的状态。这些改变意图改进过程绩效，以便达成组织已建立的过程绩效目标。已量化管理过程与优化过程的主要区别，在于优化过程通过处理过程变异的共同原因而持续改进。已量化管理过程专注于克服过程变异的特殊原因，并提出统计上可预测的结果。虽然过程或许可以产生可预期的结果，但结果本身却未必足以达成预期的目标。过程间的关系通用目标逐步开发，所以每个目标为下一个的基础。结论如下： 已管理过程是已执行过程 已定义过程是已管理过程 已量化管理过程是已定义过程 优化过程是已量化过程如此，按照顺序应用，通用目标描述渐进式制度化的过程，从已执行过程到优化过程。达到过程域的GG1，就等于达到该过程域的通

8、用目标。达到过程域的GG2，就等于可管理该过程域的过程绩效。有政策及有计划执行过程，并提供资源，指派责任如何执行培训过程，控制执行过程所选定的工作产品，等等。换句话说，策划及监督该过程就像任何或支持活动一样。达到过程域的GG3，假设存在组织标准过程，可定义为所使用的过程。定义可能对标准过程没有任何改变，换句话说，所使用的过程与标准过程可能是完全一样的。使用众所皆知的标准过程也是调适，因为已决定不需更进一步修改。每个过程域描述多样活动，有些是重复执行的。你可能需要定义其中一个已执行的活动，来导出新功能或环境。举例来说，你有一个开发或获得组织培训的标准，但没有包含网络在线培训。当准备开发或获得网络

9、在线课程时，你可能需要定义标准过程，来导出特定的挑战及网络在线培训的利益。达到过程域的GG4 或GG5 概念上是可实行的,但除不经济外，也许在延长阶段中，产品领域会趋于稳定，或者过程域或专业领域是关键经营的驱动者。通用目标及通用实践 本节描述所有通用目标及通用实践，相关的子实践、笔记、案例，以及参照。以数列顺序来排列通用目标，从GG1 到GG5，通用实践也以数列顺序及其所支持的通用目标来排列。如同前面所述，子实践、笔记、案例，以及参照不会在过程域中重复出现；通用目标及通用实践的细节只在此出现。GG 1 达成特定目标 本过程将再次的输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成过程域特定目标的

10、达成。GP 1.1 实施特定实践实施过程的特定实践，以开发工作产品与提供服务，达成过程域的特定目标。此特定实践的目的在于产出工作产品与履行服务，该工作产品与服务是执行本过程所预期的结果。这些实践可能以非正式且未遵循书面的过程说明或计划的方式来执行。这些实践执行的精确度端视管理或执行该项工作的人员而定，不同的人执行，其差异可能相当大。GG 2 制度化已管理过程将过程制度化为已管理过程。GP 2.1 建立组织政策建立并维护组织的政策，以策划和执行过程。此通用实践的目的，在于定义组织对过程的期望，并使组织中的干系人都能了解这些期望。一般而言，资深管理人员担负着建立与沟通组织的指导原则、方向及期望的责

11、任。来自高阶管理阶层的指示，不一定都称为“政策”。不论如何称呼或如何告知，存在于组织中的指示，都是对通用实践的期望。GP 2.2 策划过程建立并维护用来执行过程的计划。此通用实践的目的，在于决定执行过程和达成已设定目标时所需的资源、准备执行过程所需的计划、准备过程说明，以及取得相关干系人对该计划的同意。实际上，每一过程域对通用实践的应用不尽相同。当应用于监控过程域时，本通用实践所说的策划，可能经由策划过程域相关的过程来实现。当应用于策划过程域时，项目策划过程域的通用实践就会设定策划过程的期望。必须了解本通用实践会强调在模式的其它地方已设定的期望，或设定新的期望。有关建立及维护计划，请参考策划过

12、程域，以获得更多信息。计划的建立包含将计划文件化及提供过程说明。计划的维护包括进行更新以反应矫正措施，需求或目标的改变。执行过程的计划，包括下列基本： 过程说明 过程的工作产品和服务的标准及需求 过程绩效的特定目标（例如：质量、进度、循环时间，以及资源的使用） 过程的活动、工作产品及服务间的相依性 执行过程所需的资源，包含资金、人力及工具 责任与授权的指派 执行与支持过程所需的培训 控制的工作产品及其纳管的层级 度量需求以深入了解过程、工作产品，以及服务的绩效 纳入已再次的干系人 过程的监控活动 过程的客观评估活动 过程和工作产品的管理审查活动子实践1. 定义并记录执行过程的计划。此计划可能是

13、一份独立的文件，可能包含在另一范围更广的文件中，也可能散布在不同的文件里。若散布在不同的文件里，就必须确保任务分工的一致性。文件可用储存媒体或纸本方式保存。2. 定义并记录过程说明。过程说明包含相关的标准和程序，可视为过程策划的一部分，或者当作策划的参考。3. 与相关的干系人审查此计划，并取得他们的同意。此动作在于审查已策划的过程是否符合现行的政策、计划、需求及标准，以便向相关的干系人提出保证。4. 视需要修订计划。GP 2.3 提供资源供充分的资源，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。此通用实践的目的，在于确保需要时能获得执行过程所需的资源。资源包含充分的资金、合适的硬件设施、有技能的人

14、力及适当的工具。“充分”一词的诠释则视许多因素而定，而且随时可能改变。不充分的资源可以靠增加资源，或减少需求、限制及承诺来解决。GP 2.4 指派责任指派过程的责任与授权，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。此通用实践的目的，在于整个执行过程和达成指定结果的过程中，都有人能负责任。被指派责任的人一定要取得适当的授权，以执行该责任。可以用详细的工作说明或文件（如执行过程的计划）来指派责任。在过程的生命周期内，只要责任的指派和接受都能获得保证，动态的责任指派也是执行本通用实践的一种合理方法。1. 指派整体性的责任与授权，以执行过程。2. 指派责任及授权以执行过程的特定工作。3. 确定被指派责任

15、与授权的人，都能了解和接受。GP 2.5 培训人员依需要培训人员，以执行或支持过程。此通用实践的目的，在于确保人员具有必要的技巧和专业知识，以执行或支持过程的执行。提供执行工作的人员适当的培训，并针对与执行工作人员互动的人员，实施概要培训以提供指导。培训的进行方式，包括自修、自我引导的培训、线上学习、在职培训、同行指导及正式的课堂培训等。培训可建立对过程的共识，以及传授执行过程时所需的技巧和专业知识，所以培训可提供协助以成功地执行过程。有关培训人员来执行或支持过程，请参考组织培训过程域，以获得更多信息GP 2.6 管理配置将指定的过程工作产品，纳入适当层级的控制。此通用实践的目的，在于建立并维

16、护过程的指定工作产品（或其说明）在它整个生命周期的完整性。在执行过程的计划中须特别再次什么是指定的工作产品，以及该工作产品被纳入适当控制的层级。不同的工作产品，以及在不同的时间点，所适用的控制层级可能不同。对某些工作产品而言，进行版本控制可能就足够。也就是不论过去或者现在，工作产品在某段时间所用的版本都很清楚，而且改变都在控制下进行。版本控制通常都由工作产品的拥有者（可能是个人、小组或团队）单独控制。有时将工作产品置于正式或“基线（baseline）”的建构管理是非常重要的。这种类型的控制会在事先设定的时间点，定义和建立基线。这些基线会被正式审查及同意，并当作工作产品进一步开发的基础。有关将工

17、作产品纳入配置管理，请参考配置管理过程域，以获得更多信息。在版本控制与正式的控制之间，可能有其它层级的配置管理。在不同的时间点，经再次的工作产品可能纳入不同层级的控制的下。GP 2.7 再次并纳入相关干系人依计划再次并纳入过程相关干系人。此通用实践的目的，在于建立并维护干系人在过程执行期间预期的参与程度。依描述干系人参与的适当计划所述，将相关的干系人纳入。将干系人适当地纳入，以参与下列活动： 策划 决策 承诺 沟通 协调 审查 评鉴 需求定义 问题或议题的解决方案有关纳入干系人的策划，请参考策划过程域，以获得更多信息。策划干系人参与的目的，在于确保干系人与过程间必要的互动，但又不至于使太多相关

18、的小组或个人阻碍过程的执行。1. 再次与过程有关的干系人，并决定其参与的方式。由输入的供应者、输出的使用者，以及过程活动的执行者的中，再次出相关的干系人。一旦再次相关的干系人，也会策划相关的干系人在过程活动的参与程度。2. 将这些身分再次的方式，与策划人员或其它适当的策划人员一起分享。3. 依策划的方式，纳入相关的干系人。GP 2.8 监控过程依过程的执行计划，监控过程，并采取适当的矫正措施。此通用实践的目的，在于执行直接的日常过程监控。维护过程适当的能见度，以便于必要时，采取适当的矫正措施。过程监控包括过程或过程所产生的工作产品参数的度量工作。有关监控与实行矫正措施，请参考监控过程域，以获得

19、更多信息。有关度量，请参考度量与分析过程域，以获得更多信息。1. 度量实际的绩效，并与过程的执行计划进行比较。度量的对象为过程、工作产品及服务。2. 审查过程的实际执行结果，是否与过程的执行计划相符。3. 与第一线负责过程的管理者审查过程的活动、进度及结果，并再次可能的问题。此审查的目的，在于提供第一线管理者对过程适当的了解。这类审查的进行时机可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。4. 再次并评估与过程的执行计划有显著差异的影响。5. 再次发生在执行过程时和过程执行计划的问题。6. 当需求与目标不符合、议题被再次，或进度严重落后于过程执行计划的要求时，采取矫正措施。采取矫正措施的前，应先考虑

20、其潜在风险。矫正措施可涵盖下列内容： 采取补救措施，以修补有缺陷的工作产品或服务 变更过程的执行计划 调整资源包含人员、工具及其它资源 对已承诺事项的变更进行沟通 确保需求和目标的改变能符合要求 终止工作7. 跟踪矫正措施直到结案。GP 2.9 客观评估遵循程度依过程的说明、目标、标准及程序，客观评估过程的遵循程度，并解决不符合的情况。此通用实践的目的，在于提供可信的保证，确保过程依计划执行，并遵循该过程的说明、标准及程序。某种程度来说，是通过评估过程的已选定工作产品，来执行通用实践（有关“客观评估”的定义，请参见词汇。有关遵循程度的客观评估，请参考过程与产品质量保证过程域，以获得更多信息。基

21、本上，非直接负责管理或执行过程活动的人员，可进行遵循程度的评估。大部分的情况下，由下列人员执行遵循度的评估：组织中非本过程或的人员或非本组织的人员。因此即使在过程面对压力（如进度落后或预算超过）的情况下，亦可提供遵循程度的可信赖保证。GP 2.10 与上层管理人员审查各状态与上层管理人员审查过程的活动、状态及结果，并解决问题。此通用实践的目的，在于使上层管理人员对过程的执行有适当的了解。“上层管理人员（higher-level management）”包括高于直接负责过程管理阶层的所有阶层的管理人员。特别注意的是，上层管理者包含资深管理阶层。本通用实践所指的审查的管理人员，是指提供负责整体过程

22、指导的管理人员，而不是执行日常过程监控的管理人员。不同的管理人员对过程的信息需要会有所不同。上述的审查能确保在过程策划与执行时，有充分的资讯以进行决策。因此这类审查的进行时机，可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。GG 3 制度化已定义过程将过程制度化为已定义过程。GP 3.1 建立已定义过程建立并维护已定义过程的说明。此通用实践的目的，在于建立并维护过程的说明。过程的说明，为满足某种特定状态的需要，自组织标准过程定义而来。组织应有一套涵盖过程域的标准过程与定义指南，依据某或组织单位的需要定义该标准过程。有了已定义过程，会减少组织执行过程的差异，而且更能有效率地分享过程资产、资料及学习心得。

23、有关组织标准过程和定义指南，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。有关建立及维护的已定义过程，请参考整合项目管理过程域，以获得更多信息。已定义过程的描述，提供过程策划及过程执行的基础，也提供过程相关活动、工作产品及服务的管理基础。1. 自组织标准过程中，选择已包含过程域且最适合某或组织功能需要的过程组。2. 根据组织的定义指南，定义已选定的过程，以建立已定义过程。3. 确保已定义过程，已适当的说明组织的过程目标。4. 记录已定义过程和定义的记录。5. 视需要修订已定义过程的说明。GP 3.2 搜集改进信息搜集由策划和执行过程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改进信息，以支持组织过程与过程资

24、产的未来使用与改进。此通用实践的目的，在于搜集进行策划和执行过程时的信息和产品。经由执行本通用实践，相关信息和产品可存放于组织过程资产中，并可供正在（或将要）策划和执行相同或相似过程的人员使用。相关信息和产品存放于组织度量储存库和组织过程资产库中。相关信息，包括各种活动所投入的工作量、某特殊活动所注入或移除的缺陷数，以及学习心得等。有关组织度量储存库、组织过程资产库，以及纳入资产库的工作产品、度量及改进信息，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。有关贡献工作产品、度量及文件化的经验，给组织过程资产，请参考整合管理过程域，以获得更多信息。1. 将过程和产品的度量数据存放到组织度量储存库中。过

25、程和产品的度量数据，主要是组织标准过程所定义的共享度量。2. 提交相关文件，以纳入组织过程资产库。3. 记录过程的学习心得，以纳入组织过程资产库。4. 提出组织过程资产的改进建议。GG 4 制度化已量化管理过程将过程制度化为已量化管理过程。GP 4.1 建立过程的量化目标建立并维护过程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与过程绩效。本实践的目的，在决定并自相关干系人取得关于过程特定量化目标的协议，这些量化目标能表达产品质量、服务质量及过程绩效。有关如何设定已定义过程的子过程的量化目标，请参考量化管理过程域，以获得更多资讯。量化目标可能为特定过程而定，或者它们可能为较广的范

26、围而定义（例如：为一组过程），在往后的案例，这些量化目标可能分配至某些被涵盖的过程。这些量化目标是用来判断产品、服务与过程绩效是否满足客户、最终使用者、组织管理及过程执行者的准则。这些量化目标超越传统最终产品的目标，它们同时包括用来管理持续达成目标的中间目标。它们部分地反映组织标准过程的展示绩效。当参与的过程是稳定的，并落入常态范围的目标范围内，这些量化目标应设定可能达成的数值。1. 建立过程有关的量化目标。2. 分配量化目标至过程或其子过程。GP 4.2 稳定子过程绩效稳定一个或多个子过程的绩效，以决定过程的能力，是否达成已建立的量化质量与过程绩效目标。本通用实践的目的是稳定一个或多个已定义

27、（能力度第三级）过程的子过程的绩效，该过程使用适当的统计和其它量化的技术，并对整体绩效有重要贡献。稳定已选定子过程来支持过程的预测能力，以达成已建立的量化质量与过程改进目标。有关为统计管理、监督子过程绩效及其它稳定子过程绩效方面，选择子过程，请参考量化管理过程域以获得信息。一个稳定的过程展现没有过程变异特殊原因的重要指针，在子过程的常态范围所建立的限制下，稳定的子过程是可预测的。稳定子过程的变异，是由于一个稳定系统的偶然原因，而且变异的强度可小可大。预测过程的能力以达成已建立的量化目标，需要量化了解子过程的贡献，这对达成这些目标，以及持续建立和管理过渡的量化目标是重要的。已选定的过程与产品度量

28、纳入组织度量储存库，以支持过程绩效分析与未来以事实为基础的决策。1. 统计管理一个或多个子过程绩效，对整体过程绩效有重要贡献。2. 预测过程的能力以达成已建立的量化目标，考虑统计管理子过程绩效。3. 将已选定的过程绩效度量，纳入组织过程绩效基线。GG 5 制度化优化过程将过程制度化为优化过程。GP 5.1 确保持续的过程改进确保过程的持续改进，以实现相关的组织经营目标。此通用实践的目的，在于选择系统化推广过程与技术改进，以促成符合所建立的质量和过程改进目标。有关选定及布置渐进及创新的改进方法，以可度量式地改进组织过程及科技，请参考组织创新及布置过程域，以获得更多信息。灵活和创新的优化过程，有赖

29、于被充分授权的工作团队的参与，并且配合组织的经营价值与目标。可通过加速学习和分享学习的方法，加强组织对改变和机会的快速反应能力。过程改进是每个人的责任，它也会导致持续改进的循环。1. 建立与维护量化过程改进目标，以支持组织的经营目标。量化过程改进目标可能是个别过程的特定目标，或为较广的范围而定义（例如：一组过程），而个别过程对达成这些目标做出贡献。个别过程的特定目标通常由为较广范围所建立的量化目标配置而来。这些过程改进目标，主要由组织的经营目标和过程能力的详细了解衍生而来，这些目标是用来判断过程绩效是否量化改进组织能力，以满足经营目标的准则。这些过程改进目标时常设定高于目前过程绩效的数值，并且可能需要渐进与创新的技术改进，以达成这些目标。这些目标也可能经常修订，以持续驱动过程改进（例如：当达成目标，可能设定再高于新过程绩效的新数值）。这些过程改进目标，可能与“建立过程的量化目标”通用实践的目标相同或更精确。只要它们可以作为成功过程改进的