安徽自考战略性绩效管理第三版读书笔记.doc

1、第一章概论第一节 绩效1、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。划分为组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主，基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。2、绩效的性质：1）多因性：绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部（组织战略、组织架构、技术水平及管理者风格）、外部因素（社会环境、经济环境、国家法规及同行业发展情况）共同作用的影响。2）多维性：评价主体

2、需要多维度、多角度地去分析和评价绩效，布雷德拉普认为包括三个方面即有效性、效率和变革性。3）动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。3、影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会4、绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆并探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效的目标问题所在。对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。第二节 战略性绩效管理1、绩效管理：组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系

3、统。2、绩效评价：在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。3、绩效评价与绩效管理的关系：绩效评价是绩效管理的一个重要环节，并置于整个绩效管理过程中；绩效评价的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果，而绩效管理为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的基础上进行相应的决策和改进；绩效评价贯穿绩效管理过程的不同环节；绩效管理具有战略性和前瞻性，绩效评价具有滞后性。4、战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。5、战略性人力资源管理的理论基础：资源基础理论：强调

4、组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的。人力资本理论：扬德等人认为人力资本有着显著特征：人力资本的时限性、知识技能才干不可完全的让渡性、人力资源的稀缺性，价值递增性、多重性包括货币收益、心理收益和社会收益。可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。环境依附性。行为观点理论：通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获取竞争优势。人力资源优势理论：博克塞尔认为人力资源优势来自两个方面：人力资本优势和人力整合过程优势。一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立人，认为任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械

5、组合，该理论反对以局部说明整体的观点。6、战略性人力资源管理的基本特征：系统性战略性匹配性动态性7、战略性人力资源管理系统：由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。8、战略性人力资源管理系统影响因素：环境、使命、核心价值观、愿景。9、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。10、战略性绩效管理在战略人力资源管理

6、系统中地位：绩效管理与工作设计及工作分析的关系: 首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。与招募甄选的关系:绩效管理的结果可以为招募与甄选提供依据；绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。与职业生涯管理的关系：员工职业生涯管理指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、工作组织及职业发展上达到的高度等做出规划和设计，组织职

7、业生涯管理指组织将个发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。与薪酬管理的关系：将绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划挂钩。与培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。与劳动关系管理的关系：劳动关系是生产关系中重要组成部分，规范和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。与员工流动管理的关系：通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断提高工作绩效，努力达成绩效

8、考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。第三节 战略性绩效管理模型1、绩效管理三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。2、绩效管理四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。3、绩效管理五项关键决策：1）评价内容：指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。2）评价主体：组织内部和外部的评价者。3）评价周期：根据管理的实际情况和工作的需要，综合考虑各种相关影响因素，合理选择适当的绩效评价周期。4）评价方法：不同发展阶段判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。5）结果应用：绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，主要用于两个方面一是通过分析绩效评价结果，诊断员工绩

9、效差距以制定相应的改进计划，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据。4、绩效管理系统的评价标准1）战略一致性：绩效管理系统与组织发展战备的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略变化而变化。2）明确性：给员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度分为三种类型：程序公平：员工对绩效评价程序以及将评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。人际公平：在绩效管理过程中员工从管理者那里所感受到的人际待遇的公平程度。结果公平：员工对绩效评价结果及其运用情况的公平感受

10、。4）信度：一种评价方法所得的结果前后一致性的程度重测信度：检验两次测验所得分数的稳定程度，又称稳定性系数。复本信度：对被试者的测验后，再进行一次与前一次测试平行的测验，计算两次得分相关系数。分半信度：将测试分成相等的两半，根据得到结果计算出相关系数。同质性信度：又称内部一致性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度。评价者信度：指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。5）效度：评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，弗兰仕和米歇尔提出划分为三种：内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度。效标效度：通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的

11、有效性。构念效度：指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。第二章 绩效管理工具第一节 目标管理1、表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。缺陷：在评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标；评价主体局限于员工的直线领导，并且大多采取直线垂直下行分派任务、确定目标和打分考核方式，缺乏上下级之间的双向沟通和对员工多维的绩效信息反馈；在评价客体上，评价指标不是基于组织的战略目标，导致结果针对的是个人，不能促进组织战略目标实现的工作绩效。2、目标管理：1954年由美国著名管理学家彼得德鲁克提了同的

12、，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。3、道格拉斯的X理论和Y理论：X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。4、目标管理先决条件：最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈5、目标管理具体实施：计划目标：评估者与被评估者共同制定的目标 实施目标：对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题 评价结果：将实际达到的

13、目标与预先设定的目标相比较反馈：对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标做好准备。6、目标管理的评价：（1）目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过各级共同协商绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。（2）目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。（3）目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。7、目标管理缺陷：（1）忽视了组织中本位主义及员工的惰性，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。（3）目标及绩

14、效标准难以确定。（4）目标管理使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标而牺牲长期目标。第二节 标杆管理1、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。2、标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：以企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享；往往持有内向视野较容易产生封闭思维。（2）竞争标杆管理：与相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者，有关竞争企业的其他信息较难获得。（3）职能标杆管理：以行业领先者或某些企

15、业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。（4）流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。3、标杆管理的作用：标杆管理可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具。有助于建立学习型组织。有助于企业的长远发展。4、标杆管理的实施步骤：确认标杆管理的目标。确定比较目标。收集与分析数据，确定标杆。系统学习和改进 评价与提高。施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱，他将标杆管理划分为五个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。5、标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷。标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准执行成员选择的缺陷。过程调整缺陷 忽视创新性的缺陷。6、标杆瞄准：系统地界定优

16、秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。第三节 关键绩效指标1、关键绩效指标：衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标的确定：（1）企业级关键绩效指标的确定：确定关键成功领域 确定关键绩效要素确定关键绩效指标（遵循有效性、重要性、可操作性）得出企业级关键指标汇总表(2)部门级关键指标的确定:获得企业级关键绩效指标后，首先在确认这些指标能否直接被企业内的

17、相关部门承担（3）个人关键绩效指标的确定3、一般绩效指标：指影响企业基础管理的一些指标，这些指标体现了对企业各层次职责的履行规定与基础管理要求。分为部门级一般指标和个人级一般指标。4、关键指标类别：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。第四节 平衡计分卡1、平衡计分卡的发展脉络：（1）构建平衡计分卡以衡量战略，将其作为重要管理流程的核心架构，包括制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等众多管理模块中。（2）建立战略中心型组织，利用平衡计分卡把经营单位、共享服务单位、团队和个人围绕整个战略目标联系起来。（3）开发战略地图以描述战略，提倡采用一套广泛的、由四个层

18、面目标之间的因果关系组成的衡量指标体系，以改善组织业绩。（4）围绕战略协同组织，纵向上将组织、部门、团队和个人协调和整合起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益相关者协调和整合起来。（5）连接战略和运营并对战略实施流程化管理，平衡计分卡已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成为一个六阶段战略管理理论体系。2、平衡计分卡主要特点：（1）始终以战略为核心战略衡量：综合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，建立一套全面、紧密关联的、相互平衡的绩效目标和指标体系。战略管理：组织的管理者能够站在全局的

19、高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，从而构建战略中心型组织。战略描述：通过四个层面之间紧密相关的逻辑关系，将组织用概括性语言所表达的战略转化成一整套清晰明确的目标和指标。战略协同，如何在董事会、企业总部、经营单位、支持单元、外部合作伙伴和客户之间实现协同作战和密切合作，以及对协同效果进行评估和对协同流程进行管理的方法。连接战略与运营，从战略制定开始，将关键流程改进和运营计划编制作为连接节点，以结构化会议形式的战略检验和调整为终端，形成一个良性循环的管理回路，从而将战略执行和管理有效结合。（2）重视协调一致从逻辑上明晰协同思路：绩效结果层面和驱动因素层面，组织、部门、个人三个层级 从体系上整合

20、协同主体从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡 财务指标与非财务指标平衡 长期目标与短期目标的平衡 外部与内部群体评价指标的平衡 客观指标与主观判断指标的平衡前置指标（内部业务流程和学成与成长）与滞后指标（财务和客户）的平衡3、平衡计分卡的功能定位：战略管理工具 绩效管理工具 管理沟通工具4、平衡计分卡基本框架（1）战略地图及其框架框架及构成要素 ：顶层是使命、核心价值观、愿景和战略，依次是财务层面、客户层面、内部业务流程、学习与成长层面逻辑结构：财务和客户层面是战略的绩效结果；后两者则描述了组织创造价值的关键流程和无形资产。5、平衡计分卡的构成要素使命：指组织存在的根本价值和追求的终极目标

21、。核心价值观：组织中指导决策和行动的永恒原则，体现了组织的态度、行为和特质。愿景：组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望。战略：战略是一种假设，是关于为或不为的选择，它自身无法构成一个独立的管理系统，战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现，由多个并存互补的战略主题组成。6、平衡计分卡的四个层面（1）财务层面：收入增长战略：增加收入机会和提高客户价值；生产率战略：改善成本结构和提高资产利用率。（2）客户层面：组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。客户价值主张是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，不客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组

22、合。客户价值主张特征：产品/服务特征、客户关系、形象和声誉。四种通用的客户价值主张：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及系统锁定。（3）内部业务流程层面：运营管理流程：开发并保持供货商关系；生产产品和服务；向客户分销产品和服务；管理分险（财务分险、信用风险、运营风险和技术风险）客户管理流程：提高客户价值的流程，有四个子流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户和扩大客户业务。创新流程：指开发新产品、新服务、新流程和新关系，是提升客户获得率和增长率、创造客户忠诚和增加利润的必要条件。子流程：识别新产品和服务的机会；对研究和开发进行管理；设计和开发新产品和服务；将新产品和服务推向市场。法

23、规和社会流程：主要指改善社区和环境的流程。一般从四个方面管理：环境业绩（能源和资源消耗及环境指标）；安全和健康业绩；员工雇用；社区投资。（4）学习与成长层面：组织的无形资产在战略中的作用。人力资本：知识、技能和价值观信息资本：技术基础设施和信息应用程序组织资本：组织拥有的能力和技术协同起来以实现战略目标的能力。划分四个部门：文化、领导力、协调一致和团体工作。（5）目标：内部业务流程目标分为长期、中期和短期。从组织的纵向协同看目标可分为组织、部门和个人；从组织的横向协同来看，把部门和个人的目标划分为共享目标、分享目标和特有目标。2）指标：衡量目标实现程度的标尺，是对绩效因子进行提练后形成的评判绩

24、效善的媒介。财务指标和非财务指标（客户类指标、流程类指标和无形资产类指标）客观指标和主观判断指标，定性指标和定量指标，两者之间的区别在于前者依赖于数据，后者受制于评价者。前置指标和后滞指标计分卡指标：主要涉及财务、客户、业务流程和无形资产，具有战略性、结果性，多为聚焦于跨业务和跨职能的滞后指标，作用在于牵引组织将资源投入到有限的战略重点上。仪表盘指标：主要涉及内部业务流程，具有运营性、过程性，员工日常行为可以影响的指标，多聚焦于局部的部门、职能和流程的前置指标，作用在于规范员工的具体行为和监测日常运营过程。考核指标又称为战略指标；为了取得竞争优势而界定一个战略的指标，一般纳入绩效评价量表以便定

25、期对目标进行衡量。监控指标又称为诊断指标：那些可以监控组织是否按部就班地运转并在出现异常现象时需要立刻注意的指标。3）目标值：组织期望的绩效结果，一般用一个带有时间限制的、具有量化特征的表述，将目标和指标转变成在今后一段时间内所期望达成的状态，其作用在于确定既定目标在相应指标上的期望标准。4）行动方案：战略性行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划，旨在确定达成战略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织的日常运营计划和活动区分开来。5）预算和责任制：预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持；责任制的目的是明确战略行动方案管理和执行的责任人及其职责。7、基于平衡计分卡的战略管

26、理流程分六个阶段：开发战略、诠解战略、协同组织、规划运营、监控和学习、与调整（一）开发战略：明晰使命（阐述职责和价值即存在的理由）、价值观（组织领导者长期倡导、全体员工一致信奉的价值观念）和愿景（组织最高层的宏伟战略目标，第一步运用三要素陈述：挑战性目标、市场定位、时间期限，第二步明确组织的变革历程，战略变革日程是指达成愿景，组织对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3到5年后组织想要达成的状况进行分项对比，指明组织在何种范围、规模、领域进行必要的变革。第三步运用战略地图四层面框架进行细化愿景）。开展战略分析：分析内外部环境：主导地位理论有以产业分析理论为代表的企业竞争优势外生论和以

27、能力理论为代表的企业竞争优势内生论，常用的工具PEST分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析和组织资源分析。SWOT分析即企业自身的竞争优势、竞争劣势、所面临的机会和威胁。优点：直观、简单、系统；缺点：指向不明、精度不够。列出战略问题清单：对无效清单进行排除，有助于战略分析抓住重点和确保连续性。制定战略：开发或调整战略：组织对外部环境作出的全新选择，根据实际情况做渐进式调整，渐进式调整又称战略权变，是根据内外部边界条件和资源禀赋的变化，对战略进行权衡变通，做微调或修正。战略的表述：首先对战略本身进行表述，其次是对每个战略问题进行方向性描述，包含三要素：目标、优

28、势、范围。（二）诠释战略：战略诠释的主要任务是将战略转化为基于战略主题的战略地图，为战略地图中每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发达成战略目标的行动方案和资源计划。1、1)开发战略地图基本步骤：确定股东价值差距即财务目标、指标及目标值选择或调整客户价值主张确定价值提升时间表确定创造价值的关键流程确定和协调无形资产 ，即提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其协调一致确定战略行动方案并安排预算。2)、开发战略地图的设计模板总成本最低战略的通用模板：从财务层面应以生产率战略为主，强调通过降低客户购买和使用产品和服务的总成本来吸引目标客户扩大份额；从客户层面来看应主张向客户提供物

29、美价廉的产品和稳定的服务；从内部业务流程层面看应将目标设置始终围绕总成本控制；在运营管理建立杰出的供应商关系，将供应商的输入稳定、快速、优质地转换成有效输出，能过低成本的渠道将产品和服务分销给客户，且擅长风险管控；在客户管理方面应为客户提供便利，了解客户消费偏好；在创新方面应重点在于流程创新，复制产品领先者的创新；在法规和社会方面致力于减少员工、社区危险，防止安全事故和环境问题；从学习与成长层面看人力资本开发和建设上应对员工进行各方面的知识培训，使他们获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力和知识；在信息资本上应加强客户购买体验，创造与客户、供应商的电子化关系，建立关于成本、质量、流程周期和客

30、户的准确及时的数据；在组织资本上应将重点放在局部流程学习和实践上，以便在组织内公开经验。产品领先战略的通用模板：从财务层面上看应以收入增长战略为主，主张通过为前卫客户提供比竞争对手更为优越和领先的产品来扩大收入；从客户层面看应为前卫客户提供满意的产品和服务来突破业绩边界；从内部业务流程看应预测客户需要和为优秀产品与服务发现新机会，严格高效的产品开发，快速上市的产品开发流程，精于专利申请、品牌管理流程；在运营管理方面，不追求成本最低、灵活快速的运营流程，快速推出新产品，快速成长的供应能力，在线试验和改进，在客户管理方面，确定前卫客户并从中捕捉有关产品设计的新思想，向客户的推介产品的新特征和功能；

31、在法规和社会方面，关注新产品的安全性，对员工和客户的健康及环境的负面影响，维持良好的政府关系以获得快速批准，从学习与成长层面看，在人力资本上注重培养掌握基础科学和专业技术的专家，进行交叉学科和多功能团队之间的能力整合。在信息资本上应善于运用先进技术来实施产品设计和商业生产；在组织资本上应致力于塑造包容文化，为创新和变革营造良好的氛围。为客户解决方案的通用模板：从财务层面来看应主张建立与客户的长期关系，意在获取和保留客户以产生长期利润；从客户层面看应主张通过提供最优的解决方案，提供客户化的、满足客户需求的产品和服务建立长期关系，从内部业务流程看，充分理解客户价值主张，建立可信关系，提供客户个性化

32、方案，在运营管理方面，为客户提供广阔的产品和服务线，捆绑供应商和自己的产品和服务，通过分销渠道把这种服务传递给客户；在创新方面为客户创造价值的新方法，重视调查和预测客户的未来需求，在法规和社会方面，重点放在法律批准上，扫清障碍来提供服务，从学习与成长层面看，在人力资本上强调员工对目标客户及其偏好有高度的敏感，并拥有相应的技能和知识，在信息资本上应关注客户数据和分析能力，以获取更多客户的资料，在组织资本上强调培育客户中心型文化，以便员工理解客户的重要性和与客户保持长期关系的价值。系统锁定通用模板：从财务层面看应为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。强调的是收入增长，从成功实施锁定战略获取高利润和市场份额的机会远超过从降低成本中获取和利润；从客户层面看，通过锁定发展客户关系的优势建立一系列扩大业务范围计划，提高市场份额，保持专有标准客户的价值主张