跨国公司经营管理第1阶段测试题1b答案.doc

1、江南大学现代远程教育 第一阶段测试卷考试科目:跨国经营与管理第一章至第五章（总分100分） 时间：90分钟 一、单项选择题（本题共10小题，每小题2分，共20分）1、与跨国经营的起源最有关系的是（ B ）。A、胜佳缝纫机公司 B、东印度公司 C、通用公司 D、福特公司2、跨国公司的结构标准不包括（ D ）。A、地区分布 B、 国外生产或服务设施 C、 所有权 D、 组织结构3、跨国公司的最大发展是（ D ）时期。A、20世纪初 B、20世纪30年代到40年代C、20世纪40年代到50年代 D、20世纪50年代以后4、（ D ）不是比较优势理论的理论研究学者。A、李嘉图 B、 赫克歇尔 C、俄林

2、 D、小岛清5、契约式进入形式不包括（ C ）。A、许可协议 B、特许经营 C、直接出口 D、管理合同6、跨国并购按并购双方产品或行业的联系划分，不包括（ B ）。A、横向跨国并购 B、一体化跨国并购 C、纵向跨国并购 D、混合跨国并购7、跨国并购获得的协同效应不包括（ A ）。A、营销协同效应 B、管理协同效应 C、经营协同效应 D、财务协同效用8、（ A ）不是确定倾销必须经过的步骤。A、确定产品成本B、确定出口价格C、确定正常价格D、对出口价格和正常价格进行比较9、（ A ）不是决定市场内部化的因素。A、贸易因素 B、产业特定因素 C、国别因素 D、区域因素 10、非关税壁垒的类型不包括

3、（ B ）。A、对特定商品的进口配额或数量限制 B、成本限制 C、国产化限制 D、海关限制二、多项选择题(本题共5小题，每小题3分，共15分。多选、少选、错选均不得分。)1、基于国际贸易的跨国经营理论主要有（ ABC ）。A、垄断优势理论 B、内部化理论 C、国际生产折衷理论 D、投资发展周期理论2、垄断优势理论的补充理论有（ BD ）。A、边际产业理论 B、核心资产伦 C、内部化理论 D、寡占反应理论3、内部化理论中，决定市场内部化的因素有（ ABCD ）。A、产业特定因素 B、区域因素 C、国别因素 D、企业因素4、跨国公司的进入模式有（ ABC ）。A、出口进入模式 B、合作进入模式 C

4、、契约进入模式 D、投资进入模式5、形成战略联盟的原因有（ ABCD ）。A、资源驱动 B、竞争战略驱动 C、学习驱动 D、交易费用驱动三、判断题（本题共10小题，每小题1分，共10分。你认为对的打“”，错的“”，不需要改错。）1、跨国公司对发展中国家的影响和作用具有两重性。（ ）2、绿地投资又称创建投资、投资新建，是指跨国经营企业投入资金、技术、管理等生产要素，在东道国建立新企业的投资形式。（ ）3、不同的战略联盟动机，会导致企业在联盟过程中的不同行为，甚至会影响到联盟整体运作的绩效。（ ）4、研究开发型战略联盟是世界各国企业为了开发新技术、新产品采用较多的形式。（ ）5、80年代中期到90

5、年代跨国公司经营管理模式的转变，有一个表现是工业跨国经营的发展超过了服务业。（ ）6、莜原三代平的动态比较优势理论解释了后发展中国家参与国际贸易的模式以及实现产业结构升级的途径。（ ）7、弗农经过对战后日本跨国公司发展的长期研究，提出了产品周期理论。（ ）8、市场不完全性是指市场受到具有垄断优势的企业影响而呈现出不完全竞争或寡占局面的性质（ ）9、横向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购，分后向并购和前向并购。（ ）10、杠杆收购是指收购企业通过在银行贷款或在金融市场融资的情况下所进行的收购。（ ）四、名词解释（本题共5小题，每题3分，共15分）1

6、、市场营销与服务型战略联盟答：跨越囯家和地区为很远的消费者提供产品和劳务。并且竞相力争能为全球消费者服务。合作各方共同拟定适于合作者所在国或某特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场，加盟各方也可经由这种联盟形成新市场。2、混合跨国并购答：混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购，分产品扩张型并购、市场扩张型并购、纯粹扩张型并购。其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险。混合并购是20世纪60年代全球第三次并购浪潮的重要并购方式。3、贸易壁垒答：贸易壁垒又称贸易障碍，通常指国

7、际间商品劳务交换所设置的人为限制，这里主要是指一国对外国商品劳务进口所实行的各种限制措施。贸易壁垒主要包括三种类型，即国别壁垒、关税壁垒、非关税壁垒。4、绿地投资答：绿地投资又称创建投资、投资新建，是指跨国经营企业投入资金、技术、管理等生产要素，在东道国建立新企业的投资形式。一般是跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有12外分公司， 国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合 资企业。5、协同效应答：两家企业并购后经过整合，总体效益大于两个独立企业的效益之和。包括管理协同效应

8、、经营协同效应以及财务协同效应。五、简答题(本题共5小题，每小题5分，共25分)1、80年代中期到90年代跨国公司经营管理模式发生了哪些变化？答：第一，跨国公司在经营管理战略上更加突出全球战略。第二，跨国公司的投资方式开始转向以收购和兼并为主。第三，跨国公司的经营范围广泛化、经营业务复杂化。第四，服务业跨国经营的发展已经超过了工业。第五，跨国经营的“本土化”程度越来越高。2、国际生产折中理论的主要内容是什么？答：该理论的核心内容是：企业之所以在海外进行投资，是该企业具有的所有权特定优势、内部 化优势和区位优势这三大优势综合作用的结果。（1)所有权优势：所有权优势是指跨国公司拥有的各种资产及其所

9、打权形成的特定优势：（2)内部化优势：内部化优势是指跨国公司将其拥 有的资产及其所有权加以内部使用而带来的特定优势：（3)区位优势：区位优势是指跨国公司在对外投资的区位选择上拥有的特定优势，它包括直接区位优势和间接区位优势两种类型。3、许可经营与特许经营有哪些区别？答：特许经营方式与一般的许可协议方式还是存区别的，不同之处主要表現在特许经营更强调对 按特许方经营的控制，特许经营协议通常规定，在协议执行的一两年试用期内，如果被特许方未能达到所规定的标准和销售量时，特许方有权终止合同。在协议执行期间，特许方有权对被特许方的经营情况实行检査监督，有权禁止被特许方损害其产品和服务形象的行为。4、判断直

10、接投资的标准主要有哪些？答：判断直接投资的标准主要有两个：第一是资源承诺，指对国外企业进行人力资源和经济资源的投入：第二是管理控制水平，指对所投资企业在战略决策和管理运作方面拥有决策权、有效发言权。5、跨国战略联盟有哪些类型？答：（1)按联盟的合作内容分类：研究开发型战略联盟，生产制造型战略联盟，市场营销与服 务型战略联盟：（2)按股权构成分类：合资经营，相互持股，契约式战略联盟：（3)按知识互补与创造分类：知识互补型的战略联盟。知识创造型的战略联六、案例题（本题共1小题，共15分。）1、2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公

11、司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？以下四点原因值得分析：（1）金融危机带来的机遇2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际

12、营销渠道。（2）福特是战略性出售沃尔沃福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。（3）吉利基于对自我战略的坚持吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对外通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。（4）并购的前期准备充分吉利在

13、并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所等。分析：1、您认为吉利能成功收购沃尔沃最重要的因素是什么？2、您认为吉利成功收购沃尔沃后应注意哪些方面问题？答：1、（1)利用全球金融危机海外企业价值按低估的良好时机：（2)吉利汽车“最安全、最环保、最节能的好车，让古利汽车走遠全世界”的战略目标的坚持，抓住了让古利汽车通过知名 品牌走向世界的时机：（3)前期充分准备，聘谪专业人才逬行协商，防范政治风险，进行文化 融合，做好工会调解。2、（1)并购后组织层面和业务层面的的整合；（2)在企业内部尽快建立起统一的决策标准和必要的决策机制；（3)加强双方管理人员的沟通以化解双方的文化冲突；（4)制订详细的并购后的实施步骤和活动纲领等以解决涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题，使企业整合成功。