人力资源(一)第三章(能源管理专)自考要点.doc

1、第三章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析中的基本概念人力资源开发与管理主要目的在于，1.为组织提供与岗位匹配的员工，2.激发在岗员工个人潜力，3.不断完善工作关系和工作条件。工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作。（一）工作于工作分析1.工作的基本概念狭义：任务 广义：个人在组织中全部角色的总和从组织角度看，工作包含以下几个方面内容：1.工作是组织内部最基本的构成要素。2.工作是同类岗位（职位）的统称。3.工作是人进入组织的中介。4.工作与组织相互支持。2.工作分析的基本概念工作分析是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。（二）工作分析的相关概念1.工作要素是

2、工作中不能再继续分解的最小活动单位。2.工作任务是由一个或更多工作要素组成。3.工作职责有各项相关联的任务构成，可以是一项，也可以是多项任务组成。4.职位某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。5.职务是一组重要责任相似或相同的职位。6.职权是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。7.职系指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。二、工作分析的内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析七个问题的调查：有谁来做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、为什么做（why）、为谁做（for

3、whom）、如何做（how）。五个方面的信息分析包括：1. 工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括和表达。2.工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系和工作强度。3.工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。4.工作条件分析，包括必备的知识、经验、操作技能和心理素质。5.工作过程分析，工作环节、人员关系与所受影响的分析。三、 工作分析的作用1. 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础。2. 工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据。3. 工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件。4. 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据。5. 工作分析为企业制定公平

4、合理的薪酬制度提供可靠保证。6. 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。第二节 工作分析的程度及方法一、 工作分析的程序5个阶段：1.准备阶段 2.调查分析阶段 3.实施阶段 4.形成结果阶段 5.应用反馈阶段（一） 准备阶段1. 确定工作分析的目的开展工作分析前，首先要明确工作分析的目的2. 确定工作分析的岗位范围3. 直接管理者的配合直接管理者在工作分析中起着承上启下的作用，他是否积极配合影响着工作分析的成败。4. 获得高层管理者的支持（二）调查分析阶段：主要工作内容1.与工作分析涉及职位的任职者沟通2.制订调查分析的工作计划3.调查分析信息数据调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。

5、（三） 实施步骤：应做好以下工作1. 确定工作分析的目标和侧重点首先要确定组织机构或定岗定编2. 实施宣传培训 进行宣传培训的目的有三个方面：1.让参与者了解分析目的和意义，打消员工对分析的不了解产生的不安情绪。2.让参与者了解分析需要大概多长时间，便于做好工作安排，流出足够时间配合工作。3.提高搜集、整理能力，促进共顺利开展。3. 建立工作分析项目组和有序的组织控制4. 选择搜集信息的方法1. 要考虑工作分析的目标2. 要考虑所分析职位的不同特点3. 要考虑时间的成本和产出周期（四） 形成结果阶段形成结果就是形成工作说明书（五） 应用反馈阶段工作说明书是由专业人员编写的，有时甚至是由组织外部

6、的专业人员编写，而使用者大多是没有该专业经验的。二、 工作分析的方法 6种（一） 观察分析法观察分析法又称现场观察法，适用于短期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析，而不适合隐蔽的心理素质分析，不适合于没有时间规律与表现规律的工作。应用观察法需要注意的一个现象，即“霍桑效应”。一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常好。运用观察法需要遵循的几个原则：1.稳定原则 2.信任原则 3.隐蔽原则4.详尽原则 5.代表性原则 6.沟通原则（二） 访谈法访谈法也称面谈法，面对面的交流。访谈内容：1.工作目标 2.工作内容 3.工作性质和范围4.所负

7、责仁 5.任职资格访谈法的优缺点：优点：能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动资料，而且由于工作者本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。缺点：1.耗时较多，成本较高；2.分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作重要性、复杂性，导致工作信息失真。3.访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。（三） 问卷法问卷的分类：职务定向问卷：强调工作本身的条件和结果。人员定向问卷：集中于了解工作人员的工作行为。问卷可设计为：结构式、开放式和混合式三种。问卷法优点：1.费用低，速度快；2

8、.调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；3.调查样本量大，适用于对很多工作者进行调查的情况，并结果可以数量化。缺点：1.不易激起被调查者兴趣；2.问卷内容如果少，就不能获得足够的详细信息，但太长又容易使人产生厌倦。3.不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。（四） 功能性职务分析法功能性职务分析法 简称“FJA”DPT理论：D指资料方面的信息。P指“人”方面的信息；T指事物方面的信息。（五） 工作日志法工作日志法就是要求从事工作的员工每天记录工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。适用于管

9、理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析优点：信息可靠性强，适用确定有关工作责任、内容、关系、劳动强度等方面的信息。采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；所需费用较少；可以收集到详尽的资料信息。缺点：注意力集中于过程而不是结果；用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；填写者不认真可能会漏掉某些内容，影响分析结果；填写日志会影响工作，存在误差，需要对记录分析结果进行必要检查。（六） 工作参与法工作参与法只适合于比较简单的工作职务分析三、工作说明书的编写（一）工作说明书的主要内容1.工作标识 2.工作综述3.工作联系报告工作对象 监督对象工作合作对

10、象 接触公司外部的人员4.工作职责与任务 5.工作权限 6.绩效标准7.工作条件与物理环境 8.工作规范（二）编写工作说明书应遵循的原则1.对岗不对人2.对事不对人3.对当前不对未来4.对职责不对待遇（三）工作说明书编写的基本要求1.清晰 2.具体3.简洁 4.规范第三节 工作设计一、工作设计的含义和内容（一）工作设计的含义工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。（二）工作设计的内容 6个方面1.工作内容。主要是关于工作范畴及工作需完成的任务，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作整体性。2.工作职责。主要关于工作本身的描

11、述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协调配合和信息沟通。3.工作关系。上下级关系、同事之间关系、个体和群体关系。4.工作结果。工作产生的数量、质量和效率以及对任职者的奖惩。5.工作结果的反馈。工作本身的直接反馈，上下级和同事的简介反馈。6.任职者的反应。满意度、出勤率和离职率。二、工作设计的影响因素和原则（一）工作设计的影响因素1.环境因素环境因素包括社会可提供的人力资源储备及社会期望两方面。2.组织因素1.专业化 2.工作流程 3.工作习惯3.行为因素1.工作整体性 2.自主权 3.工作的重要性4.技能多样性 5.互动的反馈（二）工作设计的原则1.因事设岗原则 2.系统性原则3.实用性原则

12、 4.简单化原则5.匹配原则：工作量是否合理，时间是否均衡。三、工作设计的形成和方法（一）工作设计的形式 三种形式1.基于任务的工作设计含义：将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。优点：岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可工作；便于管理者实施监督管理，在一定时期内有很高效率。缺点：只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人特点，员工个人往往成为岗位的附庸。2.基于能力的工作设计含义：将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。3.基于团队的工作设计含义：是一种更加市场化、客户化的设计形成。最大特点：能迅速回应客户、满足客户的各种要求，

13、同时又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。（二）工作设计的方法 （6个）1.工作专业化基本条件：1.机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度；2.工作具有简单重复性；3.对工人的技术要求较低；4.每个工人只完成每件工作任务中很小的工序。2.工作扩大化工作扩大化的目标也是效率优点：1.减少任务间的等待时间；2.提高组织的灵活性；3.减少对支援人员的需要；4.改善工作的单调性。3.工作丰富化工作丰富化的步骤：1.确定自然的工作单元。2.合并任务。3.建立和客户之间的联系。4.下达权责。5.开发反馈渠道。工作丰富换仍有不足之处。4.工作轮换=岗位轮换5.工作特征再设计是人性化的设计，指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。6.工作设计综合模型包括：工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。特点：要求企业管理者分析和评价在工作设计、规划发展和观察过程中许多环境变量可能产生影响。管理者必须意识到并且承认工作的重新设计不是孤立进行的，受到其他组织影响也对其他组织产生影响。