薪酬管理课设.doc

1、苏宁电器股份有限公司薪酬制度概述姓 名：XXXX学 号：XXXXXXXXXX联系电话：XXXXXXXXX指导教师：XXXXXX目 录 一、前言二、苏宁电器简介及人力资源现状2.1、苏宁电器简介2.2、苏宁电器人力资源现状三、苏宁电器薪酬管理现状及分析3.1、苏宁电器薪酬管理现状3.2、苏宁电器薪酬管理分析四、改进方案五、收获及体会一、前言哲学中有句话说“实践是检验真理的唯一标准”。我想说，通过这一个暑假在苏宁电器股份有限公司徐庄总部的实践，我觉得这句话的的确确是一个真理。它作为一句真理，不仅仅体现在，等我真正的进入企业进行人力资源工作的实践后，我才真正的理解了之前三年在大学中所学习到的人力资源

2、以及管理方面的知识的意义以及实用价值；同时还体现在，只有当我真正的进入一家公司开始工作后，我才能发现所谓的大学与社会的差距，即很多书上所学到的理论或者知识，真正放到实践中是并不适用的，或者说工作用并不能完全的用到书本上所讲的理论。单纯的从薪酬管理这个角度来说，我想很遗憾的，我觉得我这个暑假在苏宁电器总部实习的经历给我带来的收获并不算多。我觉得这主要是由客观原因造成的。首先，苏宁电器在徐庄的总部大楼里就大概有七八千人在工作，即使是里面的人力资源管理中心下面也有几百人的工作团队，这使它的工作内容很细化，每个部门，每个人都有自己具体的工作，所以想打听到一些薪酬的制度是很有难度的。其次，由于我被分配在

3、了人力资源管理中心下设的人事管理部实习，具体负责人力资源六大模块中的劳工关系方面的工作，因此也很少有接触薪酬方面的工作。最后，薪酬问题在苏宁电器股份有限公司内部属于商业秘密，同时也是员工平时禁止谈论的话题，这也为我做这份薪酬管理课程设计增加了难度。但是，要说没有一点了解那也是不现实的，毕竟是亲身在苏宁电器的徐庄总部实习了近两个月的时间，多少对其内部的制度也有一些的了解。同时加上自己有接触过苏宁对实习生的培训课程，对其内部的相关规章制度，奖惩福利等，也有初步的，较为系统的了解。所以，我将主要根据我所了解的苏宁电器股份有限公司的薪酬管理相关内容，同时运用在薪酬管理课程中所学习到的薪酬知识，再加上从

4、其他各个方面收集得到的相关资料为基础，来完成这篇薪酬管理的课程设计。在完成作业的同时，我觉得也是自己对自己这一暑假在苏宁电器实习所学习到的经验的一个总结。下面，我将根据薪酬管理课程设计的要求，以及我自己对薪酬管理的理解，从苏宁电器股份有限公司简介以及其人力资源现状简介，苏宁电器薪酬管理的现状以及分析，个人对于苏宁电器薪酬管理方面的改进意见等三个方面来完成这篇课程设计。二、苏宁电器简介及人力资源现状2.1苏宁电器简介2.1.1公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者

5、，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2.1.2企业文

6、化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，

7、永不言败。 员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。2.2人力资源现状2.2.1人力资源概述百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建

8、立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。 1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施9期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助

9、等配套计划。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。企业文化是苏宁电

10、器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。2.2.2人力资源组织架构苏宁电器营销总部采购管理中心、市场策划中心、连锁店中心、团购管理中心财务总部连锁发展总部连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部、装饰工程管理中心物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心人力资源管理中心战略规划部集团办公室作为总裁办直属部门独立运行服务总部 人力资源管理中心作为苏宁电器中负责管理人力资源部分的

11、职能部门，它独立与苏宁电器下属各大总部之外，由总裁办公室直接负责，与各大总部平级，独立运行，负责企业内部人力资源方面的所有工作。作为总裁办直属的人力资源职能部门，人力资源管理中心下又具体划分为几大独立部门，分工明确，相互协调合作，开展人力资源管理工作。它们分别是：总监办，招聘部，培训部，薪酬部，人事管理部，苏宁大学。总监办：总监办公室是人力资源管理中心下的领导部门，组要负责统筹调配其他各个部门的具体工作，同时负责人力资源管理中心与整个苏宁电器的对接协调工作，为人力资源管理中心的工作作出计划和控制。招聘部：主要负责苏宁电器内部管理岗位工作人员的招聘与甄选工作，同时配合培训部与人事管理部完成新员工

12、的培训和入职工作。培训部：主要负责员工的培训工作，包括对新员工入职培训和老员工的晋升培训。具体工作内容为，培训课程计划的安排，培训的具体实施及培训课程的开发等。薪酬部：主要负责苏宁员工的薪酬制定以及实施工作。同时负责苏宁内部薪酬制度的制定和完善，员工福利的制定，奖惩制度的选择等等工作。人事管理部：主要负责劳工关系模块的工作。具体包括对苏宁内部人员的考勤，员工人事手续的办理，苏宁人事管理系统的管理和维护，员工档案的管理等工作。苏宁大学：苏宁大学独立与人力资源中心下的培训部门。它主要负责对苏宁内部的中高层管理人员进行培训。具体包括对中高层管理人员培训课程的制定和实施等工作。2.2.3人力资源战略规

13、划1、人员引进规划苏宁电器现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即从高等院校应届毕业生中大规模招聘优秀人才，通过“简历自动筛选（计算机）面试书面测试无领导小组讨论背景调查”等环节择优录用，经培养后充实到各体系、业务单元。在人才选拔上，坚持“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的标准。A、招聘人员主要包括：应届大学毕业生、成熟型零售人才、终端服务人员（店面营业员、售后服务人员）。B、方式：学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等方式。 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等方法。具体情况如下：应届大学毕业生成熟型人才店长/基层管

14、理者中层管理者数量15000人200001000名4000人渠道应届生洽谈会、学校招聘讲座、网上招聘人才招聘会、网上招聘人才交流会人才交流会、吸引同行业其他公司员工2、人员使用规划在人才使用方面，苏宁电器坚持“自主培养、内部提拔，面向未来，注重潜力，大胆提拔”，在公司内部逐步建立了总经理梯队、百名店长工程、中层干部梯队、销售突击队、千名蓝领工程等人才队伍（梯队），持续培养，择机提拔。随着公司的不断扩张，对终端管理者的要求与日俱增，采取“老人开新店、新人守老店”的方式进行内部调配，一方面从现有店面调配经验丰富的管理者，另一方面从采购等体系抽调人员经培训后充实到新的业务终端。老员工与新员工交汇，在

15、一个店子同时存在，进行帮助学习，流动式作业。对新招聘的具有一定经验的员工，可直接上岗；对招聘进的应届大学生，则需先进行培训，再按条件进行工作安排。应届大学毕业生成熟型人才 店长及基层管理者中层管理者应用岗位管理部门零售等个部门店长及基层管理部门管理层使用方法基层锻炼，逐步提升培训+上岗培训+上岗与老店管理层的流动性使用3、人员培训规划继续落实已有的培训策略：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要

16、围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。苏宁人才培养机制中，重点关注“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程，为苏宁的超高速发展提供各类人才储备。4、评价及激励计划苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10左右；基本福利分为5大类22种；长期激励包括股权、汽车、住

17、房等等（股权主要在部长级以上干部中评选）。苏宁电器对员工实行岗位考核，由各体系分别进行对口考核。业绩不佳的，工资、奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。具体在营销部门，可进行末位淘汰制，对业绩处于最末位置的人，进行淘汰，以此进行激励。而对于成绩卓越者，根据马斯洛需求层次理论，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还应授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。为了促进企业的长期健康发展，苏宁电器探索建立了“苏宁人”的七条标准，目前正在建立苏宁领导者行为准则。通过思想教育、各种仪式（授旗、宣誓、晚会、表彰等）、员工活动、员工关爱等方式体现出企业文化的导向和激励作用。三、苏宁电器薪酬

18、管理现状及分析3.1薪酬管理现状3.1.1薪酬概述为配合苏宁电器“百年苏宁，人才为本”的用人观念以及苏宁的人力资源管理现状，苏宁电器有一套自己的薪酬管理制度。具体表现为根据零售行业的实际情况，将员工分为作业岗位员工，管理岗位员工以及高层领导岗位员工三类。再根据三类员工的不同情况，采取计件工资制，计时工资制以及不定时工资制等多种工资发放形式。这里主要介绍苏宁内部较为主要的管理岗位员工的工资形式。对于管理岗位员工，苏宁采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10左右。苏宁电器对员工实行岗位考核，由各体系分别进行对口考核。业绩不佳的，

19、工资、奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。福利方面，员工的基本福利分为5大类22种，涵盖了从基层到高层，从短期到长期的所有福利与激励形式。 可以说，苏宁电器有一套配合本企业人力资源发展规划的，合理的，完善的薪酬制度。该薪酬制度能够帮助苏宁电器更好的更快的前进。但是，该薪酬制度也并不是尽善尽美的，在具体的实施过程中也会出现些许漏洞与不足，如果不引起高层薪酬制度制定者的重视，会对公司今后的发展产生不利的影响。3.1.2薪酬体系薪酬体系方面，苏宁电器主要采取了职位薪酬体系的形式。以工作职位，工作内容来决定员工的工作薪酬级别。同时员工薪酬收到员工的绩效以及员工对于公司的忠诚度等多种因

20、素的影响，在规定的薪酬级别内浮动。在苏宁电器的薪酬制度中有规定，员工一年有两次调薪机会，分别在一年的年中和年尾。由公司根据员工在半年内的具体表现进行业绩考评，决定其升职或者加薪。除此基本薪酬之外，公司也有一系列的单项考核奖金等作为员工的可变薪酬组成部分。对于高层管理者，同时还有一系列的长期股权奖励计划等。但与传统的职位薪酬体系的不同之处在于，苏宁对于每个员工的薪酬级别并不与其工作职位完全吻合，即薪酬级别与工作职位级别相分离。例如，一个员工的薪酬级别定级为经理级，但其在工作中的职位可能并不是经理，有可能是一个资深技术人员。苏宁电器将其对员工的工资大致分为9个级别，分别为：文员级、主管级、副部长级

21、、部长级、副经理级、经理级、总裁助理级，副总裁级，总裁级。其级别由低到高一次递增，其中经理级及以上定义为高级管理人员。部长级及以上按年薪计算工资，采取一周六天工作日制度。对于苏宁的薪酬体系，虽然明确的分为9个级别，但各个级别间的界限并不是绝对的，即相邻级别见的薪酬区域有重叠部分。例如，副部长级别中所得工资处于较高地位的员工有可能与部长级别中所得工资处于较低地位的员工所得的工资相近。同时，越往高层薪酬的跨度范围越大，薪酬的可变性越大。这主要是收到员工的工作绩效以及其对公司的贡献等因素的影响的。苏宁电器股份有限公司的薪酬体系大致可以由下图表示出：3.1.3薪酬结构对于员工个人而言（此处员工属于管理

22、岗位员工，对于作业岗位员工与高层管理者，由于其在公司内部处于非主要群体位置，顾不作讨论）。其薪酬结构主要由三个部分组成。即员工薪资、员工福利以及员工激励。员工薪资：员工薪资是员工薪酬的不要组成部分，及员工的基本工资。其数量多少主要由三方面因素决定：1.与员工所在职务与坐在级别相关；2.与员工绩效相关；3.与员工对企业忠诚度及工龄相关。员工薪资主要包括“基本工薪+考核工薪+单项考核奖励+其他”。基本工资即员工坐在职务或者级别所确定的工资；考核工薪是由员工的绩效考核确定的工资；单项考核奖励主要是企业内考核评定的各项奖金。员工福利：关于员工福利方面，苏宁电器对其也有一系列的制度以及分类。具体可分为：

23、基本社会保障类福利、工作保障类福利、关怀类福利、保障保健类福利、假期类福利。基本社会保障类福利即国家相关规定的企业为员工缴纳的五险一金。工作保障类福利主要是指公司给员工的住房补贴、餐饮补贴、交通补贴、通讯补贴、差旅补贴等各项工作补贴津贴。关怀类福利由节日礼金、慰问关怀、驻外福利等部分组成。保障保健类福利主要是指员工的入职体检以及年度体检。假期类福利出来国家规定的相关假期外，还包括的企业为员工提供的年假等休息休假机会。员工激励：苏宁电器对于员工激励方面主要分为短期激励和长期激励两个方面。短期激励包括企业内的各种短期的奖金或物质奖励。其中比较常见的包括年终向表现优秀员工奖励汽车、别墅等。长期激励主

24、要是公司为激励人才，留住人才而想企业中高层管理者提供的股权、期权等的奖励计划。3.2薪酬管理分析3.2.1优势分析苏宁电器作为一家有着20多年历史的民营企业，如今还保持着稳步的发展和成长。说明其具备了完善的企业制度。特别是对于以人才为核心竞争力的今天，为配合苏宁的人力资源战略规划，其薪酬制度可以说是成熟并且十分完善的。根据我在苏宁电器实习期间对苏宁电器的了解，同时运用薪酬管理课程相关知识，我认为苏宁电器的薪酬管理制度有以下几方面优势：1.将职位级别与薪酬级别相分离，从而弥补了单纯以职位确定员工薪酬的不足之处。苏宁电器对于每一位员工都有一个单独的薪酬标准，每个人的薪酬根据其具体情况都不相同。这说

25、明有可能同一工作岗位的员工有着不同的薪酬等级。这样可以综合考虑员工的实际情况给予客观的薪酬评价，这有利于提高员工的工作积极性，提高企业运行效率。同时将职位与薪酬相分离的制度，也避免了企业内不想转变为管理人员的资深技术人员的“晋升玻璃天花板”的尴尬。对于这一类员工，可以晋升其薪酬级别而保留其原有职位，这样既提高了其工作积极性，也满足了公司人员合理配备的目的。2.一年两次的调薪机会，可以有效地对员工形成激励。苏宁电器每半年就有一次考评晋升调薪的机会。这确保了有能力有激情的员工可以尽快的被挖掘出来，不尽激发了员工对工作的热气，同时也帮助企业尽快的发现优秀员工，并加以提拔培养，保证了企业的人才贮备。3

26、.福利制度完善，确保员工安心工作。虽然说金钱能够对员工产生极大的激励，但金钱的激励效果也是有限的。苏宁电器再其金钱激励制度之外，还为员工提供了较为完善的福利制度，该福利制度中有很多措施可以方便员工们的生活，使其可以安心工作。例如苏宁对于新毕业的大学生提供一年的宿舍可供其居住，免去了新毕业大学生找住处的烦恼，这对于刚刚毕业的大学生来说是非常必要的。苏宁通过多样完善的福利制度，免去了员工的后顾之忧，丰富了员工的日常生活，这也是保证企业高效运作的必要之举。4.奖励制度完善，帮助企业减少人才流失。苏宁电器薪酬制度中的短期奖励与长期奖励相结合的方式，确保了奖励机制可以覆盖到公司内各个层面的员工，保证每个

27、员工都有机会得到奖励。同时除了金钱与福利的奖励之外，苏宁电器中另外一项激励制度主要是人才的晋升，苏宁有一套完整的人才培训梯队计划，可以帮助想成就一番事业的员工在该计划下尽快的成长为企业需要的优秀人才。这些激励计划在帮助企业留住人才方面做出了不少的贡献。3.2.2劣势分析虽然说苏宁电器的薪酬制度十分完善，但也并非十分完美。根据我在苏宁电器实习时候的观察，也发现了其薪酬制度所存在的一些不足。我认为，这些不足有些是微小的，但是如果不能够引起高层领导者的足够重视，它很有可能是致命的。1.对于基层员工的薪酬，苏宁电器的待遇相对于其他企业较低。虽然说苏宁有不错的奖励机制，以及人才培养计划，特别是其事业经理

28、人的概念对基层员工很有吸引力。但是其对于基层员工的薪资待遇相对较低，这对于基层员工来说是致命的。根据马斯洛的需求层次理论，人只有先满足了基本生存需要才会产生自我实现的需要。但是苏宁电器对于基层员工的待遇并不能很好的满足其基本生活需要，只用事业经理人等高层次的心里需求来激励基层员工是不够的。2.对于加班加点工资的制度不合理。在苏宁电器的加班加点制度规定中，如果需要加班，需要在内部管理系统中申请线上流程，经过相关领导批准后，才算是正式加班，算加班工资。但在实际操作中，这一制度是不可行的，因为在我实习的过程中来看，加班是经常的事，但是并没有人申请流程，因为实际过程中不仅麻烦，而且领导也不会比准。所以

29、员工的加班都不能得到应得的加班工资，这导致了员工的极大不满，也打击了员工的工作积极性。此外，对于法定假日加班应该给予三倍工资的劳动法规定。苏宁电器也没有能够很好的执行，这也造成了员工的不满，影响企业运行效率。3.部分奖励措施力度不够，不能起到激励效果。虽然苏宁电器有一个完善多样的激励制度，但有些并不能实时更新，随着企业的快速发展，有些激励制度跟不上新制度的变化，变成了有名无实。例如员工的全勤奖金，因为所奖励金额力度不够，很多员工宁愿选择放弃奖励，到最后该激励政策变得没有意义。还有一些奖励，例如奖励汽车、别墅等，虽然奖励很诱人，但条件也很苛刻，所以很多员工认为与自己无关，也削弱了设置该奖励的激励

30、目的。4.以扣工资为手段的惩罚制度形式单一，导致不仅不能规范员工行为，反而起到相反额效果。苏宁电器薪酬制度中的惩罚措施主要以扣除员工工资为手段，这不仅不能很好的起到警示的作用，反而容易引起公司员工对公司的不满，降低员工对公司的忠诚度，影响员工的工作积极性。四、改进方案苏宁电器作为中国家电零售行业的领导者，其管理体系以及管理者队伍在国内也应该是出于领先地位的。具体针对其薪酬管理制度而言，虽然存在着些许瑕疵，我认为也是十分完善并且成熟可行的。所以在改进方案这一部分，我将针对于以上我在实习中发现的若干薪酬设计问题或者漏洞，提出我自己的一些改进方案。1.提高基层员工的工资待遇。具体而言是提高苏宁电器内

31、部文员级别和主管级别的工资待遇。因为根据观察，苏宁电器中高层员工与同行业其他企业相比是并不在劣势的，甚至在某些中高层职位中还是超过同行业水平的。但是苏宁电器对于基层员工的工资待遇却低于平均水平。我认为这是严重不合理的。因为根据苏宁电器的人才培养观念“自主培养，内部提升”，应届毕业生才是苏宁的新鲜血液，应该是在苏宁的培养下，逐步成长成为苏宁未来的接班人。但想对应的薪酬制度来看，却没有体现出应届生或者是基层员工的重要性，这让苏宁从基层开始就出现大量的人才流失。按照这样的薪酬制度，想要进行自主培养可以说是十分困难的。所以我认为应该提高基层岗位上的薪酬待遇，特别是对应届毕业生的薪酬待遇。我认为可以尝试采用薪酬领先策略，即基层员工的薪酬待遇高于市场平均水平。这样的条件下，苏宁电器才能在毕业生中挑选到一流的人才，才能为其人才储备打下坚实的基础。如果实行薪酬领先策略难度过大，我认为也可以尝试市场追随策略，即基层员工薪酬待遇与市场水平持平。在该条件下，在通过苏宁原有的人才培养计划，事业经理人等概念吸引人才，留住人才。2.改善加班加点的工资核算制度。我认为这也是苏宁目前急需改善的薪酬制度。在现有的加班申请制度下，已经导致了苏宁员工加班无法获得自己应