项目人力资源计划G北京大学软件与微电子学院.ppt

1、项目人力资源计划,周 立 新 博士北京大学软件与微电子学院,内容提纲,人力资源管理概论PMBOK人力资源管理内容 2.1 组织计划编制,1.1 人力资源,人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产和其他社会有益活动的人的能力。,1.2 人力资源管理和开发,人力资源的开发与管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、

2、人事相宜，以便实现组织的目标,1.3 人力资源管理主要内容,领导艺术，沟通，解决问题办事能力，组织的影响；对人的信任，委托，激励，教导，监督团队建设，对话，冲突及其解决同团体有关的问题；业绩评估，人员招收，聘任，劳资关系，健康和安全法规等。,项目人力资源管理,9.1 人力资源规划,.1 输入.1 事业环境因素.2 组织过程资产.3 项目管理计划.活动资源需求.2 工具和技术.1 组织结构图 和岗位描述.2 交际.3 组织理论.3 输出.1 角色和职责.2 项目组织图.3 人员配备管理计划,9.2 项目团队组建,.1 输入.1 事业环境因素.2 组织过程资产.3 角色和职责.4 项目组织图.5

3、人员配备管理计划.2 工具和技术.1 预分配.2 谈判.3 招募.4 虚拟团队.3 输出.1 项目人员分配.2 资源可用性.3 人员配备管理计划(更新),9.3 项目团队建设,.1 输入.1 项目人员分配.2 人员配备管理计划.3 资源可用性.2 工具和技术.1 通用管理技能.2 培训.3 团队建设活动.4 规则.5 集中办公.6 奖励与表彰.3 输出.1 团队绩效评估,9.4 管理项目团队,.1 输入.1 组织过程资产.2 项目人员分配.3 角色和职责.4 项目组织图.5 人员配备管理计划.6 团队绩效评估.7 工作绩效信息.8 绩效报告.2 工具和技术.1 观察与交谈.2 项目绩效评估.3

4、 冲突管理.4 问题日志.3 输出.1 请求的变更.2 推荐的纠正措施.3 推荐的预防措施.4 组织过程资产(更新).5 项目管理计划(更新),2.1 人力资源规划,组织机构图是项目报告关系的任何图形表示。,描述何时及如何把人力资源投入或撤出项目队伍。,2.1.1 职位分析,职位分析回答的7个问题用谁WHO做什么What何时做When在哪里做Where如何做How为什么做Why为谁做For Whom,职位分析的内容工作描述工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件工作要求经验判断统计分析“惟学历论”,员工金字塔 核心人员 公司产值占20%占80%占员工人数约20%的核心人员可能创

5、造80%的公司产值,稳定骨干员工员工与财富创造的80-20原则,2.1.2 规划核心人员,人力资源规划的关键任务：规划核心人员,核心人员是企业持续增长的关键因素。知识经济时代，公司的主要产值贡献来自公司的无形资产（如：新概念、新发明、新技术、新信息等），传统的有形资产（机器、设备、装置等）所能够创造的产值将大大减低。核心人员所创造的无形资产将不断增加附加价值。花费巨资购置的有形资产将不断折旧、贬值。与传统的员工人力贡献模式不同，新时代的员工人口份额贡献并不等同于相应的产值份额贡献。,构建人员配备计划,任务所需 员工 人员 技能 技能 可用性,任务持续时间,匹配,前导图,123,任务分配图,2.

6、1.3 人员管理计划,应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而制造工作的趋势来降低成本。通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。,项目干系人分析（Stakeholders）,与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或客户项目团队项目发起人（Sponsor）其他的利害相关者项目干系人的目标往往是相互冲突的；未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。,项目组成员责任表（职责分配矩阵）,职业管理,职业生涯（以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作

7、内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历）职业计划职业管理职业发展观制定个人职业计划,劳动关系,劳动关系的含义和法律特征劳动者的地位和权益劳动协商和谈判劳动争议及处理中国企业劳动关系的热点问题（劳动保护和社会保障、辞职与解雇、效率与公平）,组织文化,组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。观念层（组织最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨）制度层（一般制度、特殊制度、组织风俗）器物层（组织名称、标志、标准字（色）、等等）组织文化的作用工作价值观与组织凝聚力,人力资源跨文化管理,文化的两个层面行为准则群体规范主导价值观正式的哲学游戏规则组织或地域风气基本的技巧思维习惯共享的意愿一致性符号,跨文化管理的价值两难,制定规则与例外原则（普遍主义与特殊主义）分析结构与建构整合人与组织的管理（个人主义与集体主义）外部世界的内部化增值过程的快速同步处理能力（依序处理/同时处理）成就者的认定（赢得的地位/赋予地位）提供成员均等的表现机会（平等/层级）,