现代企业管理案例分析中国的海尔.docx

1、现代企业管理案例分析中国的海尔现代企业管理案例分析 中国的海尔 世界的海尔海尔集团是在年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。经过短短的年时间，海尔集团从一个亏空万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年的速度持续、稳定增长。年，集团工业销售收入多亿元。年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界强。海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（），用了年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。多元化战略发展阶段（），又用了年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张

2、。国际化战略阶段（年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个的策略正在加快发展。海尔文化激活“休克鱼”年月日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题海尔文化激活休克鱼成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等家大中型企业，盘活存量资产达亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业

3、，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“”原则，其涵义有两个方面，一是说，企业中重要的人员，领导着其他的人员；而是说，企业发生的任何一件过错，管理者要承担的责任。海尔人独创的

4、管理模式是英文V的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。张瑞敏在年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性发展和创新竞争）中国传统文化中的管理精髓海尔管理的模式。”科技创新和

5、多元化经营战略海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑色家电彩色电视机、等，目前已进入所谓灰色家电电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有三种方式：一是内部发展，主要依靠自身资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战

6、略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔要成为世界名牌世纪末海尔加快实施国际化战略，提速出海。目前在全球相继建立了个信息站、个设计分部和万个营销网点。为了实现三个的战略（即在国内生产，国内销售；在国内生产，国外销售；在国外生产，国外销售），海尔已经在美国、意大利、印度尼西亚等国投资设厂。张瑞敏表示，“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为世界品牌。”讨论题：通过海尔集团短短多年飞速成长与发展的历史，你从中获得的最大启示是什么？海尔取得成功的主要经验有哪些？引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用如何？如何正确看待“管理”与“技术”的关系？在全球

7、一体化的进程中还要不要振兴民族工业？应当如何正确处理引进外资、引进技术与振兴民族工业的关系？海尔集团企业文化建设中的主要特点是什么？海尔的企业文化在海尔集团的建设发展中发挥了什么样的作用？（资料来源：现代企业管理导论孙义敏、杨杰主编机械工业出版社年月第版）万科的成功理念万科企业股份有限公司成立于年月，是国内首批公开上市的企业。公司于及年两度分别入选世界权威财经杂志福布斯全球最优秀家和家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。公司以房地产为核心业务，将住宅作为房地产的主导开发方向。目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌等大城市进行住宅规模开

8、发，具有较高的专业优势。公司开发的楼盘多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区”等各项荣誉，万科的物业管理也率先在行业内通过第三方国际认证。经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。万科的成功在很大程度上得益于公司业已形成的理念。这些理念包括： 人才是万科的资本和发展的源泉人才是万科的资本和发展的源泉。“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科企业文化的精髓用一句话来概括就是：给你一个空间。这个空

9、间就是汇聚人才之流的“谷地”。公司认为职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源，因此，公司非常重视培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。目前以董事长王石领衔的万科领导团队年青（平均年龄三十多岁）、阅历丰富（差不多每人都有十多年万科职业生涯经历）、每个人都有自己突出的专长。总经理郁亮是一位典型的职业领导者和执行者；副总经理莫军毕业于清华大学建筑系，是一个房地产技术专家；副总经理丁长峰营销能力非常强、有较高的敏感度以及组织策划能力、善于总结，是称职的营销专家；副总经理陈之平实践经验丰富，是建设部公认的物业管理方面的专家，第一届全国物业管理协会副主席；还有徐刚、陈

10、祖望、徐洪舸等等。正是这班子人组成了万科职业团队的梦幻组合。万科的人才理念是一个相当完整的体系，对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。在万科所谓人才，就是要在工作中体现出出众的工作业绩，还要具备团队精神，要善于与人沟通，要“做得好、写得好、说得好”。因为房地产开发、销售和管理是一项需要团队紧密配合，需要对大量的社会资源进行有效整合的行业。万科招聘人才、选拔人才的首要原则是“德才兼备，以德为先”。这里的“德”主要指职业道德、职业心态，另外，还要求有专业技能、团队精神、学习能力、理性。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、

11、物质、精神生活协调一致。公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。例如，万科给员工买宿舍就不像其它公司那样整栋整栋地买下来，而是这里买几套，那里买几套，让大家分散居住，虽然接送班车绕路了，但避免了“上班是同事，下班是邻居”的现象，让员工可以把个人生活与工作截然分开。薪金是一种动力，是人们权衡是否承担责任，接受权限的杠杆，关心自

12、己的薪金是人之常情。万科整个薪金体系突出强调对业绩的激励，相应地具有充分的弹性，并且时刻关注社会的、同行业的薪金状况，以保持员工薪金在市场上具有足够的竞争力，但公司也发现，真正在万科做出成就的人，当初选择万科不是完全因为薪金，而是看好万科的发展前景。因此，只有发展机会才能吸引真正的人才。公司鼓励职员长期服务，但是反对“终身雇佣制”，同时对不合适的职员也主动调整。尊重客户，让客户满意尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为万科永远的伙伴，将投诉视为客户送给万科的礼物。万科的员工懂得，衡量万科成功与否的最重要的标准是万科让客户满意的程度。表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于

13、客户。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。 万科坚持树立正确的顾客理念，“尊重顾客，善待顾客，让顾客满意”，认为服务商与顾客之间是服务与被服务的关系，同时又是平等的“朋友”关系,应强调彼此的互动,明确双方的责任和权利。同时服务商也要明确告诉他们的顾客，什么是服务商该做的，什么不是服务商该做的，要“有所为，有所不为”。在传统物业管理的管理服务模式中，物业管理公司负责管理的，主要是物业的公共部位及公用设施。在顾客服务方面，一般也只注重或偏重于业主群体的共同需求，没有充分顾及

14、不同业主在职业、家庭、人员组成、年龄结构、对物业使用功能、生活习惯等方面存在的差异性，因而在服务需求上没能满足不同的个性需求。有鉴于此，万科适时提出“个性化服务”，与专业机构合作，引入CRM客户关系管理系统，组建客户服务中心，建立一条顾客与企业间的快速沟通渠道，企业的管理服务模式也开始从无差异性的大众化管理服务上升到个性化管理服务的新境界，在满足业主共同需求的基础上，使不同业主的特殊需求也能够得到满足。学习是一种生活方式万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情，

15、必须学会如何学习。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入，体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。 公司认为职员个人素质和职业技能，既是职员个人的责任，也是公司的责任。其中主要是个人的责任。因为首先职员必须对自己的前途负责任，公司的规划才会起作用。公司当然义不容辞，致力于向职员提供一流的培训。万科一直就有专门的培训部门，设置培训总监，开设了许多长期和短期、脱产和不脱产、从企业法人代表专业到业务、行政的培训。培训内容完善，且独具特色。万科还顺应时代的发展，利用互联网成立了E学院，最大限度地消除培训的地域限制，同时引进全社会的而不只限于当地的优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。这样一来，职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。 （本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待您的好评与关注！）