技术标设计采购施工管理Word下载.docx

1、（1）对业主的投资意图、所需功能和使用价值正确地进行分析、掌握和理解。（2）对现场进行调研，对项目相关资料进行调查核实，并进行必要的调整，以确保设计输入的可靠性。（3）对设计合同进行评审，明确设计范围。（4）收集设计依据：1）设计任务书和其他依据性资料中与水利专业有关的主要内容。2）设计所执行的主要法规和所采用的主要标准。3）项目批复文件、审查意见等。1.2.2设计计划编制1根据计划管理部整体进度计划要求确定初步设计进度计划关键节点。2设计单位根据初步设计计划关键节点编制初步设计计划。3组织总承包相关单位对初步设计计划进行评审。4设计单位根据评审意见修改初步设计进度计划后报业主、总承包方审批。

2、1.3施工图设计输入管理1.3.1基础资料收集及分析1基础资料的收集（1）初步设计文件及初步设计交底。（2）政府有关主管部门的批文，如该项目的可行性研究报告、工程立项报告、初步设计文件等审批文件的文号和名称。（5）有关项目特殊专业技术要求等资料。（6）有关施工图交付标准。（7）相关业务部门和专家等意见建议。2基础资料的分析（2）对建设现场进行调研，对项目相关资料进行调查核实，并进行必要的调整，以确保设计输入的可靠性。（4）利用公司资源，组织专业施工队伍在施工图设计阶段识别深化设计接口。（5）编制收集设计依据1）设计任务书和其他依据性资料中与建筑专业有关的主要内容。1.3.2设计计划编制1根据计

3、划管理部整体进度计划要求确定施工图设计进度计划关键节点；2设计单位根据施工图设计计划关键节点编制施工图设计计划；3组织总承包相关单位对施工图设计计划进行评审；4设计单位根据评审意见修改施工图设计进度计划后报业主、总承包方审批。1.4深化设计输入管理1.4.1基础资料收集及分析本阶段各方提供下表相关设计依据，由技术部收集整理，编制设计依据，为后续深化设计做准备。1深化设计依据收集和分析流程图图2.1.1-1深化设计依据搜集和分析流程图2流程释义及时限要求序号主要内容时限要求1各方提供设计依据，由技术部进行收集整理；专业设计团队与关联设计团队即为施工队伍，是由于不同片区存在不同的设计重点，会有不同

4、的主要设计专业和与其相关联的配合设计专业而进行界定的，其关系在不同片区可能相互转换。设计依据提供方及内容分别如下：（1）业主提供招标文件、施工图、技术标准、合约。（2）专家顾问提供合理化建议。（3）技术部提供标准、规范、图集。（4）技术部提供图纸会审记录、设计变更文件。（5）计划管理部提供深化设计进度要求。（6）专业设计团队、关联专业设计团队提供深化设计提资。3天2设计依据清单是在对设计依据进行收集整理后，对下一步深化设计工作需要的相关资料进行整理而成的文件清单。1天1.5设计计划编制1根据计划管理部整体进度计划要求确定深化设计进度计划节点。2梳理各专业深化设计步骤。3梳理各专业深化设计每个设

5、计步骤的设计周期。4编制深化设计进度计划。1.6设计任务书的编制1深化设计任务书编制并进行评审，先划分区，确定各专业设计开项、关联关系、重难点，然后拟定设计标准、进度计划等。设计任务书编制完成后，技术部组织相关部门进行评审。2深化设计需求确定及下达流程图图2.1.1-1深化设计需求确定及下达流程图3流程释义及时限要求根据本项目工程实体的业态组成，将工程合理划分为各种片区，形成片区汇总表。14天设计开项清单是对每个片区要达到使用功能所需要考虑的各种设计元素的统计清单，清单还必须反映各个设计元素之间的关联关系；专业设计项汇总表是对片区某一专业所有需要设计的内容进行分析汇总而形成的表单。3识别各专业

6、重难点是指找出各个专业在设计过程中与其它专业存在较复杂关联关系、可能产生较大影响的设计难点和对设计成果会在功能、造价、工期、安全性上造成较大影响，需要由技术部进行过程确认的设计重点，对于这些重难点需要提前进行识别，然后在设计过程中进行重点控制以保证整体设计质量。2天4在专家顾问指导下，技术部拟定设计标准。5专家顾问对深化设计进度提出建议,技术部确定各专业深化设计进度节点,编制进度计划。6技术部确认各专业深化设计进度计划。7技术部参与编制设计任务书。设计任务书必须包括对该设计任务的设计范围、设计深度的要求，还必须包含该设计任务中项目将进行控制的设计重难点，项目对该设计任务的进度计划要求。8技术部

7、组织专家顾问、合约招采部、工程部、计划管理部对设计任务书进行评审，形成评审记录。9施工技术负责人对设计任务书进行确认。2设计过程管理2.1设计优化管理设计优化是指在满足规范，同时不降低设计标准、不影响使用功能，并确保工程质量、合同工期、投资控制目标等要求下，并经过业主、设计单位同意，通过采购、施工风险评估，优化原设计方案，确保项目限额设计、质量、工期目标。在符合设计规范的情况下，全过程优化设计具体内容需对本项目各阶段图纸进行审核后，进行采购、施工可行性评估和确定。设计优化应技术优化和投资造价控制相结合，做到技术先进与经济合理统筹兼顾、经济效益与环境保护兼顾、建设标准与投资造价控制兼顾。1设计优

8、化管理流程图图2.1.2-1设计优化管理流程图技术部收集资料规范、设计提资、设计过程图纸及计算文件等设计资料，并发至相关部门。在收集或识别优化需求2天内技术部组织相关部门、相关专业施工队伍、设计咨询团队进行内部设计优化，并将初步设计优化意见汇总。5-10天技术部组织相关部门、相关专业施工队伍、设计咨询团队进行内部设计优化综合评审会，技术部、设计咨询团队需对设计文件的技术要求进行评审，计划管理部和工程部需对现场工期的影响进行评审，工程部需对质量和安全的影响进行评审，合约招采部需进行材料设备采购风险评估、费用分析及核算，相关施工队伍需评估对本专业影响，并汇总交至业主方。业主方组织总承包相关部门、施

9、工队伍和设计咨询团队进行设计优化综合评审。最终由总承包方汇总整理为设计优化记录表发至设计单位。设计院按照设计优化意见进行设计修改。10-20天设计院修改完成后发至技术部、设计咨询团队审核确认签字，技术部汇总交至业主审批。37天最终由业主方确认设计阶段成果文件。3流程输入和输出清单阶段表单名称输入设计过程文件设计资料过程设计优化记录表（优化意见）设计优化记录表（设计回复）输出设计优化记录表（确认签字）设计优化记录表存档2.2设计过程审核管理设计过程审核的目的在于确保设计图纸质量，保证工程质量、安全、进度和效益。总承包方按照设计进度计划接收设计院设计过程文件后，通过施工策划前置，将施工措施需求、施

10、工可实施性审查反馈至设计过程，通过合理化设计，进行施工可行性分析，降低施工难度，降低措施投入，减少项目后期实施的变更，对确实施工有困难的提出替代方案，提交业主、设计院协商解决。设计审核主要是从规范审核、错漏碰缺、可实施性、前期设计优化建议审核等维度对施工图纸进行审核，控制变更率。1.规范审核：根据国家标准、地方标准、图集、行业标准等规定的审核意见；2.错漏碰缺：单专业和多专业关联图纸一致性、图纸表达遗漏、图纸深度等的审核意见；3.可实施性：施工可行性、简便性等方面的审核意见；4.设计优化建议审核：对前期设计优化做法执行的审核意见；（1）图纸审核管理流程图2.1.2-1图纸审核管理流程（2）流程

11、释义及时限要求技术部组织内部图纸审核，并收集整理审核意见。技术部组织内部图纸评审会，需对设计文件的技术要求进行评审。技术部对现场施工的影响进行评审，计划管理部和工程部对现场工期的影响进行评审，工程部对质量和安全的影响进行评审，合约招采部进行材料设备采购风险评估、费用分析及核算，相关施工队伍需评估对本专业影响，最终总承包技术部汇总图纸审核意见。组织相关部门、施工队伍、设计咨询团队及设计院召开图纸评审会，就图纸审核意见进行讨论，经各方讨论通过后形成最终图纸审核记录。设计院根据图纸审核意见进行设计修改。设计院修改完成后应将设计阶段成果、图纸审核记录发至总承包技术部，由技术部组织相关部门、相关专业施工

12、队伍、设计咨询团队进行审核确认签字。（3）流程输入和输出清单整理图纸资料图纸审核记录表（审核意见）图纸审核记录表（设计回复）图纸会审记录表（签字确认）存档2.3图纸会审管理图纸会审的目的在于解决图纸中存在的问题，提出合理化建议，保证工程质量、安全、进度和效益。总承包方收到业主发送的正式图纸后，与业主协商确定设计交底和图纸会审时间，并通知相关方。正式图纸会审前，技术部组织图纸预会审，整理图纸问题清单，于图纸会审前发给相关方；总承包方协助业主组织图纸会审，汇总、整理会审意见，经各方签字、盖章后形成图纸会审记录。1图纸会审流程图2.1.2-1图纸会审流程技术部收集资料规范、设计最终图纸及计算文件等设

13、计资料，并发至相关部门。收到图纸一周内技术部组织预图纸会审，技术部、工程部、计划管理部、工程部、合约招采部和施工队伍提出图纸意见清单。最终由总承包技术部对图纸意见清单进行汇总整理。业主组织各单位召开图纸会审。各单位就图纸意见进行沟通，经各方讨论通过后形成最终图纸会审意见。12天技术部整理图纸会审记录。各方审核图纸会审记录并签字盖章。3-5天业主将图纸会审记录发送给各方，总承包技术部并对总承包和施工队伍相关人员进行交底。整理图纸会审记录表（会审意见）图纸会审记录表（设计回复）2.4设计变更管理本节设计变更分为业主提出的变更和设计单位提出的变更，总承包/施工队伍提出的变更在技术核定管理中说明。业主

14、提出的变更，是指业主主动提出的对工程功能、档次及标准要求所做的重大更改，或其他业主所要求的设计变更。设计单位提出的变更，是指设计单位在施工图完成后，在后期检查和复核时因图纸问题、规范更改等原因，主动提出的设计补充备忘录或升版图纸等，以及根据技术核定需求或深化设计审核需求做出的设计变更。2.4.1业主提出的设计变更管理1业主提出的设计变更管理流程图图2.1.2-1业主提出的设计变更流程图业主发送设计变更意向。设计单位编制初步方案及图纸。总承包技术部组织技术部、工程部、计划管理部、安全生产监督管理部、合约招采部、施工队伍进行综合评审，审核设计变更对工期、成本、质量、安全的影响。经业主评审后，设计编

15、制详细变更方案及图纸。设计变更经业主审核后，下发正式联系单。技术部签收设计变更后，将设计变更发给各方，并组织设计变更交底。3.流程输入和输出清单设计变更文件图纸资料设计工作评审表评审记录设计变更联系单2.4.1.2设计单位提出的设计变更管理1设计单位提出的设计变更管理流程图图2.1.2-1设计单位提出的设计变更管理流程图总承包技术部组织技术部、工程部、计划管理部、工程部、合约招采部、施工队伍进行综合评审，审核设计变更对工期、成本、质量、安全的影响。2.4.2技术核定管理当施工过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，总承包

16、方/施工队伍提出技术核定，由技术部负责组织总承包相关部门进行评审，评审通过后报施工技术负责人审批，审批后报监理，经监理、设计单位审核会签并报业主备案，然后实施（紧急情况下先以电子邮件或草签扫描件执行）。1技术核定管理流程图图2.1.2-1技术核定管理流程图总承包相关部门或施工队伍提出技术核定。由总承包技术部负责组织技术部、工程部、合约招采部、计划管理部、工程部审核技术核定单内容，评审重点包括对项目总体进度、质量、安全是否有影响和是否有专业间的交叉影响。总承包技术部施工技术负责人、监理、设计单位对技术核定单进行审批。业主对技术核定单进行备案.设计单位判断是否出具设计变更文件。若不需出具设计变更文

17、件，则发放和执行技术核定单。若需出具设计变更文件，则进入设计单位提出的设计变更管理流程。/3流程输入及输出清单技术核定单（起草）技术核定单（审核、审批记录）技术核定单（审批完成）2.4.3设计协调会议管理设计协调会包括设计例会和设计专题会。业主（设计顾问）、设计单位、总承包方及各施工队伍设计负责人参加。会议落实设计单位设计进度、图纸审核进度、材料/设备报审进度、设计技术问题的情况，以及新提出的设计问题解决方式、责任单位、时限要求等。技术部在会议前收集、汇总相关方疑问，提前发送相关方，要求相关方提前拟定疑问回复意见。设计专题会根据需要不定期召开。会议的提议方可以是业主、总承包或施工队伍，相关方就

18、召开专题会提议达成一致意见后，由业主组织。专题会解决某项重大技术问题，相关方参与。提前将会议资料发送与会相关方，会议资料包含问题清单及支撑资料、建议方案等。技术部将会议主题、时间、地点、方式、议程等会议信息提前通知相关方。2.5设计输出管理2.5.1设计管理内容及范围2.5.1.1方案设计管理内容及范围1设计说明书，包括设计总说明、各专业设计说明。2有关专业的设计图纸、效果图；2.5.1.2初步设计管理内容及范围1设计说明书，包括设计总说明、各专业设计说明2有关专业的设计图纸；3主要设备或材料表；4工程概算书；5有关专业计算书。2.5.1.3施工图设计管理内容及范围1施工图设计文件（1）合同要

19、求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸总封面；对于涉及建筑节能设计的专业，其设计说明应有建筑节能设计的专项内容。（2）合同要求的工程预算书。注：对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书。（3）各专业计算书。计算书不属于必须交付的设计文件，但应按本规定相关条款的要求编制并归档保存。2总封面标识内容（1）项目名称。（2）设计单位名称。（3）项目的设计编号。（4）设计阶段。（5）编制单位法定代表人、技术总负责人和项目总负责人的姓名及其签字或授权盖章。（6）设计日期（即设计文件交付日期）。3总平面图总平面专

20、业设计文件应包括图纸目录、设计说明、设计图纸、计算书。4.预算施工图预算文件包括封面、签署页（扉页）、目录、编制说明、建设项目总预算表、单项工程综合预算表、单位工程预算书。2.5.2设计图纸管理2.5.2.1制定图纸管理制度技术部负责施工图、深化设计图、图纸会审、洽商/变更记录等设计文件的收发、存档及移交并按设计文件发送流程发至相关方（业主、施工总承包、施工队伍等）。建立、更新有效图纸目录、图纸会审及洽商/变更目录，定期（如每周、月）发布，每月与业主、施工队伍核对；负责深化设计会议纪要、函件的收集、归档和移交。具体文档管理内容详见综合管理章节。2.5.2.2图纸接收、登记及保存1.技术部接收业

21、主设计文件时，填写设计文件接收记录，并建立工作图纸文件夹，在此文件夹中的图纸是唯一正式图纸。2.将图纸将按照工种及部位的不同分类存放。3.文件夹中图纸是带有设计单位图签的唯一合法的正式图纸，任何其它图纸均需盖上复印印记并注明复印日期。4.文件夹中的图纸均为最新版本的图纸，除非有新的版本，原来的版本不能从文件夹中拿走；当有新的图纸版本发出时，老版本将被替换掉。5.当老版本图纸被更新后，老图上需要盖上“作废”的印记，并回收。2.5.2.3图纸版本更新1.在正式施工图出图之前，图纸一般以A、B、C等命名版本号；2.正式施工图的第一版应该是“0”版；3.图纸版本更新的原因必须注明在更新说明中；4.在“

22、0”版图纸之后，所有的更新图纸需在更新区域加云线，并在图纸靠近变更区域最近的图纸边加盖更新版本号三角章；5.在随后的更新中，云线会被消掉，而三角版本号将被保留，云线将画在不同的图层中以便于消除。6.定期更新并发布现行有效图纸目录。2.5.2.4图纸发放图纸发放时需填写设计文件接收/发放记录，列出图纸的名称及日期。设计图纸发放流程：1.技术部指定专人接收业主发送的设计文件，准备设计文件发送范围审批表。2.相关专业设计管理工程师填写设计文件发送范围审批表。3.施工技术负责人审核设计文件发送范围审批表。4.审核通过后由资料员发送图纸。2.5.2.5电子版图纸管理1.在发放电子版图纸时，必须与图纸发放

23、表同时发送，现场文档管理员必须将图纸发放记录归档；2.电子版图纸不能作为现场施工的依据；3.工程竣工后，需提交一版完整的电子版图纸；4.从电子媒介上复制或者上传文档时，需注意以下问题：电子软件的合法性、避免可能的数据退化、保证文件名/版本号/原始日期等正确，并且媒介有相应标志或者注明、防止病毒，所有进出办公室的媒介将用防毒软件检查清理。第2节EPC采购管理1采购管理的总体思路针对本工程采购管理的重难点，首先搭建采购管理组织架构，明确管理职责，为采购管理工作开展提供组织保障，再次在采购工作开展前进行总体规划，提前规划项目需要采购的所有合同项，最后通过采购成本管理、采购进度计划管理、采购程序管理、

24、主要分供方采购方案等过程管控手段有序开展采购工作，过程中通过规范的质量监督及合同管理保证采购结果的顺利应用。基于以上关于采购管理的总体思路，本工程采购管理将按照以下几个板块实施：图2.2.1-1采购管理板块图2合约规划管理2.1采购类型划分本工程采购类型：除专用合同条款另有约定外，承包人提供的材料和工程设备均由承包人负责采购、运输和保管。承包人应对其采购的材料和工程设备负责。发包人不提供材料、工程设备、临时设施。总承包方自行采购，采购中专业施工队伍类合同签订后30日内报备业主，物资设备类专业施工队伍合同不报备。具体工作流程如下：图2.2.2-1采购流程图2.2分供合同总体规划针对本工程分供方合

25、同总体规划，工作划分的管理重难点，项目部在工程建设初期提前规划项目需要采购的合同项，划分所有需要签约的内容，明确各合同项之间的关联关系及工作界面，再通过制订相应的采购策略及采购计划保障采购工作高效展开。2.2.1合同框架编制流程图2.2.2-1合同框架编制流程图1.流程释义及时限要求合约招采部根据业主提供施工图纸、招标文件、产品说明书等资料，结合本工程总承包范围及特点，考虑本工程施工过程中工作包划分的合理性，调整分项工程组成，将整个项目所涉及的分部分项工程细分到不同的合同包中，编制形成项目初步合同框架。收到中标通知后4天内合约招采部组织各部门参与初步合同框架评审，从各部门角度提出建议，合约招采部合约部根据各部门建议