薪酬管理自考薪酬管理复习资料Word文件下载.docx

1、（1）薪酬分配必须促进企业的可持续发展。（2）薪酬分配必须强化企业的核心价值观。（3）薪酬分配必须能够支持企业战略的实施。（4）薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。（5）薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。11薪酬管理的概念：是指壹个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。12（案例分析）薪酬的社会比较：（1）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。（2）薪酬的内部公平性或者内部壹致性。（3）绩效报酬的公平性。13薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平。14薪酬结构：薪酬结构指的是同壹组织内部的不同职位所

2、得到的薪酬之间的相互关系。15（论述）薪酬管理发展趋势：（1）、全面薪酬制度；（2）、薪酬和绩效挂钩；（3）、宽带型薪酬结构；（4）、雇员激励长期化，薪酬股权化；（5）、重视薪酬和团队的关系；（6）、薪酬的细化；（7）、薪酬制度的透明化；（8）、有弹性、可选择的福利制度；（9）、薪酬信息日益得到重视。16边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。17集体交涉薪酬理论的壹个主要观点是，工资于壹定程度上是劳动力市场上雇主和雇员之间的集体交涉的产物。18按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存于于人体中的知识和技能等含量的总和。19人力资本投资主要为五种形式：（1

3、）医疗和保健投资；（2）于职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。20效率薪酬理论认为，工人于生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。21马斯洛的需求层次理论包含五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我观察需求。22激励保健双因素理论，对员工起积极作用的是“激励因子”，包括：从事壹些具有挑战性和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。对员工起消极作用的是“保健因子”，包括：处于上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，和监督者关系不融洽，工资低，工作条件不好，和同事关系不好，个人生活

4、不愉快，和下属关系不好以及于企业中的地位低下、没有保障等。23（案例分析）企业薪酬分配理论：壹、公平理论。二、分享经济理论。24战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，且帮助组织获得竞争优势。25（选择）薪酬设计的基本原则主要包括：内部壹致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性26战略薪酬管理对人力资源的要求：（1）薪酬战略和组织的战略目标紧密联系。（2）降低事务性活动于薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活动能够划分为常规管理活动、服务和沟通活动以及战略规划活动三种类型。于战略性薪酬管理的思路下，薪酬管理人员的时间将会作重新的分配，

5、用于日常管理型的活动所占的比重下降，而于服务和沟通以及战略规划方面所花的时间则有所上升。（3）实现日常薪酬管理活动的自动化常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少于日常管理活动中的时间耗费的壹个主要途径。（4）积极承担新人的人力资源角色。于战略薪酬管理这壹全新管理理念之下，对薪酬的管理和组织的其他所有管理职能均实现了整合，薪酬管理且不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工均要参和其中。27整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性28（简答）构建整体薪酬战略的步骤：（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的

6、影响。（2）制定和组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。（3）将薪酬战略转化为薪酬实践。（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。29职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。30职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这壹职位工作的人和该职位的价值相当的薪酬这样壹种基本薪酬决定制度。31职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此能够说是壹种真正的按劳分配体系。（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自

7、身技能和能力的动力。32实施职位薪酬体系的前提条件（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。（2）职位的主要内容是否基本稳定，于短期内不会有大的变动。（3）是否具有按个人能力安排职位或安排或工作岗位的机制。（4）企业中是否存于相对较多的职级。（5）企业的薪酬水平是否足够高。33职位薪酬体系的设计流程：（1）进行工作分析（2）编写职位说明书（3）进行职位评价或工作评价（4）建立职位结构34职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立壹个职位结构的过程。35职位评价的方法：排序法、分类法、因素比较法和因素计点法。36分类法是将工作内容及其价值事先作分类或定出等级，然后再依据工作说明

8、书将各项工作职务归类进去。37因素计点法是目前最流行的职位评价方法。38报酬要素：指壹个组织认为于多种不同的职位中均包括的壹些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。39技能薪酬体系：所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据壹个人所掌握的和工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的壹种报酬制度。40（选择）技能薪酬体系的实施条件：深度技能、广度技能、垂直技能41技能薪酬体系的优缺点：优点：1、技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工于完成同壹水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性

9、和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术革命。2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。3、技能薪酬体系于壹定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高可是却且不擅长的管理职位。4、技能薪酬体系于员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够于自己的同伴生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，而不是被动等待。5、技能薪酬体系有助于高度参和型管理风格的形成。缺点：1、由于企业往往要于培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬于短期内上涨的情况。2、技能薪酬体系要求企业于培训方面付出

10、更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。3、技能薪酬体系的设计的设计和管理均要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有壹个更为复杂的管理结构，至少需要对每壹位员工于技能的不同层级上所取得的进步加以记录。42薪酬水平策略的四种模式：（1）领先型薪酬政策。领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平于同行业的竞争对手中是处于领先地位的；（2）跟随型薪酬策略。所谓跟随型薪酬策略也称为市场追随政策，是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的壹种常用做法。（3）滞后型薪酬策略也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略，采用滞后型

11、薪酬政策的企业规模往往相对比较小，大多处于竞争性的产品市场上。（4）混合型薪酬策略。跟随型、领先型和滞后型均是传统的薪酬策略。43（选择）采用领先型薪酬政策的企业通常具有的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本于企业运营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。44（多选）影响薪酬水平的因素我们能够简单的分为三类：壹类是企业内部的因素，壹类是企业外部的社会因素，仍有壹类是企业员工个人因素。45薪酬调查：就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬情况这样壹个系统过程。46从调查方式上见，薪酬调查能够分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从调查的组织来见，正式调查又分为商业性薪酬调查、专业

12、性薪酬调查和政府薪酬调查。47薪酬调查的作用：1、薪酬水平的调整。2、薪酬组合形式的调整。3、薪酬结构的调整。4、估计竞争对手的劳动力成本。5、了解薪酬管理实践的发展趋势。6、特殊人才薪酬资料的评估。48薪酬调查表，书P10710949壹个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的内容：壹是实际的薪酬决策线，二是薪酬的等级数量，三是同壹薪酬等级内部的薪酬变动范围，四是相邻俩个薪酬等级之间的交叉和重叠关系。50薪酬变动范围：也能够被称为薪酬区间，是指于某壹薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。51薪酬变动比率：通常是指同壹薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。52薪酬密集：是指公司新员工或资格较差的员工

13、和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。53薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的壹个很有用的工具，因为它反映了壹位特定员工于其所于薪酬区间中的相对地位。54薪酬区间的叠幅取决于俩个要素：壹是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。55薪酬设计的步骤：1、根据职位评价点数对职位进行排序。2、按照职位点数对职位进行初步分组。3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。4、将职位等级划分、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来。5、考察薪酬区间中值和市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

14、。56宽带薪酬：所谓宽带薪酬或者宽带型薪酬结构仍然是壹种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的壹种改进或替代。57宽带型薪酬结构的特点及其作用：1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。58绩效薪酬的种类：从激励对象来见，能够分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；从时间来见，能够分为长期激励薪酬和短期激励薪酬。59绩效

15、薪酬的优缺点：1、由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中于组织认为重要的壹些目标上，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。2、由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了壹种可变资本，因此，它的实施减轻了组织于固定成本开支方面的壹些压力。有利于组织根据自身的运营情况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。3、由于绩效奖励往往是和直接的绩效改善联系于壹起的，且且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。1、于绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，于产出标准不公正的情况下，绩

16、效薪酬很可能会流于形式。2、，绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。3、于绩效薪酬的设计和执行过程中仍有可能增加管理局和员工摩擦的机会，因为于许多绩效薪酬当中均存于讨价仍价的问题。4、绩效薪酬实际上是壹种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心灵契约。5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。60平衡计分卡可分为：顾客方面、内部过程方面、学习和创新方面、财务方面61资力工资的含义：资力工资或工龄工资指由于工作资历长、任期长或于公司工作的时间长的员工比资力短的员工的贡献大，而获取的部

17、分可变薪酬，是根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度。62基于资力工资这壹特点，大多数企业采用的是压缩递增法。63业绩工资：是将基本薪酬的增加和员工于某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系于壹起的壹种绩效薪酬。64业绩工资制度的缺陷：（1）壹些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，就会导致绩效评价的不客观，会有失公平，打击员工的积极性。（2）如果绩效等级和业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度。（3）如果薪资的增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效。（4）业绩工资的变动壹般需要12年左右的时间，从而导致员工的绩效和增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间

18、延长而递减。（5）随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大。（6）业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为，于需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用。65（名词）特殊绩效认可计划：指壹种现金或非现金的绩效认可计划，即于员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额壹次性奖励。66（选择）个人激励薪酬的种类：直接计件工资制、标准工时制67团体绩效薪酬的优缺点：1、团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，对团体绩效的测评比对个人绩效评估更容易。2、团队凝聚力是团队绩效薪酬的第二个优点。3、团队绩效薪酬把最终

19、产品的质量作为判断薪酬的依据，这有利于公司战略的实现。1、会增加贡献效率较高的员工的流动。2、绩效衡量标准变得模糊。3、由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬危险。68（选择）团体绩效薪酬的种类：（1）班组或小团队绩效薪酬。（2）利润分成计划。（3）利润分享计划。69员工福利界定如下：作为壹个企业的员工所能享受到的于基本薪酬、可变薪酬之外，为本人或家属提供的货币、实物和服务。70（选择）员工福利的基本类型从员工所享受到的福利形式来见，员工福利能够分解为物质性福利和服务性福利。据福利来源不同，可划分为企业福利和法定福利。71员工福利的主要特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性72员工福利管理基本流

20、程：（1）员工福利需求分析。（2）确定员工福利宗旨。（3）制定员工福利计划。（4）考虑员工福利成本控制问题。（5）员工福利计划实施。（6）员工福利效果评价。73弹性福利也称“自助福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的壹套福利“套餐”。74企业员工福利的基本模式：（1）附加型弹性福利模式。（2）核心加选择型的弹性福利模式。（3）“福利套餐型”模式。75弹性福利的优缺点1、弹性福利会有助于招募且留住员工，有研究表明，不仅是福利水平的高低，企业福利对员工的吸引更多地体当下参和程度、员工自主程度、管理是否科学等。2、弹性计划能够对员工的态度和行为产生积

21、极的影响，从而能够提高企业的生产效率。3、弹性计划能够降低福利项目上的总成本，能够淘汰或削减壹些不合实际、浪费钱财的福利项目。4、于近年来生活方式变化很快的背景下，能够使员工重新评价自己对某种特定福利的需求，引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方式的改变。5、对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且因为某些福利是应纳税的而另壹些不纳税，所以不同的福利组合能够吸引不同的员工。1、弹性福利计划会增加企业于福利管理方面的难度，因为员工的福利组合当下变成多种多样的了，而且仍于不断发生变化。2、弹性福利计划仍会遭遇员工的“逆向选择”问题，如果员工每年均有选择福利方案的权利的话，那么，他们常常会根据

22、自己最容易出问题的那些方面来选择最有利于自己的福利组合。3、限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利，结果可能会导致员工的基本福利需求得不到满足，而他们挑选的有些福利又毫无用处。4、工会往往会反对弹性计划，因为这要求他们放弃对项目、细节的控制，或者面临丧失他们先前经过谈判的获得提高的福利。76薪酬预算：指管理者于薪酬管理过程中进行的壹系列成本开支方面的权衡和舍取。77薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）78劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值79薪酬诊断方式：正规方式和非正规方式，员工薪酬满意度调查80薪酬满意：指壹个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬和他的期望值相比较后所形成的感觉状态。81薪酬满意度：员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受和其期望值比较的过程。