《管理学原理》复习重点.docx

1、管理学原理复习重点管理学原理一、名词1管理：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。3霍桑试验：19241932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。4战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。5全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与

2、为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。6计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。7组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。8人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。9领导工作：指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有

3、信心地为实现组织的既定目标而努力。10控制工作：指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。11目标管理：指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的标准。12预测：指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。是联系过去和未来的桥梁。13决策：为达到一定的目标，

4、从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。14期望值方法：是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出的决定。Eg：决策树，直观易懂15决策树：指明了未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定性事件发生的概率。16部门：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。17隧道视野：由于各职能部门专业化，使职能部门得专业人员去了本部

5、门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，去了本身领域外，其他什么都看不见。18职权：是经由一定的正式程序赋予某一只为的一种权利。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。19授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。20集权：权力集中到较高的管理层次。分权：权力分散到整个组织中。21活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度

6、的责任感。22组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行变革和适应的过程。23六西格玛管理：实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。衡量质量的通用指标百万机会缺陷数（DPMO），它是一个比率，值越小，其相对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。西格玛值可以用于度量质量水平。六西格玛的质量水平对应着DPMO为3.4这一目标。24业务过程再造（BPR）：又称企业再造，为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。25彼得原理：如果一个管理者在其职位上有成就，那

7、么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。26人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。管理者的培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。27职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。横向的培训。28提升：指从较低层次提拔到较高层次。垂直的培训。29在“副职”上培训：“副职”可以是组织原来一直就有的、永久的职务，也可以使原来没有的、特为培训而设置的临时性职务，一般包括“助理”、“秘书”、“帮办

8、”。在“副职”上接受培训的管理者有的仅限于观察上级主管如何行事，有的则被授予一定的权限。30移情作用：是美学和心理学的概念。一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观的能力。（将心比心）31客观性：管理者力求不带感情的去观察和寻查事件（事情）的起因。（与移情作用尽可能的予以平衡）32团队：指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。33沟通：就是信息交流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。34非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。35激励：指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动

9、机，并引导行为指向目标的活动过程。36预算：是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。37管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之客服存在的缺点或问题。38管理信息系统（MIS）：就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。二、简答1管理的基本特征4）管理是一种文化现象和社会现象。自从有了人类社会，就存在管理的实践活动，并在此基础上形成各种管理思想，因此管理是一种社会现象或文化现象。5）管理的主体是

10、管理者。6）管理的任务、职能、层次。任务是设计和维持一种环境，是在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。职能是计划、组织、人员配备、领导、控制。层次分成上、中、下三个管理层次。7）管理的核心是处理好人际关系。2战略管理的特点5）系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，诛求组织的总体效果。6）长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。7）对外抗争性。战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系。它的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。8）灵活应变性。环境在变，竞争对手在变，企业本身

11、也在变，战略管理是一个不断进行的应变过程。3全面质量管理的特点1）以顾客为关注焦点。关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念。组织只有为顾客提供产品和服2）务才能生存。3）领导作用。就是要在组织中形成一种“上下同4）欲”的状态，5）创造一个让员工为实现组织目标6）充分发挥作用的积极的内部环境。7）全员参与。组织是人的集合，8）企业要实现组织的转变，9）没有人员的转变是不10）可想象的。11）过程方法。企业就是一系列过程的组合，12）顾客只是根据这些过程的输出来认识某一个公司。13）管理的系统方法。全面质量管理的基本思路就是通过建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成

12、本的降低和生产率的提高。14）持续改进。改进已经成为当今企业界的一种生活方式。15）基于事实的决策。管理者的正确决策建立在把握事实的基础上。16）与供方互利的关系。只有与供应商成为伙伴，17）与其合作和信任，18）才能互利共赢。4卓越绩效模式的11条核心价值观1）领导作用2）以顾客为导向3）有组织的和个人的学习4）尊重员工和合作伙伴关系5）灵敏性6）关注未来7）管理创新8）基于事实的管理9）公共责任与公民义务10）重在结果和创造价值11）系统的观点5管理道德的含义和影响管理道德的因素含义：道德是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。尤其是近十年来，一些国际性

13、的大公司发生的一些丑闻，给社会和公众带来许多负面影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策和采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。影响管理道德的因素如下：1）管理者所处的道德阶段2）管理者的个人特征。个人早年形成的、判断是非的基本信条。3）组织结构，有助于形成管理者的道德行为4）组织文化的内容和力量5）所面对道德的问题的大小、严重程度6计划工作的5W1H3）做什么（WHAT）：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。4）为什么做（WHY）：要论证组织的使命、战略、目标以及行动计划的可能性和可行性，提供制定的依据。5）何时做（WH

14、EN）：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力及资源进行平衡。6）何地做（WHERE）：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，一遍合理安排计划实施的空间组织和布局。7）何人做（WHO）：规定由哪个部门、哪个人负责。8）怎么做（HOW）：制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。7计划工作的基本特征2）目的性。组织是通过静心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。3）主导性。管理者其它四项工作的目的在于促使计划的实现，故计划工作在最前进行4）普遍性。计划工作是各级管理者的

15、基本职能，具有普遍性。5）经济性。计划工作要讲究效率。8计划工作的意义5）弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。6）有利于管理人员把注意力集中于目标。每个计划机器派生计划，目的都是促使一个部门或组织的目标得以实现。7）有利于更经济地进行管理。由于强调了经营的效率和一贯性，所以计划工作使组织经营活动的费用降至最低限度。8）有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面，有效地控制就是面对未来。总之，计划工作时一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。9目标的作用4）为管理工作指明方向。管理是

16、一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程。5）激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。6）凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。10波特提出的三种竞争战略3）总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。Eg：麦当劳4）差异化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。但不能忽略成本。E

17、g：树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在客服上别具一格。5）集中化战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。Eg：指甲钳厂，在市场上占70%份额。11预测的作用3）帮助认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度。4）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。5）实现了解计划实施后可能产生的结果。12预测的方法1）外推法。利用过去的资料来预测未来状态的方法。2）因果法。研究变量之间因果关系的一种定量方法。即找到变量之间的因果关

18、系，据此预测未来。Eg：回归分析预测法3）直观法。Eg：德尔菲法（专家预测法）13决策的地位和作用1）决策是管理的基础2）决策是各级、各类管理者的首要工作14正确决策的特征和决策有效性的标准#特征：9）有明确而具体的决策目标。决策就是选择方案，如果决策的目标是模糊的，就无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。10）以了解和掌握信息为基础。通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。11）有两个以上的备选方案。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的12）对控制的方案进行综合分析和评估。对每个可行方案进行可行性研究，通过分析，确定出每个方案的经济效果和

19、所能带来的潜在问题，以便比较各个可行方案的优劣。13）追求的是最可能的优化效应。在若干备选方案中选择一个合理的方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。#标准：4）最优决策又称理性决策创始人泰罗。所谓“最优”，是有条件的，有限的、极为严格的条件下提出的。取得最优解满足条件：问题清楚明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、稳定；没有成本时间约束。5）满意决策又称有限理性决策西蒙。以满意标准衡量决策有效性。6）合理标准孔茨。强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。15决策的

20、方法1）主观决策法2）计量决策方法。亦称决策的“硬技术”，在建立在数学工具基础上的决策方法，核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得答案。包括：边际分析法、期望值方法16职权的类型3）直线职权：某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权大小、范围不同而已。如厂长对车间主任，车间主任对班组长都拥有直线职权。这种从上层到下层的权利线被称为指挥链或指挥系统或层次链。是信息通道。5）参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建

21、议等。参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，是直线人员的咨询人员，协助直线人员执行职责。后者通常为一个独立的机构或部门，即“智囊团”或“顾问班子”，协助直线主管进行工作。7）职能职权：某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使得。管理者为改善管理的效率，将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的管理者，这些部门都是由一些管理专家组成。17怎样处理三种职权关系1）注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。应注意两点：a参谋应独立提出建议，参谋是某一方面的专家，应该让他们根据客观情况提建议，

22、不应该左右他们的建议。B直线主管部位参谋左右，参谋应多谋，直线应善断。直线主管应广泛听取参谋的意见，但直线主管仍是决策者。2）适当限制职能职权。职能职权是为了有效地实施管理，但会导致多头领导，要权衡好“得”与“失”。限制职能职权的使用，一要限制职能职权的使用范围。解决“如何做”、“何时做”的问题。如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题时，就会取消直线主管的工作。二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。18管理者有效授权的要求4）要有善于接收不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属所作出的不同于自己的决策。5）要有

23、放手的态度。如果管理者能够集中精力于那些有利于实现组织目标的工作，同时将其它工作委派给下属去做，即使这些工作或许他比下属做的更好，但这是他对组织整体的贡献将会是最大的。6）要允许别人犯错误。犯错误难免，应当把下属的错误看作是一种投资人才投资。通过对组织目标和方针政策的解释和说明，耐心指导和循循善诱，有助于下属避免那些特别严重的或重复性的错误。7）要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。8）要善于适度控制。管理者的责任不会随着授权而消失，必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。必须对下属的工作绩效心中有数。19委员会管理的利弊委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，就

24、是把权力分散到一个集体中去。优点：集思广益协调。委员会可以协调各部门的活动防止职权过于集中。减少独揽大权或以权谋私的弊端下级参与管理。跳动下级人员积极性加强沟通代表集团利益有利于管理者成长缺点：耗费时间和成本高妥协与犹豫不决职权分离。职权在组织中分散一个人或少数人占支配地位。主席20实现六西格玛目标的“六步法”2）确定你所提供的产品或服务是什么3）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么4）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么5）明确你的过程6）纠正过程中的错误、杜绝无用功7）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行21明确职务的方法1）比较法2）职务系数法3）时距判定法：是

25、英国管理学家贾克斯提出。任何一个职务的价值都可以用该职务的斟酌决定问题的时间的多少来衡量。就是在知道下属是否准确的做出判断之前所必需消耗的最长时间。判定时距越长，该职务所要付出的时间也越多。22管理能力2）管理能力就是指完成管理活动的本领。3）我们在以是否具有管理能力这一标准来选拔管理者时，就必须从管理者在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。4）认识问题的能力，要看他是否对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确认识，是否对已经出现或即将出现的各种机箱有高度敏感，并具有明察秋毫的洞察力。5）分析问题的能力，目的是找出问题的根本所在，对症下药。6）

26、解决问题的能力，看管理者在决策时是否果断，是否有效。有无实施决策的能力。7）还要看他在整个管理过程中的综合处理问题的能力。主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展问题上。考虑外部环境中的政治、经济、文化、技术等因素对组织中各要素的影响。在处理组织的发展问题时，管理者必须有一个开放性的观念，着眼于未来。23选聘应注意的问题1）选聘的条件要适当2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且觉有伯乐式的慧眼3）注意候选人的潜在能力4）争取对待文凭与水平的关系5）敢于启用年轻人24沟通的类型5）按照沟通的渠道或途径不同分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指在组织系统中，依据组织明文规定的原则进行

27、的信息传递与交流。非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。6）正式沟通的优点：沟通效果好，比较雅俗，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：层层传递，沟通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。7）正式沟通的方式有下向、上向、横向、外向。8）正式沟通的具体共同形态：链式、环式、Y式、轮式、全通道式25一般控制与控制工作的比较#相同点：两者的基本活动过程是相同的。1）同是一个信息反馈过程。2）控制工作有两个前提条件3）控制包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。#不同点：3）一般控制实质是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂的多。4）一般控制中的反馈“信息”，是一个简单

28、的“信息”，管理控制工作中的“信息”包含种类繁多，数量巨大。3）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常进行，实现既定目标；还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。26领导行为理论（4个）1）领导连续流美国坦南鲍姆和施米特表述2）利克特的四种管理模式美国利克特提倡职工参与管理，3）对人采取激励方法。四种管理方法：管理方法I为“利用的命令的”：管理者发布指示，决策中没有下属参与；只要用恐吓和处分，偶尔用奖赏激励人们；由上而下的传达信息，决策权局限于最高层。管理方法II为“温和命令式的”：

29、用奖赏兼带有某些恐吓及处罚激励下属；允许一些自下而上的传递信息，向下属征求一些意见和想法，把某些决策权授予下属；但加以严格的政策控制。管理方法III为“商议式的”：管理者在做决策时征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属；下情上达、上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和适用于一般情况的决定，让较低一级的主管部门去做具体的决定，采用其他的一些方式商量办事。管理方法IV为“集体参与式”：管理者向下属提出挑战性目标，对他们表示有信心；让群众参与制定目标与评价目标取得的进展，并给予物质奖赏；上下级信息沟通，同级人员之间信息通畅，鼓励各级组织做出决定，将

30、他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。4）四分图理论。四种：高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体谅低度体制、高低度体谅高度体制5）管理方格图布莱克和穆登，6）表示管理者对生产关心程度和对人的关心程度。方格图上四种基本极端类型方式：11型管理（贫乏型管理）“信使”，传达信息99型管理（战斗集体型管理）真正的“集体主管者”19型管理（乡村俱乐部型的管理）关心人91型管理（独裁的、重任务型的管理）关心高效率的经营55型管理（中游型）仁慈的专断27管理突破的实施步骤管理突破：控制工作以“维持现状”为第一目的，以“打破现状”为第二个目的。管理突破就是实现控制工作的第二个目的，指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有