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1、案例分析课堂人力资源一、有关绩效治理的一次对话（差五分钟下班，客服领导王明正整理整理一天的文件，预备下班后去幼儿园接小孩，吴总走了进来）吴总：王明，你此刻不忙吧？考核结果你也明白了，我想就这件事与你谈一谈。王明（无奈地）：那我就来。（总领导办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（铃响，吴总拿起了）喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，必然！吴总：（通话用了五分钟。吴总放下，笑容满面的脸从头变得严肃起来）适才咱们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来讲还过得去，成绩我就不多说了。咱们今天要紧来谈谈不足。王明，

2、尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和维持客源方面还有些欠缺，以后得改良呀。王明：你说的“与同事共处、沟通和维持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（铃再次响起，吴总接起）吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就如此。吴总（放下）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了很多麻烦！王明（委屈地）：我感觉您可能对我有些误解，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处置同事关系的。王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜爱独立承担责

3、任，自然会得罪一些人吴总：好了，李总又该催我了，今天就如此吧。年轻人，要多学习，多领会！王明（仍然一头雾水）：（吴总自顾陪客人用饭去了，留下王明一个人愣在那里。）问题：（1）本案例中描述的情形是绩效治理中的哪个环节？该环节在绩效治理中的目的是什么？（4分）（2）结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些预备？（6分）（3）你以为吴总在与王明谈话中应注意什么？（5分）二、绿色化工公司的人力资源计划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层治理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求

4、增加。依照以后五年规定的扩产打算，公司需制定新的人力资源计划。公司人力资源部领导李波决定将人力资源计划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源治理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张感觉要编制好那个计划，关键是先要对公司以后五年的人力资源需求作出预测。在此进程中，除要选择正确的预测方式外，还必需认真分析阻碍人力资源需求的各项因素。小张不分日夜，重温了上大学期间学过的各类预测技术，并搜集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张以为，依托他所把握的这些信息和技术就能够够编制出一份令李波领导中意的公司人力资源五年计划了。10天后，小张交出了他所编制的计划。这份计划详细地列出了以后

5、五年公司各类人员的需求转变：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方式对这些数据进行了论证。小张满以为李领导会对他的计划大加赞赏，但令他不解的是，李领导只是粗略地翻阅了一下这份计划，就退回并要求他重做。问题：（1）在预测公司以后人力资源需求时，小张能够采纳哪些方式？（5分）（2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（6分）（3）请你指出小张提交的这份人力资源计划存在哪些问题？（4分）3、宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不该求的机会，因此公司进展专

6、门快。但随着经营规模的扩大，公司员工文化素养和技术水平不高的短处日趋显露。由于缺乏关键专业技术人员和高级治理人员，企业日趋陷入窘境，领导李宝财为此超级苦恼。一天公司召开青工大会，领导在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大伙儿都认真地听，惟有一个青年趴在桌子上写写画画。领导有点动气，想在大会上点名批评他，可是走到他身旁一看，发觉他在一张香烟盒纸上画了一辆十分传神的汽车。现在，领导不仅没有批评他，反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。领导听后悄悄快乐，决心培育他。从此领导只要外出走访专家，就必然带上那个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也斗胆地交给他

7、。那时，厂里设备简陋，领导就把自己的办公桌腾出来，让他学画图，自己却是打游击办公。10年后，张大海当上了助理师工程和副领导，但企业却仍旧步履艰巨。问题：（1）该公司采纳的是一种什么样的人员招募方式？这种招募方式有何优缺点？（10分）（2）依照该公司的实际情形，你以为采纳这种人员招募方式适合吗？什么缘故？（5分）4、小白什么缘故会辞职?小白学的专业是日语，毕业后便被一家中日合伙公司招为推销员。他很中意这份工作，因为工资高，仍是固定的，不用担忧未受过专门训练的自己比只是他人。假设拿佣金，比人少得太多就会丢体面。工作的第三年年末，小白已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估量自己当属

8、推销员中的冠军了。只是这公司的政策，是不发布每人的销售额，也不鼓舞相互较较，因此他还不能说很有把握说自己必然会坐上第一把交椅。去年，小白干得专门超卓。尽管定额比前年提高了25，到了九月初他就完成了那个销售额。依照他的观看，同事中间尚未人完成定额。十月中旬，日方销售领导召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那领导对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，只是他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25，他仍是一马当先，依照体会估量，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他感觉自己并非愉快。最令他苦恼的事，

9、或许莫过于公司不告知大伙儿干得好坏，没个反映。他听说本市另两家也是中外合伙的化妆品制造企业都弄销售竞赛和有奖活动。其中一家是总领导亲自请最正确推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通信之类小报，让人人明白每人销售情形，还夸奖每季和年度最正确销售员。想到自己公司这套做法，他就专门恼火。他开始感觉公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合伙企业怎么也弄大锅饭?应该按劳付酬。上礼拜，他主动去找了那位日方领导，谈了他的方式，建议转业佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯确实是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导

10、吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来讲明。5RB制造公司RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的顾客，因为他们对产品过量的缺点表示不满。RB公司领导研究了那个问题以后，一致以为：公司的大体工程技术方面仍是很靠得住的，问题出在生产线上的工人，质量检查员和治理部门的疏忽大意、缺乏质量治理意识。于是公司决定通过开设一套质量治理课程来解决那个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自

11、愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

12、在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并非是他的过错。”请回答以下问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（2）若是您是RB公司的人力资源部领导，您会如何安排那个培训项目？6某公司的薪酬制度某公司的业务是拖车效劳，该公司效劳对象是修车厂，目的是将客户的车拖到指定位置。该公司业务状况目前良好，是本地有较大优势的拖车公司。 这家公司的开创人在公司初创期，成立了一种同员工超级友好的朋友气氛，公司支付给员工的工资与同行相较，高出15，而且有许多同行公司没有的福利。因此，开创人相信，他

13、要求员工主动、踊跃的为公司工作是理所固然的。他要求员工为客户提供“增值效劳”，比如要把拖的车清洗乃至抛光。 可是最近显现了不妙的情形。司机们老是在休息室呆着，对顾客的也不踊跃。例如，司机们总说尚未轮到自己，而让他人去拖车。而且若是客户不急，司机们总会拖到晚上才华，如此他们能够取得加班费。开创人很困惑，他不明白什么缘故付出了比同行业高出的工资和那么多他人没有的福利，又把员工看成朋友，还不能有效的鼓励员工。问题1：请分析创始人目前的薪酬制度的优缺点？问题2：你能为开创人制度比目前更好的薪酬制度吗？7、为何不断生事？某公司由于进展受阻，员工踊跃性不高，于是决定对技术人员和中层治理人员实行额外津贴制度

14、以鼓励骨干人员，标准为：必然级别的治理干部享受必然的津贴，技术人员依照百分之二十的比例享受必然的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示假设不能享受津贴，就让取得津贴的人干活。通过一段时刻后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴鼓励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期成效，反而引发连续串的麻烦。该公司的一线生产为持续性生产，有大量倒班工人，他们明白此事后，都以为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反

15、映意见，持续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时刻后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。 一系列的事件令人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会取得知足。公司还会有麻烦。问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的

16、哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？八、如何办？赛特购物中心 B2 （该楼层要紧经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册治理等方面的情形汇总在一块考评，依照综合考评的结果来发放奖金，如此就可能显现销售业绩单项突出，但最后综合评判分却不必然高，奖金不必然拿得多的现象，这种现象会严峻阻碍员工的踊跃性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革方法。具体地说，确实是第一把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿

17、二档；最后一名，若是是有客观缘故（如生病、事假等）而排在最后一名，那么能够按序拿最后一名的奖金，若是没有客观缘故此排在最后一名，那么不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50元。第二，再把总奖金的 20%提出来，作为销售效劳奖，按效劳态度分档排序。再第二，是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班这种临时性的、不能进入业绩考核的工作类别。剩下的总奖金的 35%才按过去的方法即结合销售、卫生、陈列、帐册综合考评结果实施奖励。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每一个人的业绩摆在明处。新方法实施后，确实极大地调动了员工销售的踊跃性，在 9 、10 月份销售额持续

18、增加 20% ；但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在必然程度上阻碍了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情形；顾客要掏钱了，那个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的；同时，有一些员工平常劳动态度好，只因为不善与顾客沟通而销售业绩不突出，从而被排在了末档上，感到很委屈；再次，排在后面的员工感觉没体面，心理压力较大。看来，新方法也有新问题，那么是废除新做法呢？仍是主动分析新方法负面效应的深层次缘故，从而进一步找出解决的方法呢？ 问题： 1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？9 飞龙集团1990年10月，飞

19、龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓青云直上，“牛气”冲天。但白1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一那么广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是什么缘故?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人材治理的失误。 飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续，吓之久。作为已经发展成

20、为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有个完整的人材结构，竟没有一个完整地选择和培育人材的规章。人员素养的偏低，人材结构不合理等。从1999年开始，飞龙集团在无人材结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人材，而且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，致使企业人材结构不合理，严峻地阻碍了一个大型企业的进展1992年3月，一名高层领导的失误造成营销中心上任离开公司，营销中心一度陷入混乱。如此一来，事实上就造成了无法治理和不治理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?( 用人力资源治理的计划与招聘理论来分析)10某房地产开发公司为了完善其内部的

21、人力资源治理制度，由人力资源部门依照公司的具体情形修订了以往的职位说明书，在工作分析工作的基础上，进一步设计了绩效考核制度，并在该年度末开始正式实施。第一，各个部门员工填写相应的个人考评表格，同时要对其同事、上级和下级进行打分评判。第二，各个主管人员要向公司进行述职报告，再由员工及上级领导依照其一年的表现填写“年度领导干部考核评议表”。考核数据统计完成后，公司考核小组依照“上级评分、自评、同事评判、下级评判”（4222）进行加权计算每一个员工的考核总分；假设没有下级的，依照“上级评分、自评、同事评判”（433）进行加权计算每一个员工的考核总分。第三，每一个人的考核综合分数出来后，公司依照下表对

22、员工考核结果进行划分品级。等级优良中及格不及格比例10%20%60%8%2%第四，考核为优者其固定工资在次年起增加5%，同时公司规定，只有在5年内曾取得考评成绩优秀者才能取得晋升；而考核不合格者将被淘汰或降级。第五，考核终止后，所有的考核结果进行存档，而且，所有的考核结果都不对员工公布。请回答以下问题：（1）上述案例中企业采纳了哪些绩效考评方式？这些方式各有什么优缺点？（2）该企业在绩效考核进程中存在哪些问题？并提出改良建议。11. 制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作尽力，深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几回5000元月薪的跳槽机遇他都舍弃了

23、。最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书。杨军专门快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖、年关奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。问题：（1）试分析该企业在薪酬治理上存在的问题。（2）试述薪酬治理的作用。12.一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事前小王对此事一无所知，因此在面试进程中，他老是在不断翻阅应聘人员的资料，垂头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，以后又忙于下一名应聘者的情形，就如此一上午过去了，6名应聘者的

24、面试终止了。小王的任务也完成了。请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明：（1）是什么原因形成上述面试的过程？（2）在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 13.周某是会计部领导，有10位同事协助他。在日常工作中，尽管他不满下属的工作表现，但他不但没有告知他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦。期望下属明白他的意思。事实上，作为主管，周某可怕和下属直接谈论绩效评估报告，他感觉指出下属缺点，会令两边窘迫，因此很多时候他只给予中间评分，便交差了事。周某和他的下属都以为，绩效评估是没有效途和费力不讨好的苦差。他感觉被评估的员工可能会动气，而员工感觉绩效评估只只是

25、是用来管制他们的工具。除此之外，很多时候周某只会留意员工的近期表现，往往轻忽以前及整体的工作表现。因此下属即便工作表现不睬想，他也未能及早改善，因此阻碍到整个部门的运作。问题：(1)周某对工作绩效评估的观点及处置适当吗?请说明理由。 (2)若是你是周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，你会怎么做?14. 哲美公司的招聘问题哲美电子公司是内地一家民营企业，近几年进展迅速，产品畅销国内外市场，企业规模不断扩大，对治理人材的需求激增。为了招到高素养的治理人材，公司董事长和总领导每一年亲自到珠江三角洲招聘，可是几年下来成效很不睬想，每一年年初从深圳招聘的治理人员不到半年就都走光了。下半年又不能不从头

26、招聘。如此走马灯一样地频繁改换治理人员，对企业进展带来很不利的阻碍。高管招聘是不是成功受很多因素阻碍。那么哲美公司是如何招聘的呢?以哲美公司招聘人力资源总监为例，其招聘条件是：10年以上工作体会；名牌大学人力资源治理相关专业毕业；5年以上闻名企业人力资源总监工作体会；有思想家的深度、实干家的执行力、演说家的口才等等，可是给的薪水却不高。招聘信息通常通过本地人材市场发布，招聘者那么住在宾馆守株待兔，应聘者闻讯而来，看过简历后随即进行面试。这种面试从闲谈开始，话题很广，谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料当中的问题，应聘者不紧不慢地回答。与其说是面试，不如说是谈天，两边可能会尽兴而

27、归，但面试官对应聘者的能力仍然不了解，录用与否完全凭感觉。例如哲美公司在招聘副总领导时，一名应聘者资历符合招聘条件，面试时他口假设悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好，博得面试官的一致好评而被录用，可是半年以后，发觉原先此君是个“表面人材”：口才好，实际治理能力很差。问题：(1)为提高面试质量，甄选时面试人员应该做好哪几项工作? (2)依照案例提供的信息分析哲美公司在招聘中存在哪些问题?15.通太高考的猛烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力资源治理。小李的叔叔在社会上闯荡连年，拥有自己的工厂，其业务遍及全国，在本地小出名望。当小李告知他叔叔这一消息时，叔叔说，“我明白那个专业，很热点。确实是上上网，做些表格，弄点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”本来对以后充满向往、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，马上迷茫不已：人力资源治理专业究竟是做什么的？ （1）人力资源治理的要紧内容有哪些？人力资源治理活动的最终目标是什么？ (2)作为以后的人力资源治理者，你以为小李应培育哪些方面的大体能力？