资遣程序之探讨Word格式.docx

1、一般國家均訂有勞工法令保護員工被資遣時的權利，我國法令對員工資遣時，有何保護的措施？企業是否都遵循這些法令的規定？法令的規定是否週全？（二）藉由個案公司資遣程序之探討，檢討現行資遣之作法：從個案公司執行資遣過程中，探討其作業之合宜性，並將之與勞工法令及與相關產業公司之作法相比較，以檢討其優缺點，並供業界參考。 根據上述之研究目的，本研究所擬探討的問題如下（一）現行勞動法令對企業執行資遣作業之規定為何？（二）個案公司資遣計劃決策過程與問題為何？（三）個案公司資遣人員選定之過程與問題為何？（四）個案公司資遣費給付標準之決策過程為何？（五）個案公司與相關產業比較，在資遣作業作法上有何差異？貳、個案公

2、司簡介一、公司概況簡介T公司成立於1981年，從事電腦週邊設備的專業製造，歷經十餘年的努力，公司逐漸成長，公司規模亦逐漸擴大，1998年公司登記資本額為56億台幣，員工人數1132人，為一集團化、國際化的公司，主要產品為監視器，其它子公司及關係企業之產品為液晶顯示器、桌上型電腦等，產品97%為外銷。總公司位於台灣台北縣，於台灣中壢、泰國、美國設有製造工廠或組裝廠，因該公司之產品多為外銷且以自有品牌為行銷策略，所以在全球主要國家皆設有行銷據點，行銷總部則設於美國。由於臺灣之監視器產業競爭趨於激烈，廠商間不顧成本削價搶標，加以低價電腦的持續漫延，使得監視器廠商獲利大幅衰退，因此，該產業多數公司都將

3、製造廠外移至低成本的國家，如中國大陸、泰國、菲律賓等。個案公司自1997年起即開始呈現大幅衰退之現象，故從1998年起調整以往完全以生產、銷售自有品牌的經營策略，改以積極的爭取國際大廠訂單、擴充產能、減少生產單位成本、降低材料庫存成本及統籌採購關鍵零主件以增大議價空間為主要經營目標。個案公司雖已察覺監視器本業之營業、獲利有逐漸下降的情況，而調整經營策略，但在轉投資之關係企業及子公司的經營管理上卻發生了鉅額的虧損，使得總公司需認列此轉投資的損失，也因此遭受債權金融機構緊縮授信額度並凍結部份存款，使公司之營運造成嚴重的影響。個案公司為彌補虧損，使企業能永續經營，遂展開一系列之改革措施，如成立企業改

4、造委員會、結束嚴重虧損之公司、營業費用之縮減及精簡人力等。個案公司自1997年起，為鼓勵工作責任較輕之資深員工提前退休，特擬定優惠退休（60專案），並報請政府主管機關核准。自今年（1999）起為達到降低成本，精簡人力之目標，便擬定階段式的塑身計劃，期使在臺灣之人力由1132人精簡至約400人。參、資遣法令與失業後相關文獻探討一、資遣之定義 近年來因經濟結構的改變，企業關廠、歇業事件的頻率日趨增加，隨著關廠、歇業而來的是員工的資遣，何謂資遣？ 依據勞動基準法施行細則第八條之推論解釋，資遣是指由雇主提出終止勞動契約之意思的表示；林武順（1984）研究指出，裁員解僱，亦稱剩員解雇或整理解雇，係指雇主

5、所以解雇勞工，係由於經營狀態之需要，例如業務緊縮、事業結束、組織合理化，原料不足等經濟上理由，致所需雇用之勞工人數減少，因而將過剩之勞工予以解僱之情形而言，我國一般將裁員解雇，稱為資遣或遣散。 綜合上述，本研究認為資遣的定義為，雇主因經濟上的因素，如歇業、關廠、虧損或業務緊縮時，或技術上的因素，如業務性質變更、生產方式改變或引進新科技技術時，必須減少多餘的勞工，使勞動契約或僱傭關係之效力解除。二、資遣相關法令探討在我國資遣作業方面有關之法規，有勞動基準法、就業服務法、勞工保險條例職工福利金條例施行細則、及今年（1999）才開始實施的勞工保險失業給付實施辦法、就業促進津貼實施要點及事業單位大量解

6、僱勞工保護措施等。其中係以勞動基準法暨施行細則為主要規範，茲將相關條文彙整（如附表一），其中較主要的條文如下（一）資遣原因 雇主資遣員工的條件，依勞基法第十一條規定，雇主必須在下列情況，才能資遣員工：1、歇業或轉讓時2、虧損或業務緊縮時3、不可抗力暫停工作在一個月以上時4、業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時5、勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。（二）資遣計劃之溝通 雇主於實施大量解僱前，有告知及與勞工協商之義務，依事業單位大量解僱勞工保護措施第三項第四款之規定事業單位因企業經營上之原因，欲大量解僱勞工時，應告知工會或勞工代表，召開勞資協商會議。（三）資遣人員之選定 企業欲大

7、量解僱勞工時，對解僱人員的選定，應依事業單位大量解僱勞工保護措施第三項第五款之規定被解僱者之選定需以客觀之事實與合理的標準為之， 對勞工年資較長者、身心障礙者、負擔主家計者不應予以歧視。（四）資遣預告期間 雇主依上述之規定資遣員工，須給予被資遣者預告期間，勞動基準法第十六條規定：1、繼續工作三個月以上一年未滿者，於十日前預告之2、繼續工作一年以上三年未滿者，於二十日前預告之3、繼續工作三年以上者，於三十日前預告之4、雇主未依規定期間預告而終止契約者，應給付預告期間之工資。（五）通報主管機關 雇主在資遣員工時，除對員工履行上述義務外，對政府亦有通報的義務，就業服務法的規定如下1、第三十四條第一項

8、雇主資遣員工時，應於員工離職之七日前，列冊向當地主管機關及公立就業服務機構通報2、第六十二條違反者，處新台幣三仟元以上三萬元以下罰鍰3、第六十四條依本法所處之罰鍰，經通知而逾期不繳納者，移送法院強制執行。（六）資遣費之給付雇主應給付資遣費予被資遣員工，勞基法第十七條對其標準設定如下：1、在同一雇主之事業單位繼續工作，每滿一年發給相當於一個月平均工資之資遣費2、依前款計算之剩餘月數，或工作未滿一年者，以比例計給之，未滿一個月者以一個月計。上述法令中，較具爭議性的是資遣人員的選定，依李琬惠（1998）所作之研究，資遣人員的優先順序，應以單身與年紀較輕者為優先考量，其次為相當年齡以上之勞動者；美國國

9、家事務局（Bureauof National Affaire.1987）則認為資遣的程序應包含三種，第一，以年資為基準，第二以能力為主，其次，對較年長者的資遣，以是否能對工作上有效益為考量，第三，公平的考量其能力與其它因素；劉金城（1990）則建議，可依員工之工作考績分數高低為主要考量。綜合上述，皆是以人事成本負擔，更換企業體質及考量對公司的貢獻度為主，因若過度考量被資遣者之家庭經濟等因素，對已遭受經營危機之企業恐較不利。三、失業後再就業的文獻探討 被資遣的員工在被資遣後，所面臨的是失業、再就業與生活的問題，企業的資遣政策將影響被資遣者失業後的狀況；所以，瞭解失業後的問題，將有助於企業在實施資

10、遣時，可以更多層面，更完善的考量，給予被資遣員工更多的協助與保障。 黃彩惠（1997）針對製造業關廠歇業之失業勞工，調查失業對其造成的影響，包括經濟面、心理面、身理面、人際及家庭方面等，調查發現，失業者於失業期間面臨的問題包括有：經濟短缺問題，如飲食及小孩教育費用；心理情緒問題，如因壓力過大影響健康情形；與家人親友關係惡化問題，如家庭氣氛不像以往和諧，家人之間口角增加，及找尋新工作壓力問題。 李誠在1999年針對非自願性失業者所作的研究發現，非自願性失業者在轉換工作時會產生調整成本，其再就業的薪資、福利會較原職低，造成經濟上的損失。 根據耿靜宜（1999）的研究發現，非自願性失業者，其原工作行

11、業為製造業者、年資及年齡愈高，愈覺得找工作愈困難；原職業非主管或非專業技術人員、工作年資愈短之男性，失業期較長；教育程度低者，再就業機率小；以及教育程度低者，其就業薪資損失的比例愈高。 失業後再就業的狀況，國外亦有許多的研究：Hamermesh（1989）針對員工失業後薪資損失程度作為探討對象，發現員工在失業前的職位上年資愈久，再就業後的薪資損失愈大；教育程度低者，失業期愈長，再就業後的薪資損失愈大。Farber在1997年的研究發現，非自願性失業者中，高教育程度者較低教育程度者遭受較少的經濟損失，及較低的工作損失率；在不被僱用率及工作性質為兼職者方面，高教育程度者也較低教育程度者低，另研究中

12、亦發現，失業後的員工，就業機率減少、工作性質為兼職的機率增加及收入的損失。綜合上述國內外的文獻，我們可以得知，員工遭受資遣後，即使再就業其薪資將受損失，而教育程度低及年紀愈長者，其再就業之機會更受影響，政府應擬訂政策，保護資遣後員工的失業與再就業後的權利。肆、研究方法 一般而言，大量資遣員工所引發的問題是：1、資遣人員是如何選定的-選擇不當會引發勞資爭議；2、預告資遣的期間-員工被資遣後，必須尋找工作，因此法律規定企業在遣散員工前必須給予一段資遣的預告期，以便員工有心理準備，並著手尋找新工作，以免在工廠歇業後，變成失業人士，但預告期間的長短一直是一爭議性的問題，因為預告期過長，則對公司企圖解救

13、本身經濟危機的希望減低，因為在企業公佈資遣的消息後，員工開始向外尋找工作，技術愈新，愈先進的員工愈容易找到工作，因而造成人才流失，企業宣告大量遣散員工後，企業的訂單也開始減少，因此，會加速企業的崩潰，但是預告期過短，沒有給予員工充份的謀職時期，而要他背負失業的負擔，亦屬不公平，如何訂定一合理的預告期，平衡雇主與員工的權利非常重要；3、資遣費數額的決定。這些是本研究所要探討的問題。 本研究報告的結構，除前言之個案公司簡介外，採行探索性研究，試由從實際情況中，發掘事件真相，並探討其中所產生之問題。 本研究因受限於時間，主要以個案公司執行資遣作業過程之問題，與現行勞工法令對資遣作業之規定相比較為主，

14、並以訪談方式，蒐集相關產業之作法以供參考。有關再就業之行為與失業期間之生活問題，在論文時提出詳細研究結果。本文之研究架構如下 企業資遣行為 員工遭受資遣 員工資遣後之行為與狀況 伍、個案公司實施資遣程序之探討雖然個案公司在此次處理資遣過程中，並無勞資爭議事件的發生，但並不表示個案公司處理的很完善；依本研究瞭解，除有優於勞基法之資遣費外，作業過程的不公開及個別處理被資遣人員，分散其力量等，亦是其中因素；在訪談個案公司執行資遣作業的副總經理後，將該公司資遣過程之問題探討如后：一、大量資遣原因 個案公司於公司發生財務危機後，總經理即召集副總以上幹部組成企業改造小組，研擬應變對策，在決策過程中，高階主

15、管因考量公司持續的虧損且金額不斷的擴大，公司核心產品已屬過度成熟型之市場，同行削價競爭的結果，在國內生產利潤遭嚴重擠壓，已無獲利空間，為能降低成本，提升獲利，故總經理決定將生產線全部外移至勞力密集之低成本國家，國內之製造由原六條生產線，僅留一條供研發部門作試產，轉移後預估勞工成本可以節省三分之二以上。上述個案公司營運虧損之原因符合勞基法雇主資遣員工之條件。二、資遣計劃的溝通 在確定外移政策後，公司即規劃未來新組織人力編制，預估留任人數約400人；總經理為報酬資深員工多年來對公司的貢獻，在考量公司財務足以負擔下，以照顧員工，避免勞資糾紛為資遣原則，另外，亦考量生產及技術轉移海外，需要三至六個月的

16、轉換期，為了能維持正常的營運，決定採行於六月及九月兩階段資遣作業；但公司深怕過早公佈作法及資遣名單，會影響員工工作士氣，故對資遣作業之細節，並未告知勞工代表或召開勞資協商會議，取得勞資雙方的共識，因而造成員工的恐慌。三、資遣人員之選定個案公司因考量未來公司員工人數將極為精簡，由原來1132人精簡至約400人，資遣對象，包含本國勞工約700人，及解約所有外籍勞工100人，對自動離職者，則採遇缺不補原則；因考量留任人員需承擔較多的工作與權責，故對挑選留任人員將以工作表現及能力為主要依據。首先，由公司規劃未來組織運作體系及留用人力，決定各功能部門的人員配置；其次，遣散所有外籍勞工，依其合約到期前後，

17、以遣返回國或提報勞委會轉介他廠方式處理；第三，為使公司年輕化，凡符合優惠退休（年資加年齡達六十以上）者，採開放報名，其中有219人符合此條件，共有161申請；第四，由各部門主管根據未來部門之人員編制，規劃留任及資遣人員，主要以員工平日之工作表現為考量，績效等第為乙等（含以下）者232人，列為優先考量，再提報工作重要性較低者（如部門助理、中階主管秘書、較資淺之新員等）約120人，各部門提報之名單，送至企業改造小組由總經理核定。最後，有432人被資遣，100位外籍勞工被解約，另有152人於作業期間自願性離職。個案公司與被資遣者之人力結構（不含外籍勞工），如表二，其分析說明如下（1） （一） 年齡層

18、分佈由表中可知，被資遣者以中高齡人數最多，約 佔總資遣人數的二分之一；究其因，乃個案公司希望員工年 輕化，故鼓勵資深者優惠退休，而資深員工在考量公司未來 的發展性並不明確，及有較佳的資遣費下，有161人提出申 請，佔總資遣人數的37、3%，而年齡資深未被資遣者，多因 擔任公司較重要工作。（2） （二） 學歷分析 個案公司國中程度以下者，佔全公司人數的比例 為41、8%，在被資遣員工中共261人，佔總資遣人數的60、 1%最多；因為，該公司學歷低者，皆以從事生產線上的操作 為主，當公司決定將生產線移往海外，此類人員便喪失工作 機會。（3） （三） 性別、工作類別分析：從表中得知，在本次資遣中，被

19、資遣 對象以女性直接員工人數最多，有298人，佔所有被資遣者 69、0%；主要原因係個案公司以生產為導向，故生產線之從 業人員最多，約佔全公司人數的65、6%，而女性直接員工又 佔其中74、5%，所以當生產線由六條線縮減到一條線後，女 性直接員工便成為資遣人員中最多數者。由於被資遣者名單，除符優惠退休者採開放報名者外，係由公司及部門主管主導，員工或員工代表皆無參與機會，有鑑於被資遣名單中，中高齡、低學歷及女性直接員工佔多數，依李誠（1999）針對非自願性失業勞工所做之研究顯示，具上述條件之勞工，其再就業之機會低，且薪資比原工作差。因此，雇主似乎宜成立一資遣委員會，由勞資雙方代表共同擬訂資遣人員

20、名單，甚至方法，如大家減少工時代替資遣等，使員工之傷害減至最低。四、預告期間與名冊通報主管機關 個案公司對資遣名單一直採取保密措施，於資遣前一日始對外公佈，當事人於當日才正式被告知，故名冊亦是當日通報主管機關，此與法令規定需於七日前通報主管機關及就服中心不符；根據個案公司執行此作業之副總解釋，因公司深怕過早預告，將影響被資遣者與留任員工的工作士氣，亦擔憂被資遣者因不滿被資遣而破壞機器設備或取走經手之重要文件，及有過長時間造成被資遣者時常聚集，甚而串聯聚眾抗爭，或散播不實消息等；此作法雖可減低員工抗爭，但亦有其風險與不當之處，例如，將造成留任員工的惶恐，深怕自己成為下一個目標，而影響工作態度與生

21、產力，亦對公司失去向心力，再者，若有員工不服，向主管機關申訴或經媒體報導，都將影響企業的聲譽。五、資遣費之給付標準 在公司決定實施大量裁員後，最受到員工關心的便是資遣費給付的標準，個案公司曾召開五次副總級以上高階主管企業改造會議，由執行小組事先試算勞基法中所規定的給付標準，再蒐集該工業區及其工業區外一般的給付水準以作比較；公司所得的結論是資遣費的計算方式，大多數公司均以勞基法之規定為計算標準，其計算原則多介於勞基法所規定之一至二倍間，其中又以較資深者，所乘之倍數較高居多。在考量公司面臨嚴重虧損財務狀況不佳下，又為能對被資遣之資深員工爭取較好的福利，執行小組曾研擬四項方案：方案一所有被資遣者皆依

22、勞基法之規定發放。 1、此方案之優點為依法令規定給付，公司支出最少之資 遣費用，在被銀行緊縮銀根，財源短缺下，減少支出對 公司最為有利。 2、此方案之缺點為對被資遣之資深員工缺少生活上保 障，亦可能引發員工陳情或勞資爭議事件。方案二依不同年資，給予不同權數（如下表）工作年資資遣基數3年以下13年以上（滿）6年1、16年以上（滿）9年1、29年以上（滿）12年1、312年以上（滿）1、5符合優惠退休者2 1、此方案之優點為（1） （1） 依不同年資給予不同基數，對年資愈深者，有較佳 之資遣費，對長年奉獻於公司者，在其失業後，若 短期內無法尋得適合工作時，有較多的保障。 （2）能兼顧公司財務狀況及

23、對資深員工照顧之考量。 2、此方案之缺點為費用將較方案一高出127%。方案三符合優惠退休者依退休方式給付，其餘依個案公司所作調 查，對優於勞基法發放標準公司之一般水準（1、6倍） 給付。 1、此方案之優點為：員工接受度高，可降低員工不滿情緒， 及對員工失業後生活有較佳保障。 2、此方案之缺點為：其費用較方案一高出136%，將增加 公司的財務負擔。方案四所有人皆發給二倍資遣費。1、 1、 此方案之優點為有助於勞資關係的和諧，對留任者將 更能凝聚向心力，對外則能有正面的聲譽。2、 2、 此方案之缺點為費用較方案一高出160%，將增加公 司的財務負擔，並可能降低部份留任員工之留任意願。 公司在資遣費

24、發放標準的決策過程中，除考量公司財務狀況外，為避免可能引發的勞資爭議，及為對資深員工有較多的保障，與善盡社會責任，最後採行方案二之給付標準，再加發一個月預告工資，在公司財務狀況能負擔下，給予員工較佳的照顧。因員工多能體恤公司之經營狀況，且此方案亦優於勞基法之規定，故未引發任何勞資爭議。六、個案公司與其它相關產業公司資遣作法之比較： 由於個案公司之產業型態，在國內生產已無利潤可言，競爭者亦都實施生產線外移策略，在處理現任員工作法上，亦都以資遣為主要方法；為瞭解個案公司在資遣程序上的作法是否合宜，有何優缺點，及其它公司作法，故訪談幾家相關產業公司人事主管，以作為比較，在整合各公司之資遣作法後（如表

25、三），發現 大量資遣原因皆受公司虧損或競爭力之喪失，企業生產設 備外移為主要員因。 資遣次數：大多數都採階段方式資遣。個案公司共資遣432 人，分兩階段實施，第一階段資遣135人，第二階段資遣297 人；A公司資遣約350人，第一階段約資遣300人，之後採 510人小量裁員方式進行；B公司共資遣300多人，第一階 段約資遣200餘人，第二階段資遣約100人；C公司採一次 資遣方式，共107人，D公司共資遣284人，第一階段257 人，第二階段27人；E公司共資遣505人，分三階段，第一 階段資遣312人， 第二階段資遣125人，第三階段資遣68各公司的考量皆以技術移轉與工作交接之進度及產能狀

26、態而決定階段及日期。 與被資遣者之溝通方式皆由主管採個別口頭或書面告知， 人事單位從旁協助。因多屬機密作業，及為能安撫被資遣者 情緒，故各公司都採個別溝通方式進行。（4） （四） 人員選定方式皆以解約外勞及契約工為優先處理，其餘大多數公司都由部門主管提報。先資遣外籍勞工，不論在法令上或對本國籍勞工工作權的保障上，皆是正確的作法，但資遣人選皆由主管提報，而未與勞工或其代表溝通，較容易產生被資遣者的情緒反彈與抗爭行為。（5） （五） 預告期間：除D、E公司外，多數公司皆採行當日告知方式。 採當日告知的公司是考量，太早公佈將影響留任者工作士氣， 且擔憂工作上經手之重要業務資料外流，及設備遭受破壞報

27、復，但此作法讓員工產生不安定感，亦影響工作士氣，對勞 資雙方皆有負面效果。D公司是關廠因素，且未支付預告工 資，故於一個月前告知；E公司亦依法令規定於一個月前告 知，因其大部份生產線已先移至海外，故公司與員工都有心 理準備，並無影響公司正常運作之情形發生。（6） （六） 資遣費給付標準與對較資深者之特別計算方式：除個案公司 與B公司依年資深淺給予不同基數外，其他公司皆按照勞基 法規定給付。經訪談得知，此產業近年來多屬虧損狀態，企 業主一般在衡量財務負擔狀況下，為能節約成本，多採符於 法令規定之基本標準，但此標準較不能被資深員工所接受， 例如，E公司即因此因素，而引起資深員工的抗爭。有優於 勞基法給付者，通常較少出現勞資爭議。（7） （七） 勞資爭議狀況A公司有外勞因爭取資遣費抗爭事件，依該 公司人事主管之說明，因該公司提前解約，並未支付任何費 用，但外勞申請來台工作時必需先繳交費用，若提前解約其 損失較大，最後A公司委由外勞仲介公司協商處理；E公司 有資深員工因未領取優於勞基法之資遣費，而有抗爭行為， 最後交由主管機關仲裁，因E公司皆符合法令規定，員工亦 只能接受。陸、問題討論 在上述的探討中可以發現，個案公司在執行大量資遣程序過程中，有些作法是優於法律上的規定，但有些則可再加以改善：（個案