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1、（关注结果） 管理、考核（关注过程） 考核、管理管理、考核（关注过程和结果） 要素指标目标、指标、目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案 指标上级确定、指标间相互独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间相互独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合（1）目标管理1、目标管理的定义和本质目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。其本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并

2、采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。2、目标管理的理论基础（1）成就动机理论：成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代提出的。他把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。同时，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。（2）人性假设理论：X理论和Y理论X理论：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。 Y理论：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有

3、创造能力，有高层次的需求。 在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是（常常被伪装起来的）强迫、威胁、 严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。3、目标管理的实施4、对目标管理的评价成功之处：调动了员工工作积极性 把个人需求与组织目标的实现相结合 有利于组织体系改造 控制目标实现的能力很强遭受质疑：对人性假设过于乐观 目标与评价标准难以

4、确定 耗费大量的时间和成本 关注短期目标的实现而牺牲了长期的利益 不可控因素（2）标杆管理1、标杆管理的定义 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 2、标杆管理的类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理

5、流程标杆管理3、标杆管理的实施A.确定标杆管理的目标B.确定比较目标C.收集分析数据、确定标杆D.系统学习和改进E.评价和提高4、对标杆管理的评价作用：一种操作性较强的绩效管理工具 有助于建立学习型组织 有助于企业长远发展缺陷：标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 忽视创新性 过程调整的缺陷（三）关键绩效指标 1、关键绩效指标的定义企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

6、此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。2、绩效指标体系设计（1）、关键绩效指标的确定（鱼骨图法）关键绩效指标由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定A.确定关键成功领域（KPA）企业为什么成功，成功要素有哪些，哪些要素可以使企业持续成功；企业未来目标是什么，未来成功的关键是什么B.确定关键绩效要素（KPF）关键领域包含的主要内容、保证关键领域成功主要开展的活动、保证关键领域成功的措施和方法、关键领域开展的程度C.确定关键绩效指标（KPI）有效性、可量化、易测量D

7、.得出企业级关键绩效指标汇总图（2）、部门级关键绩效指标的确定 根据企业关键绩效指标和部门职责确定 按组织结构、职能或按流程将企业级关键绩效指标分解（3）、个人关键绩效指标的确定 由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标 将部门级关键绩效指标按岗位职责分解3、指标类别和员工责任目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造投资回报率确保创造财务价值经营指标侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值新品收入占总收入的比重、客户满意度确保近期和远期侧重点管理指标培养和保留人才关键人才流失率对公司未来发展的判断关键绩效指标权重的确定：按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负有更大的责任按职能

8、的不同：企业前端部门（销售部门）比后端部门（生产部门）的财务指标权重大，职能部门财务指标权重偏小，经营服务指标权重大（4）平衡记分卡1、平衡记分卡的内涵1992年，罗伯特卡普兰与戴维诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。2、平衡记分卡指标体系 一套完善的平衡记分卡应该是从公司战略目标出发，将传统的财务

9、指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下四方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标来进行评估：（1）财务角度：我们怎样满足股东的要求?财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率和单位成本等。包含两种方式：收入增长、生产率改进。 某公司财务维度记分卡关键成功要素主要评价指标生产销售额资产负债率经营活动的现金流速动比率存货周转率应收账款周转率发展销售增长率单位产值费用降低率业务拓展效率繁荣净投资收益率（2）客户角度：客户如何看我们 关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户

10、的购买份额等。 确定特殊的细分客户四种通用价值主张 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 客户维度的记分卡公司形象品牌形象商誉的价值市场份额目标市场占有率客户满意度客户投诉率客户维持客户流失率投诉满意答复率客户获取新客户增减率（3）内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 有利于实现两个关键的企业战略要素：向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进 可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程 某公司内部营运维度的记分卡关键成功因素主要评价指标体系产品开发自行开发产品数量一次开发成功率订单产品开发计划完成率自行开发产品投放率样本

11、转移试制的及时性生产制造准时交货率生产计划完成率生产现场管理次品率、返工率产品质量问题及时处理率销售销售合同差错率营销方案的制定市场宣传的有效性市场动态分析货款回收及时率报价的及时率售后服务产品质量问题处理的及时率问题及时答复率客户拜访计划完成率产品售后调查及时性产品质量问题一次性处理率客户服务投诉率 （4）学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值? 主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用 无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识，组织员工满足客户需要的能力 分为三类：1、人力资本：知识、技能 2、信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序 3、组织资本：文化、领导力、协调一致、团队

12、工作 某公司学习与发展维度的记分卡员工培训定期培训的数量绩效改进计划完成率员工生产率提高率技能拓展的有效性工作环境吸引力员工流失率员工满意度企业创新能力相对竞争对手产品开发周期企业学习能力企业信息化水平新信息的反应速度利用新信息的有效性3、平衡记分卡的特点：强调因果关系、强调平衡 外部衡量和内部衡量的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量的平衡4、案例分析 中石油华北油田平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长

13、了12%。 2000年以来，华北油田公司采取关键绩效指标、目标管理法、360度测评等多种方法，在各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员中广泛开展绩效考核。油田重组后，针对管理幅度进一步拓宽，工作业务更为广泛，原有管理体制和工作机制亟待融合，工作理念和考核方法亟须规范的实际，这个公司着力构建更为科学的衡量体系和考核评价方法，以促进依法经营、科学管理。据了解，华北油田公司已成立“平衡计分卡”绩效考核工作领导小组，将利用两到三年时间，分三个阶段构建系统完整、层次清晰、多策并举、科学高效、有效驱动公司科学、健康发展的绩效考核工作体系。成功的经验介绍： 第一，高层领导推动变革。实践证明，包括中石油华北

14、油田在内的所有成功实施平衡计分卡的企业，高层领导的推动是关键。中石油华北油田从局长到各单位的经理都全过程参与了平衡计分卡的战略图制定、平衡计分卡设计和单项战略行动的计划表编制，并及时修正管理思路和实施策略。 第二，企业有清晰的战略目标和完善的内部流程。新奥能源公司在实施平衡计分卡以前，首先确定公司的战略目标，将战略定位于专注于清洁能源的开发，在2020年进入世界五百强企业。在战略确定后，才进行战略地图规划设计。然后对企业的内部流程就行再造，重点梳理了汇报关系、协作关系和战略执行。 第三，企业对关键绩效指标具有较强的识别能力。中石油华北油田基于战略地图，从战略目标、衡量指标、目标值、权重和责任部

15、门四个横向维度和财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纵向层面，设计了平衡计分卡的关键绩效指标。4、员工素质导向的战略性绩效管理体系 战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。五、战略绩效管理策略的制订针对不同的战略选择，我们通过

16、分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。 例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：房地产公司。对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标

17、准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。 整

18、个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长（例如：季度、半年）。 例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就

19、成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展；第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础；第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：一、一般以项目为核心，销

20、售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；二、主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；三、强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；四、淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用；基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体

21、系，以适应IT企业的人才特点。公司层面的考核可以定期化，项目考核应当以项目或项目节点为周期，考核周期宜偏长（例如：半年、一年）。6、策略落实四大关键有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键： 决策层的决心战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。绩效管理链条的构建战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、

22、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是战略绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。过程胜于结果绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。考核结果的应用战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。 战略绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。