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1、这人真不会办事！换个人去做，或者亲自去做不敢问清楚要什么结果；不敢问有哪些资源和途径盲目去做，浪费时间；焦急、压力、隐瞒不报，贻误时机结果做不出来，不敢主动汇报；郁闷，又挨骂了，挫败感，工作没积极性 慢令致期谓之贼 领导者自己懈怠耽误时间，却要别人限期完成，这是贼害人家。犹之与人也，出纳之吝谓之有司 领导者要奖励先进，却出手吝啬像小管家一样，叫做小气。6P 信息流事 前事 后事 中领导管理者了解整体目标，领各自任务，领资源主动节点汇报提交结果明确目标定义结果分解任务指定责任人分配资源即时反馈并鼓励或指导验收并即时奖惩2、事中：过程中的指导和帮助3、事后：承担领导买单责任。考核断层,任人唯亲谁来

2、考核总经理?挑战二 考核体系设计之初考虑到位以身作则一视同仁以 身 作 则 上梁不正下梁歪，正人先正己。规则面前人人平等，无人例外。领导别人的前提是领导好自己。以身作则：柳传志罚站-柳传志-以身作则：柳传志罚站一 视 同 仁 位于圆心，不偏不倚。铁面无私，公平为重。没有亲疏，不论远近。领导下属企业没有战略,却要做好绩效?挑战三没有清晰共识的企业战略,就不会有高效的绩效管理战略与绩效管理脱节挑战四让战略目标落地分解战略目标只有考核没有反馈?挑战五HR要不断培训督导各级主管各级主管要不断肯定、鼓励、辅导下属 评估的方法是否科学挑战六要让数据说话尽可能客观公正绩效结果的应用是否有力度?挑战七绩效管理

3、要与HR规划打通绩效管理五步法绩效管理五步法第一步：绘制公司战略地图第一步：绘制公司战略地图学习学习与成长与成长方面方面内部运内部运营方面营方面客户客户方面方面财务财务方面方面长期股东长期股东价值价值控制成本费用控制成本费用提高进口业务提高进口业务销售净利润销售净利润提升顾客满意提升顾客满意度度完善风险控完善风险控制体系制体系提升员提升员工素质工素质加强文化和激加强文化和激励机制建设励机制建设开拓开拓新市场新市场加快新产品加快新产品引进引进强化研发创强化研发创新能力新能力提升供应链提升供应链管理能力管理能力提高出口业务提高出口业务销售净利润销售净利润提升成本控提升成本控制能力制能力核心人才队伍

4、核心人才队伍建设建设提高资产利用提高资产利用效能效能产品结构调整产品结构调整升级升级收入增长战略收入增长战略效率提升战略效率提升战略提高员工提高员工满意度满意度加强信息系统加强信息系统和电子商务建和电子商务建设设加强加强品牌建设品牌建设加快工贸结加快工贸结合合提高投资和物提高投资和物业经营收益业经营收益完善样品间完善样品间管理管理提升营销能提升营销能力力公司人力资源部目标分解图公司人力资源部目标分解图加强文化和激励机制建设（KPIs）绩效考核系统有效性 第二步：各部门第二步：各部门KPI分解分解-人力资源部人力资源部 员工满意度培训计划达成率提高员工满意度（KPIsKPIs）员工流失率 部门费

5、用预算控制率 企业文化建设活动计划完成率部门职能（KPIp）关键人才流失率 薪资核算及时准确性核心人才队伍建设（KPIs）招聘试用适岗率提升员工素质（KPIs）控制成本费用（KPIs）培训满意度人力成本总额控制率招聘费用预算控制率培训费用预算控制率内刊出版的及时准确性板报更新及时准确性培训考核合格率培训参加率人才库建立及更新及时性员工人均培训时数绩效考核准时完成率 招聘计划完成率员工职业生涯规划完成率管理制度流程建设完成率重点工作计划完成率 人事档案完备性劳动争议次数劳动争议处理及时性 内外部客户有效投诉次数公司财务部目标分解图公司财务部目标分解图控制成本费用（KPIs）部门职能（KPIp）部

6、门费用预算控制达成率 财务预决算提交及时准确性各部门各部门KPI分解分解财务部财务部长期股东价值（KPIsKPIs）核心人才队伍建设/提高员工满意度（KPIs）部门员工流失率员工培训考核合格率员工培训参训率部门培训计划完成率 财务费用预算控制率融资成本降低率公司资金预算控制率制度流程建设完成率财务报表及报告提交及时准确性三项费用目标达成率 净资产收益率提高资产利用效能（KPIs）总资产周转率资金周转率应收账款周转率员工培训参训率部门培训计划完成率 员工培训考核合格率员工培训参训率员工培训考核合格率员工培训参训率资金收付分析及时准确性会计核算及时准确性公司财务预算控制率 部门员工满意度重点工作计

7、划完成率 内外部客户有效投诉次数存货周转率融资计划完成率指标分解：利用指标分解：利用QQTC模型进行设计模型进行设计KPI指标定义：人力资源部示例指标定义：人力资源部示例类别序号KPI考核指标指标定义计量单位考核周期指标极性数据提供部门财务类1部门管理费用预算控制率（部门实际发生管理费用/部门管理费用预算）*100%季度/年度越小越好财务部2人力成本总额控制率（实际人力成本/计划人力成本）*100%年度越小越好财务部3招聘费用预算控制率（实际发生的招聘费用/计划招聘费用）*100%季度/年度越小越好财务部4培训费用预算控制率（实际发生的培训费用/计划培训费用）*100%季度/年度越小越好财务部

8、客户类6内外部客户有效投诉次数因服务不及时或服务态度恶劣造成客户投诉的次数次季度越小越好总经办7员工满意度根据定期组织开展的员工满意度调查评价而得出的分数分数年度越大越好部门提供数据，分管领导审核8培训满意度根据定期组织开展的培训学员满意度调查评价而得出的分数分数季度/年度越大越好部门提供数据，分管领导审核内部运营类9制度流程建设完成率（实际完成的制度流程项数/计划完成的制度流程项数）*100%季度越大越好部门提供数据，分管领导审核10人力资源规划重点工作计划完成率（实际完成的人力资源规划重点工作计划/计划完成的人力资源规划重点工作计划）*100%季度/年度越大越好部门提供数据，分管领导审核1

9、1招聘计划完成率（实际招聘到岗人数/计划需求人数）*100%季度越大越好部门提供数据，分管领导审核学习与成长类12员工培训参加率实际参加培训次数/规定应参加培训次数*100%季度越大越好部门提供数据，分管领导审核13培训计划完成率实际完成的部门培训计划数/全部部门培训计划数*100%季度越大越好部门提供数据，分管领导审核14公司员工流失率公司年度流失的员工人数/公司年度平均总人数*100%季度/年度越小越好部门提供数据，分管领导审核第三步：制定绩效计划第三步：制定绩效计划绩效考核表示例绩效考核表示例第四步：绩效考核第四步：绩效考核绩效考核的核心包括绩效数据收集、绩效沟通和量化评估绩效考核的核心

10、包括绩效数据收集、绩效沟通和量化评估第五步：绩效激励第五步：绩效激励绩效成绩的应用绩效成绩的应用绩效分数的对应系数与正态分布绩效分数的对应系数与正态分布绩效等级SABCD绩效分数（A）M9595M8585M7070M60M60绩效系数（X）1.201.101.00.800.60绩效等级SABCD加权平均绩效系数绩效系数（Z）1.201.101.00.800.60部门考核等级S20%30%50%1.07A10%25%60%5%1.04B5%15%70%10%1.01C15%60%20%5%0.96D10%50%30%10%0.91n 公司、部门绩效考核分数与绩效等级对应关系 n 部门内部员工绩效

11、系数 绩效分数的对应系数与正态分布绩效分数的对应系数与正态分布-强制分布方法强制分布方法n 假设某部门员工人数为7人，考核等级为S级，按照此比例进行分配，那么具体为：绩效等级SABCD加权平均数分布人数1.4人2.1人3.5人/（1.41.22.11.13.51.0）7=1.07绩效等级SABCD加权平均数分布人数12人2人3人/（21.221.131.0）7=1.09分布人数21人2人4人/（11.221.141.0）7=1.06分布结果1的加权平均数为1.09，分布结果2的加权平均数为1.06，按照分布的原则，“所有员工平均绩效系数应小于部门加权平均绩效系数”，部门员工的加权平均数应小于1

12、.07，则分布结果2有效，分布结果1无效。n 将部门人数按照整数进行调整，以确保其分布结果的有效性，则调整后的可能结果有：薪酬又该如何定？职场情景这位应聘者的水平怎么样？希望工资不会开太高！得把工资压低一点！这家公司的待遇怎么样？希望待遇高于待遇不行，前景呢？摸底动荡隐患心理博弈入职薪酬怎么定？知己知彼知行情知己：定薪政策公司定薪原则定薪工具职等职级标准定薪权限授权知彼：了解应聘者的内需摸底测试应聘者的水平公正应聘者的薪资提议规则知行情：锁定核心职位追踪和掌握市场薪资水平、薪酬结构调整企业的薪酬政策从对抗回避到坦诚面对试用期考核期+训练期试用期必做的功课：导师是谁？考核的内容是什么？考核的标准

13、是什么？有什么相关训练？公布入职流程：试用期训练什么？试用期多长？考核达标的标准是什么？高于标准的待遇是什么？职场情景我的考核分数为什么这么低？你有很多工作没有做到位！你凭什么说我没有做到位？你没有一件事让我满意的！你什么意思？对我不满直说！对抗打哑谜你什么态度？做事不用心还找借口！离职隐患平等心恭喜你，你的考核分数是我排第几，可以得到什么？虽然排在第5，但是上升了2名我超过谁了？超在哪里？你的技能提升很快，但业绩才是硬道理！平等心进取心明白了，我会继续努力的！激励！以绩效为核心1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查5、薪酬策略的控制与管理4、工资结构设计与定薪企业薪酬体系薪酬

14、设计流程薪酬设计流程薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关工资分配的政策和策略，如工资等级之间差异的大小。工资，奖励，福利地分配比例等。第一步 制定薪酬策略薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第

15、二步 职位分析与岗位评估职位分析岗位评价绩效目标绩效考核薪 酬个人/企业绩效提升职位分析：确定职位工作中所包含的任务及任职者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。岗位评估：在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。形成岗位等级形成岗位等级1 1、关键岗位及因、关键岗位及因素确认素确认2 2、确定评估小组、确定评估小组成员成员3 3、进行岗位评估、进行岗位评估培训培训6 6、确认评估结果、确认评估结果5 5、评估结果处理、评估结果处理4 4、实施岗位评估、实施岗位评估岗位评价的基本程序和要点岗位评价的基本程序和要点岗位评估的基本程

16、序岗位评估的基本程序1 1、与公司的价值和导向保持一致、与公司的价值和导向保持一致 2 2、对岗不对人的原则、对岗不对人的原则3 3、评价方法和过程的适用性原则、评价方法和过程的适用性原则 4 4、全程参与和结果公开原则、全程参与和结果公开原则5 5、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况6 6、评估过程中保持标准尺度一致性原则、评估过程中保持标准尺度一致性原则进行职位评估时，需要遵循以下原则进行职位评估时，需要遵循以下原则岗位价值评估表通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小评估前评估前评估后评估后GM总经总经理理Director总监总监M

17、anager经理经理职位级别职位级别23232020131310108 85 53 31 1汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值引发价值观的改变引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间提供了专业人员的发展空间并形成清晰的职位等级并形成清晰的职位等级-职位地图职位地图薪级薪级研发部研发部市场部市场部销售部销售部人力资源部人力资源部首席专家首席专家副总裁副总裁8 8部长部长7 7资深售前工程资深售前工程师师部长部长6 65 5高级工程师高级工程师高级售前工程高级售前工程师师高级销售代表高级销售代表招聘主管招聘主管薪酬福利主管薪酬福利主管4 4工程师工程师售前工程师售前工程师3 3销售代表销售代表2 2

18、助理工程师助理工程师人事专员人事专员1 1示例示例薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第三步 薪酬调查（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况 2、保持企业竞争位置3、制定薪酬政策参考 4、确定人工成本标准5、确定职位起薪基点6、劳资双方沟通依据（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料第四步 工资结构设计与定薪薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法（一）工资级别建立通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和工资级别的基准举 例（二）工资结

19、构确定 薪档划分薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第四步 工资结构设计与定薪u 在每一薪级内部，进行薪档的划分在每一薪级内部，进行薪档的划分u 同一薪级中的薪档之间确定档差同一薪级中的薪档之间确定档差u 对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档薪档划分的一般性原则：根据人类心理感知敏感度，7%以上的差异才具有刺激性（三）工资确定薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第四步 工资结构设计与定薪 通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相应薪

20、级、薪档，确定员工的工资水平。宽带薪酬设计案例薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步 薪酬策略的控制与管理每年或每半年复审薪酬体系（视公司实际需要）业绩导致的薪资增长业绩导致的薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步 薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整 岗位不变情况下的薪资调整 p晋晋/降档降档公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋/降档的员工名降档的员工名单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。单，人力资源部门据此确定员工新的

21、薪酬级档，进行薪资调整。p晋级晋级当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，可在职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式可在职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式就近靠档。就近靠档。岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，不得再向上晋升职级。不得再向上晋升职级。p降级降级岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当下降一级岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当

22、下降一级后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转岗的处理方式。岗的处理方式。薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步 薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整 岗位变动情况下的薪资调整 p例行调整例行调整根据公司人力资源规划的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将根据公司人力资源规划的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。p临时性调整临时性调整是指由于人员离职产生的职位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变是指由于人员离职产生的职

23、位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变动。动。1 1）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按照相应的岗位）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按照相应的岗位级别，进行对应给薪；级别，进行对应给薪；2 2）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来需要见习期的转正过程。需要见习期的转正过程。薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步 薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整 薪酬水平的统一调整物价上涨水平薪酬普调市场薪酬调查数据企业薪酬规划企业盈利状况岗位价值评估岗位价值修正战略如何影响薪酬战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择薪酬模式如何选择如何做好岗位分析如何做好岗位分析如何看待薪酬调查如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择薪酬结构如何选择如何做好岗位评价如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬总额如何设计薪酬发放的技术薪酬发放的技术-如何控制预期如何控制预期得到满意度提升得到满意度提升谢谢！