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1、认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序因地制宜和周期性程序并存第三节 战略管理的概念和特点1.企业战略管理 是有“安索夫”提出来的。2.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3.战略管理的特点（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动和其外部环境匹

2、配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节 战略管理过程1.3w who，where，what2.战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。3.战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。4.战略实施三方面推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略，如市

3、场营销战略、生产（运营）战略、研究和发展战略等；其二是对企业的组织结构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略；为战略实施提供一个有力的组织环境；其三是要使领导者的素质及能力和所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。第七节 战略管理中的重要概念1.战略：5P 计划plan，计谋ploy，模式pattern，定位position，观念perspective2.战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。3.战略层次： （1）公司战略：是企业总体的，最高层次的战略；（关注的是企业的整体目标和活动范围）

4、企业全局出发，各事业部门之间进行资源调配 做正确的事 （2）经营战略，事业部战略，业务战略，竞争战略 （关注的是如何在市场竞争中取胜。） 做正确的事 （3）职能战略：是指在职能部门，如生产，市场营销，财会，研究和开发，人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和事业部门的战略。（关注的是如何有效地组织资源，流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略）将事情做好第二章 企业外部环境分析 第二节 宏观环境因素分析1.PEST Political政治，Economic经济, Social社会 and Technological科技。2.分析外部环境的目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的

5、机会，以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。3.政治-法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用和影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。4.经济因素：（1）宏观经济的总体状况，（2）考虑中央银行或各专业银行得利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数的变化（通货膨胀率）等。（3）产业集群（外部经济效应，空间交易成本的节约，学习和创新效应）（4）对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类及水平，国际贸易的支付方式，东道国政府对利润的控制，税收制度。5

6、.社会-人文因素：包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公众的价值观，职工的工作态度以及人口统计特征等。6.技术因素：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括和企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。 机遇：（1）新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和新的经营范围；（2）技术进步有可能使企业利用新的生产方法，新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量，高性能的产品，同时也有可能使产品成本大大降低。挑战：技术进步为某一个产业提供了机遇，对另一个产业则可能会形成威胁第三节 产业竞争性分析（多选）1.产业竞争性分析

7、：属于外部环境中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。2.产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。一，行业新加入者的威胁 （1）生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。 （2）获得资源生产，从而有可能使行业生产成本升高决定进入障碍大小的主要因素1、规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低2、产品差异优势：原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性3、资金需求：行业经营不仅需要大量资金，而且风险性大4、转换成本：购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本5、销售渠道：产品的销售渠道有限，和现有企业的联系越密切，新

8、加入者要进入该行业就越困难6、和规模经济无关的成本优势：专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场的有利位置，享受政府补贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策二、现有竞争者之间的竞争程度企业之间的竞争变化激烈的因素1、有众多或势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、行业具有非常高的固定成本或库存成本4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本5、行业中的整体生产规模和能力大幅度提高6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7、行业对企业的兴衰至关重要8、退出行业的障碍很大三 替代产品的威胁下述的替代产品应引起该行业的注意1、替代产品在价格和性能上优于该行业的产品2、替代产品产自高收益率的行业

9、四 购买商讨价还价的能力 购买上有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务购买商有较强的讨价还价能力的原因：1、购买商相对集中并且大量购买2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重3、从该行业购买的产品属标准化或无差别产品4、购买商的行业转换成本低5、购买商的利润很低6、购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8、购买商掌握供应商的充分信息五 供应商讨价还价的能力 （1）提高供应价格（2）降低供应产品或服务的质量1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度2、供应商无需和

10、替代产品进行竞争3、对供应商来说，所供应的行业无关紧要4、对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有较高的转换成本6、供应商对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁第四节 产业内部结构分析战略集团 产业竞争分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。而产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异和他们战略地位的关系。1.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。2. 战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在

11、对付潜在的产业进入者，替代产品，供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。下面四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度。1.战略集团间的市场相互牵连程度2.战略集团数量以及他们的相对规模3.战略集团建立的产品差异化4.各集团战略的差异 最不稳定，也即集团间激烈竞争的情况是，产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类顾客而竞争。第三章 企业内部条件分析一、企业资源的分类1、按是否容易辨识和评估划分（1）有形资源 （2）无形资源资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债

12、率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、和产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型和各种规章制度决定企业的运作方式和方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无产技术资源企业专利、经营诀窍、

13、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益；全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢关系、交货方式2、按维持竞争优势可持续性的不同划分企业资源可持续性层次高（难以模仿） 长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障3、按暂时性或可否及时调整划分流量资源是暂时的，可以及时调整；存量资源（如品

14、牌等）则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。二、企业资源分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，往往表现为：重要的专门技能，宝贵的有形资源，宝贵的人力资源，宝贵的组织资源，宝贵的无形资源，宝贵的技术资源。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。第二节 企业能力分析（多选）一.企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。二.财务能力分析

15、（1）收益性指标（资产报酬率，所有者权益报酬率，每股利润，股利发放率，市盈率，销售利税率，销售毛利率，销售净利率，成本费用利润率）（2）安全性指标（流动比率，速动比率，资产负债率，所有者（股东）权益比率，利息保障倍数）（3）流动性指标（存货周转率，应收账款周转率，流动资产周转率，固定资产周转率，总资产周转率）（4）成长性指标（销售收入增长率，税前利润增长率，固定资产增长率，人员增长率，产品成本降低率）（5）生产性指标（人均销售收入，人均净利率，人均资产总额，人均工资）三.营销能力分析1、产品竞争能力分析（1）产品市场地位分析（2）产品收益性分析（3）产品成长性分析（4）产品竞争性分析（5）产品

16、结构性分析（产品结构又称产品组合，可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构）2、销售活动能力分析（1）销售组织分析销售组织机构：包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析销售人员素质：包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析销售管理：包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析（2）销售绩效分析（3）销售渠道分析（4）促销活动分析3、新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行，并将分析结果和主要竞争对手进行比较，

17、进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据4、市场决策能力分析市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据的，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估、判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业得以持续成长和发展以资源为基础的战略分析：四生产管理能力分析 美国管理学者罗杰施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：1、生产过程分析 2、生产能力分析 3、库存分析 4、劳动力分析 5、质量分析五、组织效能分析良好的组织应符合以下基本原

18、则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度和管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围1、从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断2、从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会3、从分析管理体制入手，对企业集权和分权的有效性进行分析4、从分析组织结构入手，确定现有组织结构能否适应未来战略方向5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性六、企业文化分析:是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标，行为规范和思维方式的总称。1、企业

19、文化现状分析2、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析4、企业文化和战略目标、战略及内外环境的一致性分析5、企业文化形成机制分析七，研发能力第三节 企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准1、企业核心能力的概念及内涵核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力（1）能够为用户带来巨大的价值（2）能够支撑多种核心产品（3）竞争者难以复制或模仿2、企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。（1）有价值的能力：是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力（2）独特的能力：是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有

20、的能力（3）难于模仿的能力：是指其他企业不能轻易模仿建立的能力（4）不可替代的能力：是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析的内容1，主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务手否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中和竞争对手相比竞争能力如何2、核心产品分析 核心产品是核心能力和最终产品之间的有形联系，是决定最终产品价值的部件或组件核心能力竞争层次图新顾客销售额/实际销售额3、核心能力分析（动态性）（1）核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、

21、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么（2）企业培育核心能力的方法主要有三那种：外部购买组成战略联盟实现企业间资源共享通过企业自身力量发展核心能力（主要）（3）对企业核心能力进行管理：辨别现有的核心能力制定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护并保持核心能力的领先地位核心能力分析矩阵第四节 企业内部条件分析的方法一、经验效益1、经验效益的概念所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降2、经验效益的来源

22、（1）劳动效率的提高（2）劳动分工和重新设计工作方法（3）新的生产工艺（4）生产设备效率的提高（5）产品的标准化和产品的重新设计（6）有效利用资源3、经验效益的战略意义经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本较低。因此对处于经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经济效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。在下列三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势：（1）如果企业和竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，

23、才能使单位产品成本较竞争对手降低的更多（2）在具有和竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累计产量）外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参和竞争三、价值链分析法价值链分析法有波特提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动1、基本活动要素： （1）进料后勤 （2）生产 （3）发货后勤 （4）销售 （5）服务2、支持性活动要素：（1）采购 （2）技术开发 （3）人力资源管理 （4）企业基

24、础设施第五节 环境、能力、战略的匹配（多选）一，战略攻势 1.分析战略是否和环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。表现在两个方面：创新攻势和市场攻势。2.五个等级：稳定的，反应的，预见的，探索的，创新的二，SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。在这里，S代表企业的“长处”或“优势”（strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”（weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（threats）SWOT分析法一般遵循以下步骤1、进行企业外部环

25、境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（W）2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）3、绘制SWOT矩阵外部环境内部环境长处SS1S2S3弱点WW1W2W3机会OO1O2O3SO组合方案（1）O1 S1 S2（2）O2 S1 S3（3）O3 S3WO组合方案（1）O1 W1（2）O2 W2 W3威胁TT1T2T3ST组合方案（1）T1 T2 S1 S3（2）T2 T3 S1 S2（3）T3 S1WT组合方案T2 W14、进行组合分析：（1）弱点-威胁（WT）组合 （2）弱点-机会（WO）组合（3）长处-威胁（ST）组合 （4）长处-机会（SO）组合

26、第四章 企业社会责任和战略目标（名词解释）第一节 企业社会责任1.企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务2.利益相关者是指能够影响企业的战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体。3.根据利益相关者和企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，它们不是企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所展开的一些活动的影响。企业外部利益相关者通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。第

27、二节 企业使命1.企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。2.一般来说一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨3.企业哲学是指一个企业作为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映4.企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型5.决定企业使命的因素6.第三节 战略目标1.战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果2、杜拉克的目标构成（1）获利能力（2）生产率基本目标层次（3）公共责任社会责任层次（4）革新（5）市场信誉产品市场战略层次（6）物质资源和财力资源（7）经理的绩效和态度结构层次3、贝叶斯的目标构成（1）顾客服务目标（2）财力资源目标（3）人力资源目标（4）市场目标（5）组织结构目标（6）物质设施目标（7）产品目标（8）生产率目标（9）盈利能力目标（10）研究和开发目标（11）社会责任目标4、企业目标的制定过程（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开