35人材梯队继任打算建设方案宝贵.docx

1、35人材梯队继任打算建设方案宝贵 人材梯队 继任打算 建设方案一、后备人材梯队建设概要（一）人材梯队建设目的一、将一批有进展潜质的人材纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司进展战略的培育打算，发挥初创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。二、指导和规范后备人材梯队的培育工作，成立后备人材的长效培育机制。3、解决如何尽快挖掘培育新干部及核心技术骨干的问题（二）人材梯队建设原则一、选有所用的原则。进入后备治理人材库的人员，应有明确的任用职位。二、持续性原则。后备治理人材培育工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。3、一起培育的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培育基地

2、，一起实施培训工作。4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人材培育项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生转变等缘故没有任用的，总部可帮忙推荐任用。（三）人材梯队建设的目标一、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人材培育政策，即培育专家型的技术人材和综合型的治理人材。专家型的技术人材指在某一工作领域内把握较高技术水平的人材，综合型治理人材指在本部门工作领域具有全面知识，有较高治理水平的人材。二、通过制定有效的关键职位继任者和后备人材培育打算，合理地挖掘、开发、培育后备人材队伍，以便成立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的阻碍，并为公司可持续进

3、展提供人材资本支持。（四）人材梯队建设的组织形式一、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备治理人材培育工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培育工作。二、总部总领导办公室负责实施总部的后备人材培育工作，并为子公司人材培育工作提供支持和指导，也可同意子公司的委托，帮忙子公司培育后备人材。子公司负责子公司层的后备人材培育工作，并配合总部实施相关培训工作。（五）适用范围一、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上职位及其他关键职位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键职位及关键工序上的关键工位。二、后备人材概念：指组织为适应以后1-3年新业务进展需要，从组织内选定、有明确任用职位，

4、在治理方面具有必然治理知识、技术和进展潜力或在技术方面具有必然技术和科研素养和进展潜力，能够快速接任治理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达到组织目标的人员。3、成立后备梯队人材库：依照高级后备人材，一样从中级员工中挑选；中级的后备人材，一样从下一级员工中挑选；其他关键职位的后备人材，一样从有相关体会且所在职位技术品级为最高品级的员工中挑选的原则，成立高级后备人材库、中级后备人材库和关键后备人材库。如此就形成了一个后备人材的储蓄梯队。二、梯队建设及人材储蓄（一）后备人材梯队建设战略地图培育治理 出、入库线路 晋级治理（战略工作小组） （战略领导小组）（二）关键职位识别及储蓄人材来源一、关键职

5、位识别：依照定员定编机制中主任科员岗可识别为关键职位。二、各级储蓄人材来源：第一，关键职位储蓄人材来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储蓄人材来源，从在职关键职位及关键职位储蓄人材库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储蓄人材来源，从在职中级职位和中级储蓄人材库中推选，外部招聘选拔。（三）关后备人材梯队甄选程序一、各部门应在年初依照以后1-3年人材需求情形制定后备人材需求打算，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人材推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无适合人选可申请外部招聘。二、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确

6、保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包括以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的明白得等）+能力考核+面谈。3、甄选进程应公布、公正，除有特殊缘故外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时刻不该少于十天。4、经批准后的各级后备人材进入各级后备人材库。（四）各级人材甄选、培训、考核、工作计划对照表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数按照关键岗位1：2的比例推选部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。按照高职编制1：2推荐工作年限03年25年48年资格条件内部甄选：1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以

7、上；本科毕业，本公司工作1年以上。2、工作业绩突出，认同公司文化。外部甄选：1、本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；2、硕士毕业，成绩优秀，专业对口。内部甄选：1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。外部甄选：1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。外部甄选：1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经

8、验丰富。培训共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的参与共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他大学生考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之晋升、晋级1、本级

9、后备人才专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特别优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司中级岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特别优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参照副高级职位薪资工作规划1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。2、各类专案、项目见习锻炼1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。2、参与公司各类决策三、人材梯队建设培育实施方法

10、（一）培育原则一、总部制定人材梯队整体培训打算，打算的制定必需遵循以下原则：需要表现层次性、慢慢深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；二、培育的实施必需充分利用公司各类资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培育打算。（二）实施方式有一、关键职位后备人材采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表二、中、高级人材采取：实施方式有：课堂培训学习+治理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培育+职位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研讨1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标

11、杆企业学习以开拓思维、学习创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部见习培养参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼中、高级（三）培育内容来源一、公司进展战略、文化导向及干部治理政策

12、要求；二、职业生涯计划及测评结果作为制定培育打算（个性化）重点内容的参考依据（四）培育内容包括一、共性需求：治理基础知识+治理技术（自我治理/治理他人/治理团队/治理工作等）二、个性需求：业务能力短板+治理实务操作（项目治理/本钱治理/品质治理等）（五）培育打算及实施细则详细培育打算待后备队选拔结果公告后依据培育内容来源项目再另行设计。（六）进程管控一、沟通机制：增强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作功效反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施年关考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以夸奖鼓励、表现一样

13、者给以相应要求和压力。（七）培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。二、考核结果运用：每一个项目培训终止后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，如有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机遇，补考仍不合格者取消培育资格。中、高级后备人材见习培育方法第一条见习培育对象及目的见习培育要紧针对中高级后备人材库人员，目的是增强中高级后备人材对公司整体政策、经营运作的熟悉和了解，提升员工综合素养和能力，为公司培育和储蓄人材。第二条 见习培育方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人材，能够作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，能够参

14、与各类会议、决策、项目等。周期原则上一样分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时刻由各单位依如实际情形确信。第三条 见习选拔原则上每位中高级后备人材均需要见习，单见习职位有限。因此见习人员的确信可采取考核竞选，择优见习。第五条 见习培育审批程序所有中高级后备人材见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条 见习培育人员治理一、见习培育人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作职位考核指标进行。二、见习终止后，见习人员应当即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条 相关表格表格一

15、：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评判表表格一：见习申请表姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才培养 高级后备人才培养见习岗位部门长助理 高职助理审批权限战略领导小组 总经理审批总体见习目标见习计划1、见习岗位：岗位所属部门：见习时间： 年 月 日至 年 月 日见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：系统领导意见：战略领导小组负责任审批：备注：表格二：见习记录表 姓名见习岗位见习岗位所属部门开始时间结束时间记录人见习记录工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见

16、习实施考核表个人资料姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才培养 高级后备人才培养培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：考 核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V 2016G 1510I 96U 513. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）V 108G 75I 43U 212

17、、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V 45G 3I 2U 012.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意考核评价：考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评判表个人自填职务满足度1你的工作情形是？（多选）相当辛苦 很轻松相当困难 很简单很重要 不重要单纯 不单纯能发挥能力不能发挥能力富有变化工作方面的希望2对目前职务的意见（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而定 没有意见3希望的职位第一志

18、愿：第二志愿：个人能力开发的计划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：系统领导评价意见：战略领导小组评价意见：职位轮换第二条轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人材，目的是增强对其他单位和部门的熟悉和了解，提升员工综合素养和能力，为公司培育和储蓄人材。第二条 轮岗周期轮岗周期原则上一样分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时刻由各单位依如实际情形确信。第三条 轮岗比例（年度）一、中级后备人材轮岗比例20%；二、高级后备人材轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。第四条

19、 轮岗与晋升的关系所有储蓄人材必需在轮过2个以上职位才能晋升为中层干部，中层治理干部在晋升至高级治理干部时在考察期间必需依照职位要求制定科学合理的轮岗工作打算。第五条 轮岗审批所有中高级后备人材不管是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条 轮岗人员治理一、职位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必需将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。二、轮岗终止后，轮岗人员应当即提交书面报告（总结）交轮岗两边单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条 相关表格表格一：

20、轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评判表表格一：轮岗申请表姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才 高级后备人才培养轮岗范围各部门内部轮岗 跨部门轮岗 跨公司轮岗审批权限各部门长审批 战略领导小组审批 总经理审批总体轮岗目标轮岗计划1、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：岗

21、位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：备注：表格二：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部门到岗时间离岗时间记录人轮岗记录工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮岗期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才 高级后备人才培养培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：考 核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）

22、V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V 2016G 1510I 96U 513. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）V 108G 75I 43U 212、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V 45G 3I 2U 012.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意考核评

23、价：考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评判表个人自填职务满足度1你的工作情形是？（多选）相当辛苦 很轻松相当困难 很简单很重要 不重要单纯 不单纯能发挥能力不能发挥能力富有变化工作方面的希望2对目前职务的意见（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而定 没有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：个人能力开发的计划自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：系统领导评价意见：战略领导小组评价意见：内部兼职第一条兼职目的兼职要紧针对具有培育潜质的中、高层治理

24、后备干部和治理骨干，目的在于为公司培育综合能力较强的复合型的人材。第二条 适用对象中高层后备干部、专业技术干部和治理骨干。第三条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作进程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上同意兼职部门领导的治理。第四条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确信，原则上每周累计工作时刻不能低于1天。第五条 兼职形式和职务内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一样以助理职位或副职为主。第六条 工作开展方式一、兼职人员在兼职部门的工作打算由所在部门负责人与兼职

25、人商定，并纳入该部门工作总打算，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作打算应报派出部门备案。二、一样情形下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第七条 人员治理一、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。二、兼职终止后，兼职人员应当即提交书面报告（总结）交两边单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第八条 相关表格表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评判表表格一：兼职申请表姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才 高级后备人才培

26、养审批权限各部门长审批 战略领导小组审批 总经理审批总体兼职目标兼职计划1、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间： 年 月 日至 年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：2、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间： 年 月 日至 年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：3、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间： 年 月 日至 年 月 日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：派出单位负责人意见：战略领导小组审批：总经理审批:接收单位负责人意见：表格二：兼职记录表姓名兼职职位兼职职位所属部门兼职时间工作时间记录人兼职记录工作内容描述兼职目标描述目标完成时间、质量评价兼职期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：兼职实施考核表个人资料姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型中级后备人才 高级后备人才培养培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：考 核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1.