工厂成本分析与控制.docx

1、工厂成本分析与控制幻灯片1JITISOTQMIETPM7S运动（土壤） 主讲：龚举成 老师幻灯片2培训目的 全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 世界500强公司工厂成本管理经验分享 把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 学习建立并维护工厂成本控制体系幻灯片3 第一部分、前言 一、当前企业面临的严峻形势 二、怎样创造利润 三、什么是最具竞争力的工厂幻灯片4当前企业的困惑 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。救火式生产质量不稳定浪费严

2、重成本削减必须进行成本控制人民币升值原材料涨价产品在不断降价！1. 多品种 2. 高品质 3. 低价格4. 短交期 5. 安 全 严格的品质要求顾客要求越来越高品种多、小批量快交货人员流动大劳动力成本上升/招工越来越难福利待遇要提高工时要缩短幻灯片5怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚幻灯片6什么是最具竞争力的工厂 相比它的竞争对手，它的产品必须具备： 最具竞争力的低成本 最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 超出客户/消费者期望的服务 最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，

3、持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。 企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 成本管理要对每一分钱成本追根究底。 降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润幻灯片7 第二部分、压缩成本，工厂淘金 一、成本的定义 二、成本形成的六大供应链环节 三、成本的结构 四、全面成本管理幻灯片8成本的定义 成本定义： 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。 1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。 2、注：资源代价是总合的概念。 3、注：资源：是指凡是能被人所

4、利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。 4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。 幻灯片9成本的形成产品形成的全过程同时也是成本控制的过程 过程 区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费标准化适宜广告精干高效价值工程研发成本销售成本制造成本 1=加工制造 6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售 加工制造的价值=1美元， 10% 6大环节=9美元，90% 6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分幻灯片10成本的结构 直接成本 - 随着产量

5、的增减正面波动的费用 原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料运输费用 间接成本 - 随着产量的增加稍微增加的费用 车间杂费 间接人工 设备维修费 工厂水电费 固定成本 - 不受产量增减影响的费用 行政薪金 厂方租金/折旧费 办公室费用 销售费用 办公室配备折旧 财务费用幻灯片11成本意识弱的企业 -=销售价格成本利润利润希望得到的加在成本上的金额1。制造产品所花费的成本。2。因为以现在的制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较 弱，所花费的费用都将成为成本。成本 1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业 高，就会蒙受损失。2。如果将销售价格设定为能够产生利润

6、的价格，就会因为没 有努力降低成本致使产品滞销。销售价格由企业决定销售价格幻灯片12成本意识强的企业 -=成本利润销售价格成本1。必须在客户所期望的销售价格以下。2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格由顾客决定如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。销售价格消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。利润幻灯片13成本压缩 工厂淘金售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本幻灯片14从财务意义上的成本到管理意义上的成本新思维：管理意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念产品

7、单位成本 直接成本 间接成本/产量 固定成本/产量“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进作用：产量决策、 定价决策 、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业企业必须而且可以管理和控制成本幻灯片15基于活动的成本管理 显示真正的成本传统成本方法工资 700库房人工 300折旧 600运费 510包装 400其它 200总成本 2,710ABC非常直观, 改变我们的成本观.幻灯片16通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱 成本始终是企业致胜的两大武器之一

8、，决定着企业的利润和竞争力管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念幻灯片17掌握两个基本原理和四项基本原则 遵守两个基本原理 控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环） 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平 控制成本的四项基本原则 所有的生产成本都是可以而且应该降低的 要降低成本必须找出影响成本的主要因素 对影响成本因素制定进行改善的方法步骤 有效地实施这些改装措施和消除改善障碍幻灯片18全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计资金管理财务预算营销管理采购市场调查采购谈判准时采购库存浪

9、费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度价值分析IE工业工程生产成本管理经营成本管理幻灯片19成本控制六大方法标准成本法目标成本法作业成本法减少浪费法定额成本法价值工程法工时定额人员定额直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本资源对象分析成本对象消除七大浪费价值工程消除不增值活动成本动因材料定额价值分析幻灯片20 第三部分、作业成本法(ABC) 一、作业成本法（ABC)-定义 二、 ABC成本法的基本概念 三、 ABC成本法案例分析幻灯片21作业成本法（ABC)-定义 作业成本法（Activity Based Costing） ，简称ABC法

10、 1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念 以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。 它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。 作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。幻灯片22传统成本系统作业成本系统机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本直接人工小时（成本动因）直接追溯直接追溯直接追溯产 品产 品幻灯

11、片23ABC成本法的基本概念 什么是作业与作业中心（成本归集点） （Activity）？ 企业为生产产品而进行的某项生产经营活动称为作业，作业中心是一系列相互联系、实现某种特定功能的作业集合。每项作业活动都消耗资源，是成本分配的第一对象。 作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验总装、到发运销售的全过程。 举例：产品设计、人员培训、订单处理、机器调试、采购、物料搬运、设备运行、质量检验、包装、储存、销售、发货、装运、开发货单、收账、售后服务等。 生产导致作业发生，作业导致间接成本发生 作业是产品和间接成本的中介 生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次

12、；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。幻灯片24 Cooper于1990年将作业按作业水平的不同，分为： 单位水平作业：生产单位产品或服务时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等。其成本与产量或销量成比例变动。如：直接材料 直人工等, 当产量增加一倍时，直接材料和直接人工也可能增加一倍。 批别水平作业：生产每批产品而从事的作业。其成本与产品批数成正比变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如设备调试、生产准备

13、，从生产某批产品转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备调整。 产品水平作业使某种产品的每个单位都受益的作业，例如，对一种产品编制材料清单、产品工艺设计作业等。 支持水平作业与具体产品生产无关的作业，而使所有产品都受益的作业，为维持工厂生产而从事的作业，作业的成本与产品数量无相关关系，如厂房维修、厂房折旧、工厂管理和人事管理费用 、暖气及照明等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本，通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持水平作业。幻灯片25 选择成本动因 大多数成本动因与生产量或生产的复杂性或者营销过程有关： 机器小时 计算机时间 人工小时或人工成本 生产和销售产品数量 材料重量 顾客

14、服务 打字页数 检验时间等幻灯片26成本动因举例 机器钻孔作业 人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量 小时(时间）是资源动因，钻孔数量（作业数量）是作业动因。幻灯片27ABC理论简介 - 综合例子一家制造个人掌上电脑公司的案例幻灯片28利用作业成本法得出的结果传统角度作业成本法角度采购部 采购部工资 $355,000租金 120,000折旧 90,000能源 105,000总数 $670,000配合生产 $85,000处理退回产品 60,000 落单 300,000与供应商接洽 225,000总数 $670,000

15、缺少活动资料及其执行成因以活动为基础，容易理解，与资源及产品有密切关系更好信息，更佳决策幻灯片29ABC成本法 主要活动成本类型举例幻灯片30车间的情况幻灯片31供应商管理的情况 利用ABC可以反映供应商管理的问题幻灯片32 第四部分、精益价值链与价值流管理 一、精益思想的五项原则 二、价值流和价值流图分析幻灯片33精益思想的五项原则价值尺度审视企业一切顾客角度而非主观角度认识价值识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；应立即消除的浪费2识别价值流创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞客户只愿为所需功能（价值）付费1顾客确定价值3价值流动消除浪费增加价值更好地创造价值4需求拉动5尽善尽美以下游需求

16、为准生产，而不是以上游原料为准生产应持续应用前四项原则，不断优化改进精益思想充分体现于JIT谁为主导决定能否真正增值理念与策略幻灯片34何谓价值流价值是从客户的观点来决定客户无附加价值活动成品有附加价值活动有附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动生产活动有附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动必要的浪费非必要的浪费原材料供货商幻灯片35增值活动应该像河水一样流淌-幻灯片36幻灯片37 第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费 一、什么是浪费？什么是增值？ 二、生产现场的八大浪费幻灯片38什么是浪费？浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的

17、一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 “顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 。物料从进厂到出厂，只有不到 20% 的时间是增值的！浪费-企业每时每刻都在“烧钱”成本压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-浪费!幻灯片39精益生产追求的7个“零”目标 工厂处处有黄金！ “零”切换工时浪费（多品种混流生产） “零”库存（削减库存） “零”浪费（全面成本控制） “零”不良（高品质） “零”故障（提高运转率） “零”停滞（快速反应、短交期） “零”事故（安全第一）7个

18、“零”目标 产品等于人品(产品=人品)幻灯片40令人震惊的浪费浪费：不增加附加价值的一切动作、行为物料生产时间构成研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到10% 的时间是增值的！幻灯片412. 库存浪费1. 过量生产而造成浪费不必要的产品，在不必要的时候，不必大批量生产。过时品、损坏品、储存成本。库存过量生产过量4. 作业本身的浪费5. 等待作业造成的浪费6. 动作的浪费不必要的动作及无价值的操作，走动、寻找、堆放等不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质。产能瓶颈、机器停工，等待资材或设备，因此有时间东张西望地作业。可休息了有必要吗幻灯片427.产品不良、返工返修的浪费8.

19、 管理的浪费最大的浪费是管理的浪费 。返工返修、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费缺陷幻灯片431.过量/过早生产的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。 表现形式 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 制造过多/过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费幻灯片442.库存的浪费 库存是万恶的

20、根源 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 额外的搬运储存成本 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 表现形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 已向供应商订购的在途品 已发货的在途零部件幻灯片453.搬运的浪费 搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。 表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 搬运是一种不产生附加价值的动作； 物品移动所需要的空间浪费；

21、 时间的耗费； 人力、工具的占用 安全隐患幻灯片464.不当加工浪费 原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。 需要多余辅助设备； 生产用电、水、油等能源浪费； 加工、管理工时增加； 额外处理人员的增加，人工损失； 时间浪费、影响产量完成； 辅助材料损失 因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费幻灯片475.多余动作的浪费 现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。 人、零部件、设备多余的动作； 如物品取放、反转、对准、 作业步行多、弯腰、转身等不合理 作业时转身、大幅度动作； 抬臂过高、过低等。 两手空空； 单手空

22、闲； 作业动作停止； 动作太大； 左右手交换；移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 重复/不必要动作幻灯片48工作中动作的分类虽然是产生附加值的作业，但需要近一步改善动作消除不必要的作业工作发现浪费是管理人员的基本工作改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零。幻灯片496.等待的浪费 因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。 等待不创造价值 等待人、设备、材料、信息。 原因 生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 劳逸不均； 工位间由于不平衡造成等待的浪费； 机器设备故障导致等待的浪费； 生产计划安排不平衡导致人机闲置； 因为缺料等导致人和设备等待的浪费

23、 解决方法 建立需求拉动系统 减少每批数量 推行快速换模、转拉幻灯片507.不良品、返工返修的浪费 工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。 第一次没有将产品和工作做好、做对 材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 影响生产； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； 材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！幻灯片518.管理的浪费常见的管理浪费现象 执行力差 沟通不良 协调不利的浪费 闲置的浪费 等待的浪费 无序的浪费 失职的浪费 低效的浪费 管

24、理成本的浪费 勾心斗角 团队精神差，士气低落幻灯片52产品成本增加产品成本降低设备折旧费和间接劳务费等的增加劳务费降低消除浪费降低成本的过程间接制造费降低第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员等待时间显在化利息支出(机会成本)的增加消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出幻灯片53企业浪费现象“

25、顺口溜” 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，

26、员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！幻灯片54 第六部分、掌握成本控制的常用管理工具 一、认识生产管理过程的要素 二、生产管理的任务-SQDC 三、 “三现”原则和5-Why改善 四、尽善尽美-改善无止境幻灯片55认识生产管理的要素企业生产过程幻灯片56根据“三现”原则和5-Why改善展开方法企 业掌握现状到现场看现场问题企业的含义人字下面一个止，人留下来做一番事 业的地方STEP-1 根据三现原则 一现：到现场 二现：看现物(问题） 三现：掌握现状STEP-2 对作业反复提出为什么（W