行业标准化会议汇报材料Word文档格式.docx

1、我们从实践“三大课题”、提升“五种形象”出发，围绕省局“以改革创新的精神继续推动基础管理全面进入深水区”的工作要求及市局（公司）“服务上质量和管理上水平”的工作思路，组织大建言、大讨论活动，开展标准体系建设，以此作为破解管理瓶颈、促进企业发展的重要抓手。（二）理顺“三个定位”，抓住标准体系建设的关键环节“三个定位”包括标准体系与质量管理体系的相互关系定位、 烟草企业标准体系的结构定位、标准体系应用效果评价定位。对于标准体系与质量管理体系的相互关系定位，我们认为企业标准体系的基本组成单元是标准个体，所包含的技术标准、管理标准、工作标准呈横向排列，主要解决做什么、做到何种程度的问题。质量管理体系的

2、基本组成单元是开展质量活动所需的组织结构、程序、过程和资源，按与质量有关的各项活动全面展开，通过对标准的有序集成和具体运用可发挥其系统功能，同时也可促进标准的落实。也就是说标准体系是基础，管理体系是实现的保障和途径，标准体系是结果，管理体系是手段。对于 烟草企业标准体系的结构定位，我们严格按照GB/T15496和GB/T1.1的要求设定功能归口型的标准体系结构图，包含卷烟营销、物流配送、专卖管理、基础管理四大业务模块，营销、物流、专卖执法、专卖内管、综合、行政、人力资源、财务、信息化等14个标准子体系，形成了目标明确、全面成套、层次恰当、划分清楚的 烟草标准体系表。对于标准体系应用效果评价定位

3、，我们把是否促进企业经济效益增长、是否优化管理内涵质量、是否提升队伍能力水平，作为检验标准体系建设成效的重要依据，让标准化看得见、摸得着、实打实。（三）构建“两条路径”，明确标准体系建设的技术路线“两条路径”分别指标准体系的建设路径和标准体系的应用路径。“标准体系的建设路径”是指我们明确以流程推导为标准体系的建设路径，即明确各模块职能，确定职能的操作流程，设定流程应达到的目标，描述流程每个操作细节形成企业标准。“标准体系的应用路径”是指我们坚持实际、实用、实效的原则，探索了一条标准体系转化应用的通道，即“标准体系两级拆分、要点集成简化文本、升级平台信息支撑、检点覆盖常态监控、整合应用持续改进”

4、，以此将标准、职责、目标、考核等统一，推动企业标准落于岗位，员工执行到位。（四）强化“三个支撑”， 确保标准体系建设的科学实效“三个支撑”分别是指“组织支撑、制度支撑与平台支撑”。在组织支撑方面，我们成立标准化管理委员会，最高管理者亲自主持策划、定期研究、安排部署，分管领导具体负责，为标准体系建设营造良好的内部环境；在制度支撑方面，我们下发了 烟草专卖局（公司）“十二五”标准化工作发展规划纲要、标准化示范企业建设工作方案，制定了企业标准化建设工作规范、企业标准体系 编写与要求，明确了标准化建设的指导思想、工作目标、中长期及年度工作计划，规定了标准文本文件的制修订要求，外来标准及标准化信息搜集、

5、采用与管理要求，标准实施情况监督评价、持续改进等内容，以保障标准体系建设的规范性；在平台支撑方面，我们设计开发既满足标准体系建设需要，又适合企业特点的标准体系管理平台，在技术上实现了高度集成，在操作上体现了方便快捷，确保标准制修订与运行的科学性、时效性。二、全员参与、持续创新，解决好怎样定标准（一）宣贯培训、深化认识，思想上达到了高度统一我们抽调业务骨干组建专业团队，形成“标准化内训师”，结合 烟草标准建设的详实案例，开展专题培训30余场1900余人次，实现全员培训、全员参与、全员贯彻。同时，编写了标准化应知应会知识手册，制作了标准化宣传展板，开设了标准化工作专栏，组织了多种形式的内部交流学习

6、活动，明确工作方法，全方位、多层次、多形式推进标准化建设工作。（二）强化领导、落实责任，组织上形成了整体联动我们成立了标准化技术委员会和卷烟营销、专卖内管、内部管理、政工人劳、监督保障五个分标准技术委员会，打破了部门与业务壁垒，形成了水平沟通、资源整合、动态修订的组织体系；成立了标准化专项工作组，培养了标准化工作骨干队伍，为标准化工作的顺利开展奠定人才基础；明确了部门职能，各单位（部门）专人负责，建立了领导小组统筹、牵头部门组织、归口部门负责、全员共同参与的工作体系，形成了全面参与、相互配合、各负其责的标准化建设良好工作机制。（三）上下协同，密切配合，过程上确保了建设质量我们始终坚持全员参与的

7、原则，采用“谁用标准，谁来写”，“谁来考量，谁把关”的方法，先后组织标准编写小组5次集中封闭，历时一年，梳理法律、法规、制度文件625份，国家、行业标准84项，统一报表和表单605个，修订完善流程360项，经过三级评审（部门初审、分标委二审、标准化委员会三审）四稿文本（征求意见稿、送审稿、报批稿、发布稿），制订了卷烟营销、物流配送、专卖管理、基础管理等主要业务模块的433项标准，其中管理标准183项，技术标准41项，工作标准209项，实现标准体系横向涵盖到企业经营管理、生产管理、文化建设等各个环节，纵向延伸到区局、岗位、车组、机台。在卷烟营销方面，围绕市场监测、货源采购、货源投放、品牌管理、工

8、商协同、客户服务等6项管理职能，建立了51项标准，其中管理标准15项，技术标准4项，工作标准32项。如：在货源采购方面，我们明确了“一级两维三层” （以全市3.5万零售客户为需求主体，围绕市场、品牌两个维度，客户经理、区营销部、营销总部三个层级）的预测流程，建立了“工商协同、双线预测、互动确认”工作模式，实现以客户为预测源点，各层级分层研判，并按照工商4:6权重开展互动评判，达成共识，为工商之间动态衔接货源调整策略提供依据,从而开展半年协议签订和月度货源衔接，以此形成卷烟需求预测工作规范（GL.销 01-2013）和卷烟货源组织工作规范（GL.销 02-2013）。目前，工商双线预测工作已与湖

9、北、云南、河南、浙江、江苏和上海等6家工业企业协同展开。2014年，全市13个重点品规需求预测准确率84.22%，较标准建立前提升1.23个百分点。商业库存周转次数为22，较标准建立前提高29.41% 。在货源投放方面，进一步明确货源分类要求，在联合工业企业双线开展需求预测和市场监测的基础上，制定投放策略设置原则，同时设置紧俏货源最低“保障线”和流向异常“预警线”，对货源分配结果开展实时监控，以此形成了卷烟货源供应工作规范（GL.销03-2013），解决了区域货源资源配置不平衡，紧俏货源流向不规范，中小客户利益保障不充分等问题，确保了紧俏货源分配标准公开、结果公平。2014年，“黄鹤楼（软、硬

10、珍品）”零售客户累计购进量29471箱，户均购进量205.5条，分别较标准建立前增加4749箱和33.1条；其中，中小食杂类客户户均购进量29.6条，较标准建立前增长19.84%。在物流配送方面，围绕仓储、分拣、送货、设备管理、成本控制等方面，建立了87项标准，其中管理标准14项，技术标准16项，工作标准57项。我们按照“7S”现场管理的要求开展现场改进，并设置了简明的目视化看板，编制了图文并茂的作业指导书，以此形成卷烟物流配送中心现场管理工作规范，解决了物流现场管理标准不细、员工操作缺乏有效指引等问题，提升了精准配货效能。我们全面推行物流定额管理，从资源分类、作业判定、成本配置三个方面着手，

11、将成本费用精确核算到人、车、机台、班组，以此制定了物流定额管理工作规范，解决了物流费用管理环节多、成本分析难以支持精益改善的问题。2014年，单箱仓储、分拣和配送费用同比分别下降0.62元、5.08元和6元，单车日均送货量、人均配送效率、车辆装载率同比分别提升5.66%、14.5%和1.56%，年分拣规模达到64.7万箱，同比增长15.7%，“1+5”区域物流运行顺畅。在专卖管理方面，围绕行政许可、市场监管、内部监管等方面，建立了67项标准，其中管理标准29项，技术标准1项，工作标准37项。结合分析调研结果，我们对原有行政许可办理的工作流程进行优化，形成2天初审、3天勘验、2天审核审批、1天制

12、证，2天送达，并以此形成了专卖零售许可证“十日”办理服务规范，通过专卖管理综合信息应用平台对办证时限进行严格监控。2014年，全市新办证5161个，平均办证时间为4天，行政许可“零超标”；12313举报投诉咨询数量下降了6.19%，服务客户满意率达到99%。结合国家局下发的“APCD”市场检查法工作指引，将原有市场检查的工作流程优化为分析、计划、检查、处理四个环节，从专卖和营销两个维度选取18项预警指标，在市场监管平台中开发APCD信息模块，实现信息化支撑，并以此形成“APCD”卷烟零售市场检查工作规范，市场管理员可在市场监管平台定期对预警指标进行监测和分析，确定重点检查对象并针对性的开展市场

13、检查，不断强化对重点监管户和隐性违规户的监管，提升市场检查的工作效率。2014年7-12月，全市运用“APCD”工作法共查实违规户2837户，同比增加10.39%，平均市场净化率为96%，远高于省局下达的90%质量目标，充分发挥了“APCD”市场检查工作规范的指导效用。2014年，我们按照市政府的工作要求，在现有标准体系基础上，对市局应行使和履行的行政服务事项以及权力事项进行了清理，将标准化工作所涉及的职责、流程、标准等具体内容转换为7大类、40项一级行政权力和政务服务事项，分别形成40项行政权力清单、40项程序清单和40项责任清单，并在 市政府网站进行发布。三、融合运用、化繁为简，解决好如何

14、用标准（一）两级拆分，实现标准体系岗位对接标准体系建成后，如何确保其有效落地执行是标准化的重点和难点。我们坚持“有用、好用、管用、实用”的原则，将企业标准体系进行了区局、岗位两级拆分，形成了“一书、一表、一卡”，实现企业标准“始于流程、落于岗位”。“一书”为岗位说明书，其根据岗位职责梳理、明确对应的工作标准、工作流程、工作目标。“一表”为流程对应标准及目标列表，通过该表可将职能、标准、目标、流程、记录统一于某一特定岗位，员工对本岗位的工作要求、考核要求一目了然。“一卡”为岗位操作卡，其以可视化方式形成各岗位工作的规则和依据，并日复一日保持在员工的视线之内。目前,我们建立了268名客户经理、23

15、9名市场管理员、182名司送人员等19个岗位的岗位操作卡，覆盖一线员工1100余人，有效提升了员工的标准意识，形成标准执行的良好基础。（二）要点集成，实现标准文本简化运用在解决标准体系落地生根问题的同时，如何提升员工对企业标准的认同感是保证标准有效执行的关键。我们将浩繁的企业标准文本简化、集成，建立了标准体系实施要点表，并制作成直观、形象的流程表、示范图例等，促使一线员工方便、有效的获取标准信息与内容。同时，在标准执行过程中，不断涌现出对标准如何应用的智慧和经验，如物流配送中心员工自发将卷烟分拣操作规程（JS.物 09-2013）改编为口诀：“首件卷烟核品规，客户信息要对应；人工封箱封口紧，客

16、户标签得贴准；按线排列来运转，定置定位放暂存”。（三）升级平台，实现标准运行信息支撑标准体系建设与实施运行离不开信息化的有力支撑。我们本着“不另起炉灶”的原则，确定了对“142”质量管理体系管控平台进行改造、提升、兼容的建设思路，构建了标准体系管理平台。标准体系管理平台包括标准查询、标准制修订、标准库管理、标准流程管理、基础数据管理等模块，其中标准查询可通过标准类别、关键字、归口部门、发布时间等方式实现。同时，平台还正在升级开发，准备以最简单的方式控制工作流程、记录工作过程，形成可追溯的信息，力争实现标准执行实时监控、生产作业实时查看、关键指标实时预警。（四）一单覆盖，实现标准运行常态监控我们

17、编制了“一单”，即标准体系运行监督检查表单，包含实施要点、监督检点、考核目标等内容，将日常工作中每个过程、每个记录、每项作业、每台设备的管理都纳入以标准化为核心的PDCA循环中，形成了标准运行的常态监控机制，实现了对标准建立、执行、改进等全过程的检查、评价和考核，促使实施改进完整、有序、规范、可追溯。各归口部门按检点清单内容与标准规定的频次组织考核检查，对标准本身及运行情况等全面评价打分，形成评价报告和改进工作要点，保证标准的先进性、适宜性和有效性，促使标准真正发挥效力，避免束之高阁。（五）体系融合，实现标准运行持续改进我们通过文件整合、运行整合、评价整合、改进整合，确保标准体系与质量管理体系

18、融汇贯通、合力推进，实现持续改进。在文件整合方面，我们将原有的质量手册、程序文件作为管理标准，直接纳入企业标准体系，而将企业标准作为程序文件和手册的支撑，形成全新的三级文件。在运行整合方面，我们将原有的质量目标融入标准化建设中的流程目标，统一制定测量方法、测量频次，并通过检点清单覆盖质量管理体系和标准体系的全部要求，力争将所有的监督检查要求通过企业现有信息平台实现自动监控。在评价整合方面，我们将质量管理体系常规性的内审与标准体系建设的检查监督进行整合，审核内容以标准体系的检点清单为基本依据，以企业标准中所设定的流程目标为测量结果，审核方式改变传统的集中审核为针对特定服务内容和区域的滚动审核，使

19、审核日常化，实现质量管理体系的评价与标准体系的实施监督充分融合。在改进整合方面，我们对评价所发现的问题制定改进措施和效果验证，实现对整合后的体系统一改进，并针对审核中提出的标准修订意见，不断修订更新标准，实现持续改进。四、知行并重，求实求效，标准化建设成果显著（一）实现了标准化管理理念全面落地的突破通过科学、实用、实效的标准体系建设，我们掀开了标准的“神秘面纱”，员工从观念上接受了标准化、从理念上理解了标准化、从文化上认同了标准化，实现“要我标准化”向“我要标准化”、“我能标准化”、“我会标准化”的转换；员工对自身工作有了再认识，职责更清晰、任务更明确，管理减少了“空白点”；员工建立了标准意识

20、，并将标准理念融入到产品规划、质量改进、客户服务等企业运营管理的全过程，促进了企业管理从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变。（二）实现了标准体系应用全面落地的突破在企业标准体系落地应用于基层单位过程中，我们探索建立了“一书”（岗位说明书）、“一链接”（标准应用桌面链接）、“一口诀”（标准操作要点口诀）、“两单”（岗位、流程、标准、目标对应表单、标准体系实施运行整改清单）、“两卡”（岗位操作卡，目标计分卡）、“两板”（电子信息看板，“四层五线”标杆管理看板），实现了标准体系的执行与基层实际工作的无缝对接。同时，基层员工还自发制作标准示例图、编写标准岗位操作

21、口诀、设置标准口诀电脑桌面，使标准更富成效并内化于心。（三）实现了企业管理整合全面落地的突破我们在精益管理推进过程中，采用“两线并行、同步推进”的思路，将精益管理的成果与经验转化为相应的企业标准，实现精益管理从创新成果到常态化应用的转化，促使精益理念进一步深化，有效地巩固和提高精益管理的实效。如在市场监测方面，我们在原有手工信息采集标准基础上，运用精益工具对采集的步骤、节点、用时等关键点进行改善，建立了手工信息采集标准和进店信息采集9步工作法，并在与工业企业共同走访、商议与研判的基础上，建立了“工商协同、双线监测、共同研判”的模式，形成工商双方共同认定的市场价格与社会存销比数据，为货源采供策略

22、的制定与调整提供市场依据，以此修订完善市场监控与市场信息采集工作规范（GL.销11-2013），解决了采集效用不高的问题，提高了信息采集的真实性和准确性。2014年，全市信息采集准确率达到87.21%，较标准建立前提升6.45个百分点。我们在对标管理运行过程中，构建了纵贯市局（公司）、区分局（营销部）、科室所（部）队、各岗位人员四层，辐射卷烟营销、物流配送、专卖管理、服务保障、成本控制五线的“四层五线”标杆管理体系。“四层五线”标杆管理体系所涵盖的82项对标指标，有72项来源于企业标准，并纳入了工作考核，融合度达到了88%。绩效管理与对标管理合力推进，促使标准落地执行，实现了“工作有标准、管理

23、全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”。而标准的实施又促进了指标的提升，支撑了标杆体系的运行、评价，实现了“自上而下、分层支撑、全程对标、全员改善”。2014年，在全国重点城市中我们有10项对标指标优于平均水平，对标指标提升率为66.67%；企业三项费用率已实现“十连降”。（四）实现了“知音”服务全面落地的突破我们在标准化建设中将“知音”服务“诚实便捷”的内涵与标准体系紧密衔接，设置了涵盖“双十承诺”（十日办证、十日入网）标准等22项专卖服务和管理标准，货源供应“基准线”和“约束线”监控标准等19项卷烟营销服务标准，卷烟到货服务标准等29项物流配送服务和操作标准, 明确了服务过程中相关人员的岗位职责

24、、业务流程、工作标准、作业衔接，确保每项服务均有据可依，有章可循，倒逼客户服务水平升级，解决服务措施不到位、服务效果监控难的问题，促使“知音”服务看得见、听得到、可衡量、记得住，扩大“知音”服务品牌的知名度。我们将订单网上查询、送货装车扫码、到货短信提醒、刷卡电子签收，服务网上评价等内容形成标准，“三个一”（一支笔，一瓶胶水、一摞单据）服务转变为智能化手持终端服务，效率大幅提高提升。2014年，单户送货时间缩短5分钟, 全市送货服务满意度达到96.81%，较前期提高了3.82个百分点。目前，湖北省局已将“知音”服务品牌扩展为湖北烟草的服务品牌，成为全省烟草商业系统的服务标志。2014年10月，

25、 烟草“知音”服务品牌被评选为湖北省企业文化建设“十大企业文化品牌”。此外，市局（公司）市民之家服务窗口也荣获2014年度市政务服务中心“红旗窗口”。各位领导， 烟草标准化建设的过程是不断改进管理工作的过程，是培养企业管理人才的过程，是将标准转化为工作习惯的过程，是一项长期的、全员参与的、持续创新的过程。标准化是 烟草提升企业管理水平的必由之路。下一步，我们将认真落实全国、全省烟草工作会议总体部署，按照“整合应用、滚动审核、绩效挂钩、完善标准”的推进思路，继续加大创新力度，继续优化企业标准，坚定不移地推进卷烟营销市场化取向改革，努力实现新常态下有新作为，新高度上有新发展，新起点中走好新征程，在创新中争一流，努力推进新常态下 烟草转型升级。