实用管理工具精选3x3培训模式Word文档格式.docx

1、我们希望好好学习社区能真正成为构筑企业间交流互动的有效平台；专业为企业管理人员精心打造的免费下载学习平台！ 1、33培训模式定义 33培训模式是在得不到声音或视觉反映时较多采用的一种培训方法。即评估者在分析别人的表现和行为时，给出一个均衡的反应，三个优点（保留点）和三个缺点（改进点），它简短、温和、均衡，非常适用于想要直达主题的领导人，同时让被评估人得到有价值的教训的同时感到鼓舞，促使其加倍努力。来源 3培训模式是交流专家伯特戴克提出的。伯特是戴克交流公司（Decker Communications,Inc.）的创立者和主席。他大部分时间用来写书和作关于沟通影响力的演讲，是百万美圆圆桌会议（M

2、illion Dollar Round Table）的主要演讲者。应用 3培训模式能够避开均衡反馈的作用，效果迅速且连续，适用于领导者需要反馈时的各种各样的情况。首先，有些人只喜欢提出优点而不愿意提出缺点，还有些人过于苛刻，使被培训者得不到鼓励，这对于接受反馈的人没有任何建设性意义。其次，3是个合适的数字。过于繁杂的信息不利于被培训者认识问题，用简明的语言和清晰的表述便于理解和改进。再次，33培训模式可以应用在任何场合，演讲、会议中或会议后都可以。可以针对某个问题或者应用在全面广泛的观点上，灵活易变，实用性强。案例 伯特戴克列举了他把33培训模式应用在领导力培训上的例子。在总结了一位领导人刚刚

3、在大会上与150名员工进行季度交流的情况后，伯特列出一份33培训模式的书面纪要；需要保持的地方：内容好、切题，考虑到了员工的兴趣 按时开始按时结束 幽默 需要改进的地方：照读讲稿，影响了个人的激情和与听众的目光交流 有时声音听不清 房间太拥挤、闷热 2、SAGE模型SAGE（Surrendering Accepting Gifting Extending）模型是一种辅导过程框架，帮助培训者摆脱固定思维，形成不受权力影响的学习渐进过程，有利于培训者接收有效信息，提升培训效果。Chip R. Bell所著Managers as Mentors ：Building Partnerships for

4、Learning 2nd Edition一书中提出了SAGE模型。贝尔是美国行为调研协会的资深合伙人，曾担任许多国际知名公司、机构的顾问或培训师。SAGE模型是一种培训的基本方法和思路，实施的意义在于，通过重点培养学习者的发现和独立能力，减少界线限制，培养责任意识。1、放弃（Surrendering）-铺平学习的道路。在培训过程中，教练要尽量放下自己的权威意识，让学生减轻焦虑，增强勇气。2、接纳（Accepting）-为风险尝试创造一个安全的港湾。多鼓励和支持学生，传递认可和安全的信息，给予安全感，让学生更有尝试的勇气。3、馈赠（Gifting）-培训的核心内容，教练提出建议，给予反馈，指出发

5、展的重点和方向，这是教练与学生分享自己才能的过程，能够加强辅导关系，使之健康发展。4、扩展（Extending）-培养学生的独立能力。扩展意味着将关系延伸，超过预期的界限，用多种方法强化学生的知识，有利于创造一个独立的、能自我辅导的学习者。3、职业锚定义 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。来源 职业锚的概念是由在职业生涯规划领域具有“教父”级地

6、位的美国E.H.施恩教授提出的。这一概念最初产生于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组，是从斯隆研究院毕业生的纵向研究中演绎成的。随后施恩又对团体、个人和一些机构进行了调查，据此提出了职业锚的概念。施恩说：“设计这个概念是为了解释，当我们在更多的生活经验的基础上发展了更深入的自我洞察时，我们的生命中成长的更加稳定的部分”。演变 职业锚以员工习得的工作经验为基础，产生于早期职业生涯。员工的工作经验进一步丰富发展了职业锚。美国教授美国E.H.施恩教授最初提出的职业锚理论包括五种类型：自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚、安全型职业锚。逐渐发现职业锚的研究价值，越来越多的人

7、加入了研究的行列。在90年代，又发现了三种类型的职业锚如下：安全稳定型，生活型，服务型职业锚。施恩先生将职业锚增加到八种类型，并推出了职业锚测试量表。经过近30年的发展，职业锚已成为许多个人职业生涯规划的必选工具和公司人力资源管理的重要工具。个人在进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考自己具有的能力，确定自己的发展方向，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。只有个人的定位和要从事的职业相匹配，才能在工作中发挥自己的长处，实现自己的价值。尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业和领域中进行工作轮换，对自己的资质、能力、偏好进行客观的评价，是使个人的职业锚具体化的有效途径。对于企业而言，通过雇员

8、在不同的工作岗位之间的轮换，了解雇员的职业兴趣爱好、技能和价值观，将他们放到最合适的职业轨道上去，可以实现企业和个人发展的双赢。 案例 日本丰田公司在运用员工的“职业锚”方面给了我们有益的借鉴。丰田对于岗位一线工人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能作业员，这样既提高了工人的全面操作能力，又使一些生产骨干的经验得以传授。员工还能在此过程中发现自己的优势在哪里，从而进行准确定位，找到真正适合自己的岗位。一旦员工确立了自己的职业锚，工作起来将会更具积极性和主动性，效率将会有很大提高。丰田采取年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅

9、度在左右。短期来看，转岗需要有熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但对企业长久发展来看则是利大与弊。经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力，促使员工不断学习，使企业始终保持一种生机勃勃的氛围。4、五力分析模型五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。起源 五力模型是由迈克波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变1996年，在迈克波

10、特的五力分析模型基础上，Intel前总裁An?鄄drew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1、现存竞争者的影响力、活力、能力；2、供应商的影响力、活力、能力；3、客戶的影响力、活力、能力；4、潛在竞争者的影响力、活力、能力；5、产品或服务的替代方式（substitution）；6、“协力业者”（政府）的力量。五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。1、行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、

11、退出障碍、产品差异化程度；2、购买者的议价能力 购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3、供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4、替代品的威胁 替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换

12、成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。（一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。） 在体育爱好者的心目中，阿迪达斯是个殿堂级的品牌，在竞争激烈的美国运动鞋市场始终立于不败之地。阿迪达斯的成功之处就在于，在对市场有了正确的认识后制定了正确的策略。运用五力分析模型对美国运动鞋市场进行分析后可以了解到

13、，这是一个充满诱惑的市场，但同时进入壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润，区域里的对抗十分激烈。鉴于此，阿迪达斯制定了以市场营销和研发为核心的策略，他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，并建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。正确的策略让阿迪达斯在美国运动鞋市场保持领跑者地位。5、制造设计（DFM）和装配设计（DFA）最根本的是要增进对工艺变量与产品结果之间的关系的理解。在此基础上，设计者再在技术规范中确定必须在制造过程中加以控制的产品特性（及其限制），以实现其使用要求。这将有利于：改进新产品的投产改

14、进现有制造过程的能力提供可用于主管和工人培训的信息这一工具通过创建一个横向职能小组来应用。这一工具的使用防止设计工程师设计超出制造或装配技术或产量能力的制造或装配步骤。Juran将之称作“打破设计者的独家垄断”。“对于现代的产品，设计人员根本不可能完全掌握满足其使用特性所需的全部知识。因此，有必要用其他领域（可靠性，可维修性）内的专家的知识来补充设计人员知识的不足”将顾客包容到横向职能小组中来可以预防某一重要的设计特性因设计工程师未能领悟而被丢弃。6、波卡纠偏（Poka-Yoke）信户茂夫认为生产中的偏离原因有2种：一种是疏漏；另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经

15、济简便地对生产出来的每一个部件进行检验以杜绝缺陷出现。这些工具最初叫“傻瓜工具”。信户用日语造了一个术语叫“波卡纠偏”，意为“防错”或“不失误”。波卡纠偏措施就是能防错，或使人一眼看出错误的机制。例如：微波炉门上的开关便是波卡纠偏，防止炉门未关好就启动微波炉。这一系统提供了一种无反馈提示，即不关炉门不运作。波卡纠偏有四种类型：有形波卡纠偏，即依靠产品、工具和人的物质属性（如部件更换夹具）。有序波卡纠偏，依靠流程运作步骤的顺序，或监控流程步骤的顺序是否正确，或要求先操作某些易出错、易忘记的步骤，再进行别的日常步骤。编组和计数式波卡纠偏，依靠流程中各项或步骤的自然分组或固定数码，消除误差。信息加强

16、波卡纠偏，即在不同时间、不同地方和不同的人之间传递信息，以便留下一条线索，否则随着地点的变更就有可能查不出缺陷。7、质量功能展开QFD质量功能展开（QFD）是一项强有力的策划技术。尤其适用于大型的产品，如飞机，汽车和大型设备。美国供方协会积极促进了这一技术的应用。与质量功能展开相关的六个关键的术语1、质量功能展开它是一个总体的概念，提供一种将顾客的需求转化为对应于产品开发和生产的每一阶段（即：市场战略，策划，产品设计与工程设计，原型评价，生产工艺开发，生产及销售。）的适当技术要求的途径。2、顾客的声音用顾客自己的语言表述的顾客的需求。3、对应的特性将顾客的声音转化为对应的特性所需的活动。4、产

17、品质量展开用技术语言表述的顾客的声音，它确定了与顾客相关的质量。5、质量功能发展保证顾客所有要求的质量得以实现所需的活动；将特定的质量责任分配给特定的部门（注：保证某一质量得以实现所需进行的任何活动都是一个质量功能，而与哪一个部门来完成无关。）6、质量表将顾客的声音转化为最终产品控制特性的一系列表格。有时，有可能将所有的主要关系都反映在一个图中，把这个图称作“质量屋”，因为它的形状酷似一幢房屋。有关质量功能展开下面的30种不同策划工具的综合说明，见King（1997）。一般的项目只需要其中的几项。最常用的质量功能展开的文件有：顾客要求策划矩阵设计矩阵最终产品特性展开矩阵生产/采购矩阵过程计划和质量控制表作业指导书