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1、在表1中，每一个因素的分数范围是0到100分。心理资本中的正性因素分数越高，说明表现越好；而负性因素分数越高，说明表现越差。正性因素包括：自评的健康水平、工作满意度、对工作的影响力、发展的可能性、工作意义、对工作的投入与奉献、可预测性、奖励与认可、角色清晰度、领导力、来自上司的社会支持、信任、公平和尊重。负性因素包括：睡眠问题、倦怠、压力、工作量要求、工作节奏、情感要求、工作家庭冲突，不当行为。在表1中，中国企业表现差于欧洲平均水平的因素，且差值在5分以上的，用标示，代表中国企业需要特别重视，急需采取行动来改变现状；中国企业表现好于欧洲平均水平的因素，用标示，代表优秀，可以作为中国企业的资源；

2、中国企业表现差于欧洲平均水平，但差值在5分以内的因素，用标示，代表值得中国企业关注，长期来看需要采取改进措施。2、健康与幸福感 与欧洲常模相比，中国企业员工在健康与幸福感的各个因素上都呈现出更差的表现，例如倦怠、压力和工作满意度上的得分都明显差于欧洲平均水平，也就是说幸福感显著低于欧洲国家员工，需要企业引起高度重视。具体表现为：自我评估的健康水平得分低于常模均值11.1分，说明中国企业员工自我评估的健康水平更差，反映为处于亚健康状态。中国员工的睡眠问题尤其突出，高于常模均值34.6分，在健康与幸福感维度上，成为最严重的问题，反映为睡眠时间过短以及睡眠质量差。中国员工的职业倦怠得分高于常模均值近

3、10分，说明中国员工的职业倦怠现象已经比较明显，反映为身心疲劳和情感麻木。压力得分高于常模均值14.5分，说明中国员工的压力现象比较普遍和明显，反映为身体上、情绪上和行为上的应激状态。工作满意度得分低于常模均值23.5分，说明中国员工的工作满意度明显更低，反映为对工作前景、工作环境和对自己能力发挥情况等的不满。3、工作要求 工作要求包括工作量、工作节奏和情感要求。结果表明，中国企业在这三者上的得分都高于常模均值，也就是说，工作量更大，工作节奏更快，工作中要投入或牵涉的情感因素更多。工作量最为突出，比常模均值高出14分，反映为工作任务多，加班多。工作节奏分数比常模均值高出5.3分，反映为长时间的

4、保持快节奏的工作。情感需求分数比常模均值高出7.5分，反映为工作掺杂了不必要的情绪困扰和私人问题。4、组织和工作内容 组织和工作内容维度包括对工作的影响力、发展的可能性、工作意义和对工作的投入与奉献度。在组织和工作内容这一维度，中国企业表现较良好，在对工作的影响力和发展可能性上的得分均高于常模均值5分以上。对工作的影响力得分高于常模均值5.7分，反映为中国企业员工能够在较大的程度上把控自己的工作内容和工作节奏，同时可以做出一定的决策等。这有可能源于被调查对象多数为管理层。此外，如果组织中存在系统工作流程不完善和岗位职责不清晰，岗位符合度不高等问题，也可能造成中国企业的工作影响力得分较高。发展的

5、可能性或发展机会得分高于常模均值6.2分，反映为工作具有一定的挑战性，能够在工作中学到新的东西，或具有开拓性的行为，这可以作为中国企业激励员工并提升员工满意度的一个宝贵资源。工作意义得分低于常模均值5.7分，反映为没有充分感到自己工作本身的有用性或者工作对整个组织发展的推动作用。对工作的投入与奉献度得分低于常模均值3.6分，反映为中国企业员工对工作的投入度或对组织的奉献和忠诚度较高，但仍低于欧洲平均水平，值得组织长期关注。5、管理与合作 在管理与合作维度上，中国企业员工在不同的因素上表现出多样性的结果。其中，领导力水平得分高于常模均值，角色清晰度和来自上司的社会支持得分明显低于常模均值，而可预

6、测性和奖励与认可得分略低于常模均值。领导力水平是指员工对直接上司领导和管理水平的评估，结果表明，中国企业对领导力水平的评估高于欧洲平均水平。角色清晰度得分低于常模均值8.9分，反映为中国企业员工感到工作中角色模糊。来自上司的社会支持得分低于常模均值8.9分，反映为中国企业员工认为上司的支持和帮助应该以更加合适的时机和恰当的方式体现。可预测性得分基本与常模均值持平，反映为中国企业的员工能够比较及时和充分得到想了解的信息。奖励与认可得分低于常模均值4.1分。反映为中国企业员工获得了比较公平和充分的奖励，主要包括收入，职业发展和认可，但程度仍然偏低。6、工作家庭冲突 我们的调研在两个方面考察了工作家

7、庭冲突，一方面是在能量和精力上（身体上和心理上）是否产生了冲突，另一方面是在时间上的冲突。结果表明，中国企业员工的工作家庭冲突得分高于常模均值7.1分，也就是说，工作家庭冲突比较明显。7、文化价值观 企业的文化价值观包括公平与尊重和管理层与员工之间的信任。在这两个方面，中国企业现状远远差于欧洲平均水平。中国企业员工所感受到的公平和尊重得分比常模均值低21.3分，反映为中国企业应该特别关注组织中冲突的合理解决，工作的有序分配，员工的主人翁意识等。而管理层和员工之间的信任得分比常模均值低15.5分，说明中国企业员工感受到更多的来自管理层的控制与监督，反映为中国企业应该更加关注上下级之间的工作信任度

8、。8、不恰当行为 工作场所的不恰当的行为包括暴力、诽谤、性骚扰等行为，中国企业员工回答有这些行为的比例为16.4%。此题目没有收集具体每种行为的比例，但企业一旦发生不当行为，其不可避免地会对组织氛围和员工幸福感产生破坏性的影响，需要中国企业给与关注。领导力与心理资本 调研结果显示企业员工的幸福感、工作压力、职业倦怠、工作满意度等方面是与企业的领导力发展情况紧密相关的，企业越重视领导力发展，员工的工作满意度越高，工作压力和职业倦怠越少。1、领导力发展现状对心理资本的影响 领导力发展现状分为理想、普通、不理想和非常不理想四个水平。结果表明，仅有12%的参与者对组织目前的领导力发展现状给予了“理想”

9、的评分。见图1。通过领导力发展现状对心理资本影响的方差分析发现，不同程度领导力发展现状对心理资本的以下8个因素（共20个因素）具有显著影响，即对工作的投入与奉献、奖励与认可、角色清晰度、领导力、来自上司的社会支持、信任、公平和尊重、工作满意度。也就是说，领导力发展现状不同的企业，在这8个因素上的分数具有显著性差异。见表2。 根据事后检验结果表明，领导力发展水平越高，心理资本的这8个因素的表现越好。具体表现在：在对工作的投入与奉献、角色清晰度、公平和尊重因素上，具有理想水平领导力发展现状的企业得分显著高于领导力发展处于另外三个水平的企业在这些因素上的得分。也就是说，具有理想水平领导力发展的企业，

10、其员工对工作的投入与奉献度更高，角色更加清晰，感受更多的公平与尊重。在奖励与认可、来自上司的支持、信任、工作满意度因素上，具有理想水平领导力发展现状的企业得分显著高于领导力发展处于另外三个水平的企业在这些因素上的得分；而具有普通水平领导力发展现状的企业得分又显著高于处于不理想和非常不理想水平的领导力发展现状的企业在这些因素上的得分。也就是说，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业，其员工感受到更多的奖励与认可、来自上司的支持和信任，工作满意度更高，而理想水平领导力发展企业表现最优。在领导力因素上，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业在这一因素上的得分显著高于领导力发展现状处于不理想和非常不理

11、想水平的企业。也就是说，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业，其员工感受到其上司的领导力更高。2、领导力发展系统性对心理资本的影响 领导力发展的系统性分为两类，非系统化和系统化。结果表明，69%的中国企业领导力发展尚处于非系统化状况。根据领导力发展的系统性在心理资本各因素得分上的T检验结果表明，系统化和非系统化的领导力发展企业在下列表格所列因素上得分差异显著，采用系统化的领导力发展的企业在这些因素上的得分更高，也就是说，其员工对工作的投入与奉献更高，感受到的可预测性程度更高，更充分的奖励与认可，角色更清晰，认为上司的具有更高水平的领导力并获得了来自上司更多的支持，感受到更多的信任、公平与尊重

12、，工作满意度更高。见表3。核心人才流失率与心理资本 结果表明，从核心人才流失率分布来看，近一半企业核心人才的流失率低于5%；还有33.7%的企业核心人才的流失率介于5-20%之间。见图3。核心人才的流失率与企业心理资本的相关分析表明，核心人才流失率与心理资本因素中的发展的可能性、工作意义、睡眠问题和压力呈显著相关。其中与发展的可能性、工作意义呈显著负相关，与睡眠问题和压力呈显著正相关。也就是说，发展的可能性越高，工作意义越高，核心人才流失率越低，反之亦然；睡眠问题越明显，压力越大，核心人才流失率越高，反之亦然。见表4。调研结果还包括企业人员对心理资本提升的意识与投入情况，结果表明，68.9%的

13、人认为员工的满意度和幸福感对组织来说肯定很重要，31.1%的人认为在一定程度上来说很重要，而回答程度较小和不重要的人为零。见图4。有90%的人认为在组织中实施心理管理解决方案（EAP）对组织在一定程度上或很大程度上有积极意义。见图5。参与调研的组织投入排名前4位的领域包括：团队融合；办公室健康；新员工、外籍员工或外派员工的员工关怀；压力管理。见图6。参与调研的组织未来需要投入的领域排名前4位的包括：压力管理；危机干预；办公室健康。见图7。编后：中国企业心理资本调研引发的思考 通过对心理资本的调查发现，中国企业的心理资本概况不容乐观，无论是员工幸福感维度呈现出比较低的局面，还是能够影响员工幸福感

14、的各种社会心理因素，都普遍较差，远远未达到欧洲的平均状态。如果这种情况持续较长的时间，员工长期的压力会增加心脏病、胃肠疾病、抑郁症等身心疾病的发生概率。员工的职业倦怠会更加凸显，从而增加离职率、缺勤率和病假率。员工的满意度会明显的影响到员工对工作的投入度和对组织的忠诚度。最终，这些都可能影响组织绩效和组织发展速度。组织在自身战略定位的基础上，建立科学的企业管理制度，系统化的流程，良好的组织文化氛围，加强组织内部的沟通，促进组织各层级之间的信任度，合理的奖励激励机制等措施，都将提升组织的心理资本。这些环节虽然是环环相扣的，但是在组织的不同发展阶段，应关注的心理资本提升的重点是不尽相同的。我们建议

15、组织因地制宜，因时制宜，因人制宜。但关键是应该从更加宏观和立体的角度加强对心理资本提升的关注和投入。同时，在对于个体心理资本的提升角度，我们发现企业管理者的心理资本不仅影响着个人的发展，更对企业员工的心理资本以及企业整体的文化氛围起着很大的作用。积极乐观、抗压能力强、工作满意度高、热情饱满、精力充沛、对下属关爱和支持的领导更能给员工提供健康良好的组织氛围，从而提升员工的满意度和幸福感。著名管理学家尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”只有从员工企业互动的角度来探索提升心理资本的途径和措施，将企业主导与个人主导的心理资本管理策略相结合，企业获取竞争优势的目标才会实现。因此，对于中国企业，在迈向全球化发展的步伐中，应该越来越关注心理资本的提升，随着时间的推移，心理资本状况将成为企业提升雇主形象和品牌、吸引优秀人才、获得竞争优势的关键要素。