工程项目管理实施细则范本Word文档下载推荐.docx

1、1.4.8项目管理目标责任书公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。1.4.9 项 目 管 理 组 织实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其它有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。1.4.10项目经理公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。1.4.11项目经理部由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。1.4.12项

2、目经理责任制公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。1.4.13项目进度管理项目建设过程中为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、 协 调 和 控 制 等 活 动。1.4.14项目安全管理项目建设过程中为使项目符合国家法律法规要求、项目实施人员和相关人员规避人身伤害风险而进行的计划、组织、指挥、协调 和控制等活动。1.4.15项目文明施工管理项目建设过程中为使施工现场的场容管理满足整洁、规范、有序的要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。1.4.16项目质量管理项目建设过程中为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。1.

3、4.17项目采购管理项目建设过程中对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。1.4.18项目投资控制管理为控制工程造价，提周项目投资效益，完成投资控制目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动1.4.19项目合同管理项目建设过程中对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等活动。1.4.20项目竣工验收管理项目建设过程中对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行的计划、组织、协调和控制等活动。1.5项目管理内容1.5.1范围 1.5.2规划1.5.3论证1.5.4立项1.5.5前期准

4、备1.5.6组织机构1.5.7项目经理责任制1.5.8施工流程1.5.9进度1.5.10安全1.5.11文明施工1.5.12消防保安1.5.13质量1.5.14设备采购1.5.15投资控制1.5.16签证1.5.17合同1.5.18付款报账1.5.19决算资料送审1.5.20竣工资料1.5.21竣工验收1.6项目范围管理1.6.1 一般规定（1） 项目范围管理是以合同中约定的项目工作范围开展计划、实施、控制和变更等活动，以完成项目目标为根本目的，经过明确 项目有关各方的职责界限，对项目实施有效管理。项目主管部门 和项目指挥部对项目范围管理负责（2） 项目范围管理的对象包括为完成项目所必须的各个

5、专业管理部门及各项专业管理工作 。（3） 项目范围管理是项目管理的基础，贯穿于项目的全过程。项目主管部门确定项目范围管理的工作职责和程序，对项目范围的管理进行检查、 分析和 处理1.6.2 项 目 范 围 确 定（1 ）项目实施前，项目主管部门应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计戈U、实施和评价的依2 ）确定项目范围应主要依下列资料项目目标的定义或范围说明文件。） 项目的限制条约因素） 同 类 项 目（3 ）在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中包 括对工 程项 目 范 围 的 说 明 。1.6.3 项 目 结 构 分 析（1 ）项目主管部门根据项目范围说

6、明文件进行项目的结构分析。项目结构分析包括下列内容：1 ）项目 分 解。2 ）工作单元定义。3 ）工作界面分析。（2 ）项目必须逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表。（3 ） 项目分解应符合下列要求：1） 每个工作单元有明确的工作内容和责任分工，工作单元之间的界面清晰。2） 工作分解有利于项目实施和管理，便于考核评价。3） 工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算 和 信 息 收 集 等 工 作。1.6.4 项 目 范 围 控 制（1 ）项目主管部门必须严格按照项目的范围进行控制。（2） 项目主管部门在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建 立 文 档。（3

7、） 项目主管部门在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。（4 ） 项目范围变更管理必须符合下列要求：1 ）项目范围变更要有严格的审批程序和手续。2 ） 范围变更后应调整相关的计划。3）项目主管部门对重大的项目范围变更，应提出影响报告。（5）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付，成果是否完备。2.项目管理规划2.1 一般规定2.1.1项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，项目名称确定以后，项目主管单位应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施逐项进行规划和确定。2.1.2项目管理规划应包括规划大

8、纲和实施计划两类文件。2.1.3规划大纲由项目主管部门或组织委托的项目管理单位编制。2.1.4实施规划由项目经理部组织编制。2.1.5投资额5000万元以上的项目应单独编制项目管理实施规 划；承包人的项目管理实施规划能够用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。2.22.2.1 编项目管理规划大纲1制项目管理规划大纲应遵循下列程序：（1（2）明 确 项 目目 标。） 分析项 目 环境和条件。（3 ）确定项目管理组织模式、结构和职责。（4（5 ）明 确 项 目 管 理 内 容。编制项目目标计划和资源计划。（6） 汇总 整理， 报 送 审批 。2.2.2 项目管理规划大纲可

9、依据下列资料编制：）可 行 性 研 究 报 告。（2 ） 设计文件、标准、规范与有关规定。（3 ） 招标文件及有关合同文件。（4 ） 相关市场信息与环境信息。2.2.3项目管理规划大纲应包括卜列内容，（1）项目概况。（2）项目管理目标。（3）项目管理组织。（4）项目成本管理。（5）项目进度管理。（6）项目质量管理。（7） 项 目安 全 与环 境 管理。（8）项目采购管理。（9）项目收尾管理。2.3项目管理实施计划2.3.1项目管理实施计划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。2.3.2编制项目管理实施计划应遵循下列程序：（1 ） 了解项目相关各方的要求。（2） 分析项 目 条件 和

10、环境。（3）熟悉相关的法规和文件。（4）组织编制。（5）履行 报 批手续。2.3.3项目管理实施计划可依据下列资料编制（1）项 目 管 理 规 划 大 纲项目条件和环境分析资料（3工程合同及相关文件同类项 目的相关资料2.3.4管理实施计划应包括下列内容（1）项目概况2）总体工作计划3）组织方案4）技术方案5）进度计划6）质量计划（7） 职，业健康安全与环境管理计划8）成本计划9）资 源 需 求 计 划 。10）目收尾管理计划11）现场平面布置图12）标控制措施13）技术经济指2.3.5项目管理实施规划的管理应符合下列要求：（1 ）项目经理签字后报公司分管领导审批C（2 ） 与各相关组织的工作

11、协调一致c（3 ） 进行跟踪检查和必要的调整（4）项目结束后，形成总结文件。3.工程项目的论证3.1 一般规定3.1.1公司的工程项目论证由公司专家咨询委员会主持。由技术质 量部组织实施。3.1.2公司实行咨询委专家技术论证责任制的论证方式。相关职能 部门对配套条件、规划等负责。3.2项目申报主体3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位的项目，由项目主 体单位申报。3.2.2用于公用设施：如码头、道路等暂无法确定项目主体单位 的，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。3.2.3特殊情况，由规划发展部指定单位申报。3.3项目来源3.3.1公司年度计划投资内项目，在具备可研方案（简单项目

12、可为 项目建议书或申报表）的条件下，按项目计划进度适时启动论证 程序。3.3.2非计划内项目，经由公司主要领导或主管投资项目的公司领 导（或规划发展部）同意，在具备可研方案后，启动项目论证程 序。3.4项目论证前期准备3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需的配套条件，可能影响到 的相关方面情况进行说明。由技质部牵头协调，对现场调查、对 外考察，相关边界条件、公辅配套等情况进行收集汇总。3.4.2论证资料要求（1） 必须由业主填报技改技措项目可行性技术方案申报表和 项目可行性研究方案（如需要的话，公司相关部门提供市场分析 等资料）。（2） 项目考察报告（非必须）。（3） 改造项目提供拆除设备、

13、建筑、厂房清单，利用方法，库存 备品备件情况（数量、价质）。（4） 技质部对报来的资料进行初审，并提出补充资料等（非必须）。3.4.3方案设计深度要求（1） 简单项目直接填写申报表。（2） 一般项目必须有建议书深度的方案。（3） 较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必须有可 研深度的方案。（4） 由设计院设计的方案可为一个院提供（乙级资质以上设计 院）。（5） 能源（节能）、环保（除尘）、水处理、电力项目等可由专 业公司（具有乙级以上设计资质）提供方案。（6） 由具有乙级以上设计资质的专业公司提交方案的，应至少有2个专业公司参加，便于项目实施时展开招标工作。3.5论证人员构成3.5.

14、1根据项目所涉及的范围，除主专业外，项目主管部门、项目 所涉及的上下道工序，为项目配套的公辅或受项目实施影响的部 门要参加会议3.5.2重大项目原则上总师室应参加项目论证。3.5.3规划部、机动部、技质部每个项目论证都必须参加。3.5.4涉及效益测算，财务部门要参加项目论证。3.5.5涉及市场的项目，营销研发、市场部相关人员必须参加项目 论证。3.5.6复杂项目（重大项目）、存在重大技术争论（难点）项目， 可邀请外部专家进行咨询。3.6论证参与人员职责3.6.1专业专家负责工艺流程、参数评估、发展目标研判3.6.2职能部门负责公辅配套、原始条件、政策、法规、已经确定 的发展要求研判。3.6.3

15、项目论证中，职能部门应就以下内容作出评论，并表明（签 署）明确意见：（1） 总师室：负责中长期规划、工艺技术的审查。（2） 规划部：负责规划、总图、政策、投资控制的审查。（3） 工程部：负责工程项目主体及配套要求、施工措施、工程费 用评估，提出现场拆复建费用清单。（4） 机动部：负责项目设备主体配套要求、确定设备名称、施工 措施、费用评估、相关条件评估，提出拆复建费用清单，组织设 备专业技术委员会对工程项目中所涉及设备进行选型，组织对工程项目拆除项目（设备）残值进行评估，对所拆除项目所涉及的备品 备件进行清查、估价，提出拆除设备、备件的处理方法。论证会 后510天内机动部应将上述意见送交论证组

16、织单位（技术质量 部技改室）。（5） 生产部：负责生产计划意见，对项目的安全、环保、物流方 面提出主导意见。（6） 能源中心：负责对工程项目能源、公辅（水、电、汽、煤气 等）进行核对、评估，对能源、水、电、汽项目提出主导意见。（7） 研发中心：负责对工程项目目标中提出的品种、市场报告， 工艺技术路线进行评估，对项目实施后的品种、市场开发提出意 见。（8） 财务部：负责对工程项目实施后效益、成本核算，提出书面 报告。（9） 技术质量部：负责对项目的工艺技术、检化验、方案组织调 研、牵头论证。（10） 供应部：对涉及原料、存贮项目提出主导需求意见，对工 程项目涉及此方面的需求提出意见。（11） 市

17、场部：负责项当前期市场、价格进行调研，提出意见。（12） 国贸公司：负责项目中涉及进、出口等方面的职责论证。（13） 其它职能部门：按公司规定的职能范围履行论证职责。3.6.4论证方式：采用专业专家与职能部门代表相结合的方式。3.6.5项目论证中的预讨论：对复杂项目、重大项目、根据方案完 成情况，组织各类专题讨论，商定项目名称、项目内容和总图布 置，选择工艺路线、参数等，推进项目方案的逐渐深入完善。3.7论证资料发放3.7.1 一般项目，方案资料在会前23天发放到主专业人、规划部。3.7.2复杂项目或重大项目，方案资料在会前710天发到主专业、相关主、辅助单位、规划部、负责项目实施单位等。3.

18、7.3业主单位负责提交项目方案资料。3.8论证程序3.8.1 100万以下的简单项目且无争议者采用简单程序：由专业人 员、技质部、规划部会签确认。3.8.2 3000万元以下的投资（技改）项目论证程序：（1） .专业组主持论证，相关职能部门、专业技术人员、设计单位、业主单位、项目负责部门对项目进行评估。（2） .提出修改、完善、同意（否决）意见，并签署专业职能部 门意见。（3） .专业组长起草论证意见，技质部协助。（4） .专业组长、技质部负责论证分管人员签名确认。3.8.3 3000万元及以上投资（改造）项目论证程序（1） 完成3000万元以下项目论证各项程序。（2） .由公司专家委员会组织

19、审查，形成审查意见，由专委会主任（副主任）签名确认。3.8.4工艺技术（装备）有争议的项目论证程序：（1） .邀请外部专家咨询。（2） .每位专家提供个人咨询意见。（3） .专家组综合咨询意见。（4） .专业组根据外邀专家咨询意见、形成专业组意见。3.9论证汇报3.9.1项目论证程序完成，论证建议实施的项目（或重大项目论证 完成阶段性工作），技质部与规划部协商，向公司分管投资项目 领导汇报。3.9.2汇报论证意见内容：（1） 项目由来。（2） 原始条件。（3） 改造目的。（4） 主要工艺流程。（5） 主工艺参数（6） 改造后实现的目标（技经指标、效果）。（7） 论证结论。（8） 改造主要内容（

20、9） 投资额（主要分项）。（10） 建议实施步骤（可选）。（11） 附件：技改项目需要拆除的主要设备残值、利用方法、库存备品备件情况。3.9.3汇报人员：业主单位、规划部、技质部及主专业组长。3.9.4对于重大（要）项目，根据公司分管领导或规划部要求，向 公司主要领导或公司办公会汇报3.9.5向公司办公会汇报内容：（1） 论证意见。（2） 工程项目费用摘要。（3） 项目摘要表。（由业主单位完成，见附表）（4） 相关图纸。3.9.6采用PPT文件汇报。3.9.7汇报方式：业主单位主汇报；技质部或专业组长辅助汇报。3.9.8汇报单位：业主单位、规划部、技质部、项目主管单位、专 业组长、相关人员。3

21、.9.10根据办公会意见，进行补充论证或结束论证程序。3.10完成论证程序3.10.1简单项目论证意见、向公司领导汇报后确认同意（不上公 司办公会）。3.10.2公司办公会汇报经过项目的论证意见资料，技质部转交规划部。包括:（2） 项目申报表。（3） 项目可研方案。（4） 项目论证签署意见表。（5） 各类说明资料（非必须）、项目摘要表（非必须）。3.11. 项目重新论证或补充论证3.11.1项目在实施前、实施中，发生重大工艺调整、投资出现重 大变化，由项目主管部门提出重新论证或补充论证要求。技质部 及时组织补充（或重新）论证3.11.2论证程序执行项目论证的条款，同时资料转规划部。3.12.

22、项目论证实施细则中有关名词的定义3.12.1业主：是指项目建成后项目的实际使用单位。3.12.2项目申报单位：一般情况下是指业主，特殊情况是指项目 建设时业主还没有确定而由公司确定的项目牵头单位。3.12.3项目名称：一般是指公司年度生产经营计划下达的项目， 计划外项目名称的确定应体现改造主要内容的原则。3.12.4设备名称：一般应沿用原设备的名称，新增设备应按公司设备命名规定进行命名。3.12.5简单项目：是指投资额在 100万元以内的项目。3.12.6 一般项目：是指投资额在 100-500万元的项目。3.12.7较大项目：是指投资额在 500-3000万元的项目 3.12.8复杂项目：是

23、指投资额较大，涉及工艺、技术较为复杂, 实施难度较大的项目。3.12.9重大项目：是指公司年度生产经营计划中列入重点和投资 额在3000万元以上的项目。3.12.10专业组长和专业人员：见南京钢铁联合有限公司文件，南 钢司技101号，专家咨询委员会公布的专业组长、专业人员 名单。4. 工程项目的立项及政府部门备案4.1立项程序4.1.1负责项目立项的主管部门是规划发展部。4.1.2项目申报单位在项目论证完成后，填写项目立项申请表报送 规划发展部规划发展科。4.1.3规划发展部规划发展科依据立项申请和论证意见向部领导汇 报。4.1.4部领导签署意见后，报请公司领导批准。4.1.5公司领导批准后，

24、由规划发展部投资计划科向项目主管部门 和所在单位下达立项通知单。4.2立项调整4.2.1项目实施主管部门组织项目初步设计审查时，如发现项目范围、装备水平有较大变化，或投资概算超立项投资10%以上时,必须向规划发展部提出调整申请。4.2.2规划发展部依据申请调整内容，履行相应补充论证、报批等 程序。如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达 立项调整的通知。4.2.3项目主管部门组织项目施工图设计审查时，如发现施工图预 算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。4.2.4规划发展部依据申请调整内容，履行相应报批等手续。如同 意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项

25、调整的 通知。4.3备案或者核准程序4.3.1负责项目向政府部门备案或者核准的主管部门是规划发展 部。4.3.2规划发展部在公司确定准备实施项目后，将委托经公司主管 领导同意的设计单位编制可行性研究报告。4.3.3可行性研究报告完成后，发给能源中心、工程部等相关 部门。4.3.4能源中心接到项目的可行性研究报告后，委托有资质的 “能源评价”机构编制能源评价报告，并组织专家评审会，得到评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“能源评价批 复意见”。4.3.5能源中心在取得“能源评价评审意见”后，及时提供给规划 发展部；同时，由项目主管部门填写好项目“备案通知书”，提 供给规划发展部；规划发展部根

26、据相关项目备案的条件进行整 理，而且向相关的政府部门申报。4.3.6政府部门的项目“备案批准书”下达后，规划发展部及时发 给项目主管部门、生产安全部等相关部门，以便下道工序的部门 进入工作和准备状态。4.3.7生产安全部接到项目的可行性研究报告后，与项目主管 部门共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制环境评价 报告，并组织专家评审会，得出评审意见，并及时向政府主管部 门申报，取得“环境评价批复意见”。4.3.8生产安全部在取得“环境评价批复意见”后，及时提供给项 目主管部门等相关部门，以便项目主管部门进入项目实施的“工 程项当前期准备”阶段。4.3.9核准程序：先委托设计单位编制项目申请报告，申请报告编 制完成后，分发给能源中心、生产安全部、项目主管部门等相关 部门。由能源中心负责办理能源评价批准手续，生产安全部负责 办理环境评价批准手续，工程部负责办理土地、建设规划许可手 续。相关部门取得批复后，应及时将批复文件转交规划发展部， 由规划发展部到省、市主管部门办理项目核准手续。4.4项目总图定位4.4.1凡涉及到用地选址、总平面布置、外部管线设计等相关项 目，在立项通知单下达后，项目主管部门（或建设单位）应及时 到规划发展部办理总图定位手续，规划发展部在审核后报请公司