员工管理冲突管理.docx

1、员工管理冲突管理（员工管理）冲突管理接受冲突，管理冲突于任何壹个企业，合作、竞争和冲突，三者均是能够且存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面邓东滨主讲冲突（conflict）泛指各式各类的争议。壹般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但于实质面，冲突是指于既得利益或潜于利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜于利益则是指未来能够争取到的方便、好处、自由。想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。合作，指的是朝共同目标努力的过程。竞争，指的是目标不兼容，但某壹造对目标之追求，不足以影响另

2、壹造目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。冲突和竞争相同的地方，于于目标不兼容，但冲突指的是某壹造对目标的追求，不但足以影响另壹造目标之达成，而且正于发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家均非常守规则，则参赛者之间就是处于壹种竞争状态；可是如果我推你壹把，你踹我壹脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，壹种事件究竟是冲突仍是竞争，要见规则怎么设计，以及规则是否被遵守。严格来讲，于社会、政治、经济、企业运营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实均是冲突。冲突是壹种生活方式，无从回避，也不壹定不好。只是冲突过度，会

3、消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。此外，为了争取公司资源之支持-而资源通常是稀少的-各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以于任何机构，合作、竞争和冲突均是且存的。管理学者杜拉克曾说：任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，于长期下，这个组织就没有存于的必要，也没有存于的可能。所以讲求绩效，是现代运营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。冲突观念于最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变。传统的冲突观，大概包含以下几点：冲突是能够避免的。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以妨碍组织之正常运作

4、，致使最佳绩效无从获致。最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。管理者的任务之壹，即是于于消除冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的非常不壹样：于任何组织形态下，冲突是无法避免的。尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它且非冲突之基本原因。冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存于。管理者的任务之壹，即是将冲突维持于适当水平。自古以来，我们的社会价值观就不断强调：天时不如地利，地利不如人和、家和万事兴、以和为贵，使得人们以为冲突是能够消除的、能够避免的。此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感。壹个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断

5、隐忍。可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率均较过去提高。当下离婚率偏高即是另壹个明证，离婚率也能够见做家庭里的流动率。冲突的存于不是没有好处的。它的潜于好处包括：减少工作的枯燥感。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作。冲突之化解可增进个人声望和地位。凸显问题所于。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。冲突管理的重点，就是于于建立既得利益或潜于利益上之共识。什么叫做建立共识？让你的见法、做法和我的见法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（ag

6、reetoagree）。可是如果你的见法和我的见法不能产生交集，而我们均如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agreetodisagree）。例如壹对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得仍是分开对双方比较好，这也是建立共识。冲突的肇因包括：稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但和人类的欲望相比，稀少性依然存于。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。知觉之差异：人们见事物均不是根据客观存于的事实来见它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟只是半杯？仍是好于仍有半杯？这均是取决于人

7、们的知觉。只要人类的知觉差异存于，冲突就无法回避。工作之相互依存性：于工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。信息之缺失：很多误解均是来自信息不足或信息的质量不好，要化解这种冲突，只有改进信息的质量和流通。角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每壹个人均被赋和许多的角色。但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的情事。原因是：1.自我定位错误，忘了自己是谁。2.于其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。3.不于其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是壹

8、个常见的例子。正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有壹套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存于虽然让许多人觉得施展不开，但它也是壹把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么俩党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有壹套行得通的制度，不管谁来主政，均是根据这套制度。于任何社会、公司或家庭中，冲突均无法回避，所以必须靠壹套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是

9、：制法从宽，执法从严。制法从宽，指的是法本身要合情合理。壹个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容且包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。壹套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。处理冲突应该具有什么样的心态？如果之上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：认知的冲突不壹定就是感到的冲突。外表见到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让感到的冲突得到化解。有壹个故事是这样的，很久以前于以色列，壹位父亲把壹块土地分给俩兄弟做为遗产，俩

10、块土地面积相等，但兄弟双方均认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助。所罗门王告诉俩兄弟，既然父亲的分割让大家均不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然。最后俩人迅速取得共识。这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只见表面的冲突，而要见背后的既得利益或潜于利益上的冲突。维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方壹个下台阶。于冲突的过程中，壹定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可

11、能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解于于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中于人身上，因此永远无法了解问题真相。移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站于你的角度来见问题，也希望换取你站于我的角度来见事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。要减少彼此的误解，有俩个途径：壹、要接纳人和人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。如果能建立这俩种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。冲突之化解是基于利害之考虑，而非基于立场之考虑。于儒家思想长久熏陶之下，大多数人均不太谈利害俩个字。事情应该怎么做，

12、和事情实际上怎么做，俩者之间往往有很大的差距。令壹个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考虑。只要这个利害考虑是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变。我们通常没有能力影响壹个人的价值观和性格，可是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常均比较容易影响他。壹般人面对的冲突，大约可分为三类：壹、个人内心的冲突俩利相权如何取其重（这是含有快乐成份的壹种痛苦）？俩害相权如何取其轻（这是含有痛苦成份的壹种快乐）？利害互见究将何所适从？想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想壹想，你的墓志铭准备怎么写？钢铁大王卡内基

13、，于墓志铭上题了壹句话：安息于此的，是壹位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标和价值取向，你仍有几十年的时间，能够让你透过努力，去到达和超越这个境界。如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突。确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。二、当事人（组织和组织、个人和个人）之间的冲突当事人是指彼此平起平坐的对等人物。如果是俩家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我见作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作

14、客户见待，冲突较容易化解。化解冲突的策略包括：回避：双方的需要均没有得到满足。压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要。这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此壹来，终有壹天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。合作：让彼此的需要百分之百得到满足。妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足。：要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样壹来双方均会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。三、中介者化解当事人

15、之间的冲突：先分析自己是否适合当中介者（包含调停者和仲裁者俩种身分，前者的意见没有约束力，后者则有）。假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说，但如果有选择余地，你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色。壹千五百年之前，有壹位神父圣奥古斯丁说：如果有俩个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去壹个朋友；如果俩个陌生人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得壹个朋友。壹位中学校长也曾说：假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。决定好扮演中介者角色之后，你必须选择适切之中介策略。最差的策略是压制，各打五十大板。这非但没有解决问题，反而制造进壹步冲突；暂时回避只能冷却问

16、题，但终究不能解决问题；偏袒任何壹边，均是于制造问题；安抚只能求得问题之壹时解决，而不可能获得永久解决。解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它郄是必要的罪恶。因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要壹开始就拿出权威棒。先设法提出壹些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。调停的结果是让俩边妥协；整合的结果则是使冲突的原因消失。任何冲突，要是能够藉整合收场，其结果最好；要是能够藉妥协收场，其结果次好；妥协不成的话，至少也要藉仲裁收场。以调停化解冲突要注意下面的步骤：将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高度的关注。轮流

17、让每壹方于不受对方干扰之下，述说己方对冲突的见法和感受。中介者应积极地聆听双方之话语。令每壹方均确切了解对方之观点和感受。中介者指出双方意见、观点、动机、目标等相同的地方，且强调双方之相互倚赖关系。令双方提出化解冲突之意见。令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，且决定追踪方式。中介者应对冲突事件进行追踪。：这种次序于进行之后若仍无法化解冲突，能够隔壹段时间再重复进行。总而言之，不管是冲突当事人，或是中介者，要根据当事人的利害考虑，来研拟且执行双赢或多赢的策略。但于化解冲突过程中，有好的策略、有正确的理念，仍需要有良好的沟通协调技能。如果没有良好的沟通和协调，冲突的化解将遥遥无期。(编辑部摘录整理)。123