农信社考试经济管理基础知识Word格式文档下载.docx

1、短期内，厂商不能根据所需产量调整其全部生产要素，因此，短期总成本分为：.固定成本、可变成本。供给理论与市场理论是从（供给）方面研究厂商行为。消费者行为理论和分配理论是从（需求）方面研究厂商行为。成本理论：经济成本指厂商生产经营活动中所使用的各种生产要素的总和。正常利润被作为成本项目计入产品的经济成本之内，又被称为 “隐含成本”。 经济成本会计成本（显见成本）+隐含成本经济利润销售收入会计成本隐含成本市场失灵：市场机制经常表现出许多自身不能克服的缺陷，其作用受到阻碍，无法使资源达到最有效配置的状况。表现：垄断阻碍市场机制，外部效应影响，市场无法提供公共产品；消费者与生产者信息不完全。内在经济是指

2、厂商在生产规模扩大时由于（自身原因）引起的产量增加和成本降低。主要因素有：厂商的经济实力雄厚；合理管理和资源调配等。外在经济是指整个行业生产规模扩大以后给个别厂商带来产量增加和成本降低。评价社会成员之间收入分配平均程度的工具包括（洛伦茨曲线、基尼系数）。基尼系数越大，表示洛伦茨曲线越远离对角线，说明收入分配越不公平。用收入法核算GDP:GDP=工资利息利润租金间接税企业转移支付折旧用支出法核算GDP：GDP=消费支出投资支出政府购买净出口国民收入决定条件：投资储蓄。投资储蓄，则企业产品不能全部卖出；投资储蓄，产品价格上杨，企业产品增加，国民收入增加。总投资的增加会引起国民收入的成倍增加，这个倍

3、数就是投资乘数。 宏观经济的目标：充分就业，价格稳定，经济增长，国际收支平衡。四、收入分配的过程与收入分配的调控 1、 政府在收入分配过程中的作用 在社会主义市场经济中，个人收入的分配过程包括初次分配和再分配。初次分配在微观领域中进行，在市场上实现。初次分配的收入一般都表现为利息、利润、地租或租金及工资或薪金。 实际上，前三项是由生产要素带来的收入（资本带来利息或利润、土地房屋等带来租金），工资或薪金则是劳动带来的收入。按劳分配和按生产要素分配是社会主义市场经济中的两种基本的收入分配方式。在微观分配领域，个人收入分配也以这两种方式为主。 国家或政府对个人收入的调节，应主要在宏观领域进行。国家不

4、应该过多干预微观领域的分配，因为微观领域中的主要分配方式按劳分配和按生产要素分配，都需要通过市场来定价，这是市场可以做好的事情，政府干预则可能导致生产要素价格的扭曲从而影响资源的有效配置。 2、个人收入分配的调控方式和居民可支配收入的含义 调控方式：国家通过税收和转移支付方式；社会团体或集体组织通过接受个人捐赠或个人缴纳，再以某种方式分配给个人的形式。 含义：经过再分配或调节以后的个人收入就是居民的可支配收入。一般包括消费和储蓄，对生产者还包含投资在内。 3、按劳分配为主体、多种分配方式并存的个人收入分配制度的基本内容 按劳分配是与社会主义公有制相联系的一种收入分配方式。实行按劳分配的前提条件

5、是生产资料社会主义公有制，物质条件是相对低下的社会生产力发展水平，直接原因是旧的社会分工的存在、劳动差别的存在以及劳动的谋生性质。 按劳分配在社会主义市场经济中的实现特点：按劳分配通常表现为按劳动贡献分配，并采取了货币化的分配形式；实施按劳分配的主体不是国家，而是企业，只在公有制经济中的企业范围内实现，收入多少要受企业经营状况的影响。这些特点决定了等量劳动获得等量报酬的平等不可能在全社会范围内而只能在一个公有制企业范围内实现。 4、按生产要素分配及其他分配方式的含义和方式 按生产要素分配是指按照资本、土地、劳动等各种生产要素在生产过程中的贡献进行分配。它是市场经济的客观要求，也是有效利用资源和

6、提高资源配置效率的有效途径。它是以承认生产要素的所有权和产权界定清晰为前提的。其他分配方式 按个人资产进行分配、按需分配、福利分配等多种分配方式都在社会主义市场经济中不同程度地发挥着作用。 居民收入来源和收入形式的多样性，是社会主义初级阶段和市场经济的必然产物，是提高经济效率的必要前提，但也是导致个人收入出现不平等的一个重要原因。 5、效率与公平的含义 效率和公平是社会追求的两大目标，效率高低关系着一国的经济增长，社会公平与否关系着社会的稳定。 效率：指对资源利用的有效性，从宏观层次上看，是指资源配置的效率，即经济资源在全社会范围内的合理分配、社会生产符合市场需求的一种状态；从微观上看，是指经

7、济活动的效率，包括劳动生产率和各种生产要素的使用效率。 公平：包含三方面内容，1、机会公平；2、收入分配的规则公平；3、收入分配的结果公平。机会公平和规则公平是分配结果公平的基础。 基尼系数和洛仑茨曲线如图，OCE线即为洛仑茨曲线，它越靠近直线OAE，所表示的不平等程度越低；越靠近折线ODE，所表示的不平等程度越高。 基尼系数G = M / （M+N）。其中，M表示阴影OAEC面积，N表示OCED面积。基尼系数值越小，即阴影面积越小，表明收入分配越平等；基尼系数越接近1，即阴影面积越大，表明收入分配不平等程度越大。 6、坚持效率优先、兼顾公平分配原则的意义和内容总结：社会主义初级阶段的基本分配

8、制度是以按劳分配为主体、多种分配方式并存；分配的总原则是效率优先、兼顾公平。 意义：有利于优化资源配置，促进经济增长和保持社会稳定。这是我国现阶段收入分配的总原则，是从我国国情出发所做出的正确选择，也是由社会主义的本质属性所决定的。 内容：贯彻效率优先、兼顾公平的原则，在不同的领域、不同的分配环节和不同的分配机制下可以有不同的侧重点，一般来说，在微观分配领域和初次分配中应更强调效率，在宏观领域和再分配过程中应更注重公平；还必须提供相应的机制和制度保证。1. 管理的职能 管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是

9、联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。2 管理思想的发展阶段 管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。3 企业内外环境的主要因素 答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。外环境：1宏观环境因素（1）政治环境

10、政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括：国家的政治路线。经济体制。科技、教育体制。政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。 （2）经济环境宏观经济环境因素主要包括：国民经济增长速度。经济结构。市场利率。汇率水平。通货膨胀率等。（3）技术环境技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。 （4）社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。（5）法律环境法

11、律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。2经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。内环境：（三）企业内部条件要素资源要素、管理要素，、能力要素 资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等； 管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等； 能力要素包括

12、供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。 （四） 组织文化 分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。组织文化的内容主要包括以下诸方面：（1）价值观念。（2）组织哲学。（3）组织精神（4）组织道德。（5）组织目标。 （6）组织风尚。（7）组织制度。组织文化具有重要的功能：自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能：4 预测的方法 （一）定性预测方法：专家意见法（德尔 菲法）、集合意见法、头脑风暴法 （二）定量预测方法：时间序列法、因果分析法。 时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法5 目标管理： 目标管理（Management by objectives，M

13、BO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 特点： 1、目标管理是参与管理的一种形式。 2、强调。 3、促使下放权力。 4、注重成果第一方针。 目标

14、管理的基本过程： 1、建立一套完整的目标体系。 2、组织实施。 3、检查和评价。6 结合实际谈谈组织文化的建设 组织文化是影响或决定组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。而价值观处于核心地位。就组织文化的结构层次，她可分为三个层次：组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的建设应注意下列方面：第一，明确指导思想。组织文化建设的目标，是要使组织成为一个理想、权力、利益和命运的共同体，使员工真正成为组织的主人，从而最大限度地发挥其主动性和创造性，增强组织活力，推动组织发展。组织文化的根本要求，是要在大力提高

15、员工整体素质上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。第二，确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。首先必须根据本组织的实际，归纳、提炼本组织的价值观念。价值观念一经确立，就应用本组织员工容易理解和接受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强化，并真正落实到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的个性，没有个性，也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。不同组织有着不同的环境背景、不同的发展历程、不同的生产经营方式和不同的人员

16、素质结构，这就要求每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化，形成自己独特的组织文化风格。第四，领导表率。组织领导是组织文化的倡导者和塑造者，更是组织文化的实施者。一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传鼓动，使组织文化在组织得以推广和实施；另一方面，领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。实践证明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力，很大程度上依赖于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中

17、，英雄起着引导作用、骨干作用和示范作用。组织中的英雄是组织文化的生动体现，他们为全体员工提供了角色模式建立了行为标准。英雄往往成为一个组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传组织自己的英雄人物。第六，仪式强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。其中组织的仪式起着重要地作用。仪式是价值观的载体，使价值观外在化。如日本企业的朝礼，我国某些商场早晨的迎宾仪式，都从某个方面展示了本组织的文化。仪式是一种动态的文化，而且它有形、具体，具有很强的可操作性，便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点，特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作用。第

18、七、注意网络文化的影响。通过文化网络不断传播和强化组织的信仰和价值观，以保持文化的生命力，并使之深深渗透到组织的各阶层、各部门和员工的内心中去。7 决策的步骤决策是一个过程，过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可行方案中选择一个方案，而应按照客观过程的规律性划分为几个既相对独立、又前后联系的阶段进行决策。科学决策的一般步骤可分为：确定决策目标、准备决策方案、选定决策方案和决策的实施追踪。（一）确定决策目标目标的确定是制定决策的起点。目标选得正确，目标的内容定得明确而具体，是决策的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距、紧迫和力及三原则。为了保证目标确定的正确性，需经过下列步骤：1要对组织

19、环境进行调查、预测，并进行组织诊断，找出理想状态与实际状态之间的差距；2找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度，确切地认识差距问题的类型；3根据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要达到的边界，在这个基础上初步确定决策目标；4要组织专家进行可行性论证，再慎重地确定决策目标。在确定决策目标程序中，需要注意两个问题。一个是尽可能地使决策目标定量化，并据此作为实施决策中的检验标准，例如时间指标、数量和质量指标、消费指标、技术指标等；另一个是决策目标既要注意有形的价值（含近期），也要注意无形的价值（含远期），不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。（二）准备决策方案准备出两个以上的备选方案，需

20、要经过以下步骤：1. 研究确定决策目标的组织环境，注意组织内部条件利用；2备选方案拟订者要充分应用个人经验、知识和创新精神；3运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。（三）选择决策方案备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较和选择。需要经过以下步骤：1要确定选择决策方案的价值标准；2要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、试验法等进行比较，找出差异；3对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。（四）实施方案并进行追踪决策决策的实施和追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪和反馈原则。为了在实施中取

21、得令人满意的效果，需经过以下几个步骤：1使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义；2要健全机构、组织力量，不适应时要作相应调整；3要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调关系；4要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。根据上述决策程序、步骤，不断重复活动过程，形成决策动态过程。8 计量决策的方法 计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满意的方案。这种决策可以分为确定型、风险型和不确定型三种。分别介绍如下。（一）确定型决策方法

22、确定型决策是指选中的方案在执行后有一个确定结果的决策。可分为单纯选优法和模型选优法两类。1单纯选优法。是根据已掌握的每一个方案的每一确切结果，进行比较，直接选择最优方案的方法。2量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是根据对产销量、成本、利润三者综合关系分析，用来预测利润、控制成本的一种分析方法，是决策的常用方法。 （二）不确定型决策方法指选中的方案执行后会有多种结果，但这些结果是没有把握的。不确定型决策主要方法有：1等概率决策法。既然各种各样自然状态出现的概率无法预测，不妨按出现的概率机会相等计算求期望值，作出方案的抉择。2悲观（小中取大法）决策法。首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益

23、值中最大的那个方案为最优方案。3乐观（大中取大法）决策法。4折衷决策法。小中取大法是从最悲观的估计出发，大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最高的。5最小后悔值决策法。某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。（三）风险型决策法指存在两种以上的决策方案，而任何一种方案都有利有弊，

24、有一定危险性的决策。9 集权与分权的关系 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。集权制的优点主要是：（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持

25、既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。集权制的缺点主要是：（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；（2）当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率；（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，

26、使组织的发展失去基础；（5）大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量，分权制的优点主要是：（1）由于控制权分散到各处，所以具有灵活性，能够很好地满足局部不断变化的需求；（2）由于能够发挥自己的主动性和判断力，管理者和员工们感到工作的价值，从而提高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽然可能有必要更多地向总部控制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。分权制的缺点主要是：（1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部控制很困难；（2）分权制可能比集权制需要进行更

27、多的汇报或视察性工作；（3）由于实际上组织是以一系列小单位的形式经营，所以难以享受批量购买、集中会计制度和其他类似的集中式管理所带来的好处。会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。10组织结构设计的原则组织结构设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1、系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质决定的。主要体现在：（1）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括人员、岗位和职务、权力和责任、信息等要素。组织设

28、计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。（3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后选择符合要求的人员。2、统一指挥原则。统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。（2）切忌多头领导。（3）不能越级指挥。3、权责对应原则。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防止责权分离而破坏系统的效能。4、有效管理幅度原则。组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度问题。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。5、因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，同时必须重视人