付华中国蓝星化工集团内训Word文档格式.docx

1、第一部分 财务经理人的角色定位和专业修养一、财务经理人的角色定位1、现代企业中财务经理人的基本角色及职能财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）企业风险管控（内部控制和全面风险管理）企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设）2、财务经理人在组织中的地位和作用是什么？老总的左膀右臂参与公司价值创造将公司的数据转换为经营决策的依据现金流和利润管理与CTO一起成为公司价值链布局和驱动双核3、财务经理人如何处理与股东及投资者的关系？4、财务经理人如何处理与CEO及高管团队的关系？5、财务经理人自我把脉角色

2、测定-四种角色管理能力自测财务经理人成功三要素在成长公司，如何搭配资源在衰退公司，如何应对在外企、在国企如何应对在民企、高科技、股份公司在混乱企业如何理顺案例：1） IBM的CFO Mark 是如何修炼的？2） 新浪CEO曹国伟曾经的角色转换二、财务经理人的专业修养1、战略眼光（理解行业和企业的本质和核心价值）2、职业操守3、现代经营理念4、善于运用非财务语言5、关注战略成本，不纠结日常费用6、通晓财务信息化建设和共享服务中心7、清楚财务应该怎么做，如何做8、建立尊重资本的财务文化体系 第二部分 财务经理人的企业价值管理和资源管理能力一、财务转型：亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真1、财务职能转型

3、转型的必要性转型的远景：宗旨、职责、蓝图态度决定一切2、控制与效率的平衡优化结算流程简化财务制度资金集中管理3、优化会计核算管理和控制营运信息财务信息与营运信息的集成如何设计财务核算方案为企业信息化建设承担起最终的责任4、决策支持和增值要真正的经营分析而不是业绩报告经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因经营分析和决策支持需要的复合型人才业务分析师的成长途径和专业水准5、最新财务管理模式及其对业务的影响财务管理体系的成功要素基于价值的管理矩阵式财务管理模式财务会计/管理会计一体化核算业务和财务流程改造财务管理的内涵和外延公司内控和风险管理ERP信息化建设共享服务中心（Share Service C

4、enter）资金集中管理（现金池）6、财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题协调发展和可持续增长利润现金价值风险成长资本资产结构优化现金为王资本成本经济增加值（EVA）企业价值管理的核心是什么？EVA和WACC（加权平均资本成本）在日常财务管理中的应用企业估值方法资本运作时把握如何主动权？某公司吸收VC / PE投资时的对企业价值的判断IBM是如何成功管理EVA和MVA的？EVA和WACC在预算管理中的应用EVA和WACC在确定公司最佳放账额度和期限的应用二、企业最佳资本资产结构1、如何确定企业最佳资本资产结构？2、财务杠杆如何使用？3、资本来源的多样化设计 4、资本和资产质量分析和管理变

5、动成本和固定成本高杠杆企业和低杠杆企业资产评估手段资产生命周期管理表外业务（融资租赁）某化工生产制造企业的资产管理实践三、现金流折现法（DCF）在价值管理中的应用1、企业估值的核心是什么？2、财务净现值，内部收益率法，投资回收期第三部分 财务经理人的经营管理能力一、推动和落实公司战略，财务战略，经营战略融合1、怎样帮助公司构建公司运营战略体系？2、怎样构建战略财务体系？3、平衡计分卡，BSC与KPI体系的建立与实施4、怎样通过预算推动经营战略与财务战略的实施？二、业务支持和决策1、协助制订业务模式2、重点要关注价格、定单与合同3、要为营销业务提供VIP服务4、如何支持和管控采购业务？5、对生产

6、、制造业务的协调6、贴近业务的分析和计划某生产制造和加工企业1） 业务分析应该从哪里入手？2） 客户化定制报告如何设计和获取数据？三、关键流程的构建与集成1、怎样构建信息流生产制造流程？（损益表是最好的工作总结）2、怎样构建现金流生产制造流程？3、怎样构建纳税筹划与成本控制流程？4、怎样构建公司治理与风险管控体系？ 某化工集团准备提升管理效率，完善信息化系统1）企业流程图怎么画？2）流程图梳理的方法有哪些？第四部分 财务集约化和信息化建设ERP系统和财务共享服务中心（SSC）一、ERP系统和信息化建设7、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效8、ERP系统规划9、前提是什么？（案例分析： O

7、racle公司 VS Monster Worldwide）10、只买贵的，不买对的？11、谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？12、共享服务中心13、应该在什么时候考虑？14、那些要素是必不可少的？15、共享服务中心的类型和层次选择？16、共享服务中心的职能设定？17、建立共享服务中心的步骤？二、财务决策支持系统1、财务决策系统与ERP信息化系统的关系2、财务战机的核心系统管理驾驶舱技术应用3、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）4、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异资本资产结构决策财务分析决策财务预测决策财务投融资决策成本决策第二天 全面预算管理和战

8、略财务分析（参加人员：公司各部门）第一部分：从传统的财务预算到全面战略预算管理一、以战略目标引导资源的优化配置 1、公司战略与年度经营计划年度经营计划编制方法财务部门如何指导年度计划和全面预算编制？2、全面预算控制规则预算控制的性质以预算实现资源优化配置的4项规则动态预算模式的5项规则预算过程控制的2项原则预算编制的9大原则3、预算控制的理念与制度基础某集团公司在战略指导下的全面预算管理实践二、全面预算管理体系建立和制定预算1、年度预算的计划安排 年度预算时间表（案例）2、预算编制的流程和逻辑根据长期规划，提出目标，草拟预算各部门预算汇总，经审查汇总公司预算复审预算，报董事会批准后下达执行预算

9、3、全面预算编制的方法自上而下自下而上上下结合4、预算编制流程和方法集团管控模式各管理层次业务运营模式和流程预算的事前、事中、事后管理要点某集团公司的预算编制准备和前期工作三、预算编制管理1、战略目标与经营目标 如何依据公司战略制定年度工作计划？目标分解、计划、资源配置的链接 2、预算编制的组织准备 3、预算启动会该如何准备？时间表责任人预算工作实施计划表预算目标确定前真正的硬功夫应在哪里？经济波动对预算目标的影响4、不同企业的预算起始模式5、收入预测方法及销售费用预算6、生产、采购预算的编制要领7、管理预算的编制要领8、各项成本费用预算成本预测与成本预算是什么关系？成本测算程序成本预测的常用

10、方法（案例）1.倒扣测算2.比率测算3.选择测算4.直接测算5.标准成本测算9、资金预算的编制要领10、从需求分析开始的预算编制方法：零基预算11、静态预算、弹性预算、滚动预算12、单元预算与公司预算的平衡 13、预算编制的结束工作 14、预算控制流程 15、编制过程中常见问题分析案例分析：-某加工制造业公司全面预算管理前期分析-某中型集团公司全面预算中控制在公司管控体系中的定位和实施拓展应用：-小组讨论：不同业务模式和管理架构下的预算管理设计思路-小组作业：如何设计和优化全面预算管理模板并改进？四、预算的有效执行和调整1、预算与公司信息化建设 IT系统管理的预算才是高效的ERP系统与预算预算

11、的信息化管理过渡方案预算控制权限设置有色金属深加工和资源再利用行业预算执行的ERP系统介绍2、如何进行预算的跟踪分析费用控制 3、预算管理中的风险控制 风险识别机制 风险评估方式 风险应对框架4、如何根据实际情况调整预算5、预算执行中常见行为剖析五、预算的反馈与改进1、预算控制的反馈机制成本分析与调整2、如何建立有效的预算跟踪体系？3、对预算执行的分析与调查4、预算分析方法介绍对比法倒挤法平衡法余额法5、收入、成本费用预算的自动跟踪表格6、预算差异分析与责任回归7、改进预算（Better Budgeting） 8、超越预算（Beyond Budgeting）六、预算实施的后续工作（持续改进和绩

12、效考核）1.预算分析不能代替财务分析2.管理驾驶舱的运用介绍3.如何运用战略地图管理预算和日常工作？4.你会使用财务战略钟模型吗？-全面预算监控体系案例分析（加工制造业）-全面预算中风险管理体系案例（加工制造业）-讨论：如何有效的改进预算预算效果如何与绩效考核有效结合（加工制造业）七、预算和绩效考核体系1、如何将预算与绩效指标有机结合？2、考核体系的主要工具平衡计分卡KPIEVA360度考核4、正确理解绩效考核指标5、绩效指标设定的原则6、不同部门/事业部考核方式及指标设计技巧总的原则典型组织研发部门考核采购/供应部门考核生产部门考核市场部门考核销售部门考核财务部门考核其他管理及后勤部门考核项

13、目考核子公司、分公司考核7、考核和激励工作的组织实施组织实施典型流程体系设计和发起指标的设定目标量化资源占用的量化沟通和共识执行指标信息的获取调整，讨论和认可结果反馈8、财务部在绩效考核工作中的角色财务负责人在绩效考核中肩负的职责财务指标在绩效考核中与其他指标的配合财务管理理念如何与公司绩效考核相融合考核激励的执行与其他财务重点工作相结合财务系统对指标体系的支持度，以及如何优化财务系统9、考核注意事项考核体系不能替代职业管理。不能替代持续的培训和学习。考核是否全面推行？还是局部推行?考核者和被考核者在指标设定上的博弈。指标能经常调整吗？如何在考核中避免短期行为指标之间的非和谐特性，如何考虑？就

14、重点问题设置临时考核。第二部分：战略财务分析一、颠覆传统：企业价值如何界定和体现？1.公司的价值管理内涵和外延2.麦肯锡“7S”模型3.财务价值树和财务战略钟模型4.EVA和WACC方法论5.托马斯沃尔瑟的“财务房式图”6.最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展二、传统方法为什么不够全面和直接？1、管窥传统财务分析方法及其应用企业偿债能力分析企业管理能力分析企业盈利能力分析企业现金流状况分析1、传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？2、以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）财务分析的关注点影响价值创造的因素及变量价值战略变化“资本-资产-销售-利润-资本”的形成和

15、演化过程经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系自我可持续增长率与销售增长率之间的关系三、【集团战略财务管理】核心财务分析报告1、战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）整体市场预测信息竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）公司业务模式（Business Model）公司盈利要素影响价值创造的因素-投资资本回报率-加权平均资本成本-预期增长率-可持续增长率战略财务分析的需求者都是谁？2、战略财务分析体系设计方法和步骤如何设定战略分析的主要关注点？定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性）明确

16、拟分析项目的内容和主要期间确定关键财务指标或分析成果设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度）财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化根据不同使用人筛选式提供培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析定向业务控制和业务分析四、【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓1、战略财务分析范围及方法财务比率分析（以传统分析为主）业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）战略成本分析比较分析-水平分析-趋势分析-垂直分析结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）因素分解分析-敏感性分析-相关性分析-杠杆分析-风险传导机制-价值创造及其影响因素

17、2、战略财务分析实践及运用技巧你能读懂和应用财务战略矩阵吗？投资回报率模型应用杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值敏感性分析在管理中的妙用如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？第三天战略成本管理和全面风险管理（参加人员：战略成本管理一、串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒公司价值链1.珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链2.企业生存的秘诀顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）3.成本最小化或产品差异化4.从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制）5.企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholder

18、s）6.成本管理价值链7.企业外部面临的不断变化中的挑战技术革新市场供需状况不断变化复杂的供应链客户要求的不断提高资本密集度高应对全球化8、企业内部“精益成本管理”二、最新“全成本”理念：传统成本界定的缺陷1.成本控制不全是可视化的2.成本控制环境是可以人为改变的3.WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”4.必要时忘掉“会计意义上的成本”5.战略成本管理核心作业成本（成本动因）直接成本和间接成本机会成本沉没成本边际成本6.听说过“成本筑入”的概念吗？7.成本管理信息8.成本管理和成本控制中心9.战略成本控制程序三、战略成本管理之方法和实战1.成本预测和成本预算2.研发成本，采购成本，物

19、流成本3.本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？）4.责任成本：分清责任（利润中心，成本中心）5.标准成本控制 知己知彼，百战不殆理想标准成本和正常标准成本现行标准成本和基本标准成本6.理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？四、战略成本管理之分析和控制1.成本驱动因素的变化2.成本数据源诊断3.成本差异分析实际成本与标准成本差异实际成本与预算成本差异实际成本与历史成本差异4.二因素分析法和三因素分析法5.基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本6.基于价值链和成本动因的战略成本控制方法7.精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）精益采购精益设计精益生产精益物流精益服务第二部分 战

20、略财务分析和风险防控一、你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？1、传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）2、身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失2008

21、年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。不断被曝光的食品安全问题等3、中国企业正企业面临怎样的挑战？外部环境艰难经济不确定性大公司战略不清晰组织结构松散，业务流程紊乱激励机制不健全信息管理技术落后或不到位员工观念落后，对变革准备不足4、外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题案例分享：（1）不好的内控体系可以为企业带来什么.（2）好的内控体系可以为企业带来什么.（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法二、公司全面风险管理框架1、什么是全面风险管理？2、企业为什么要建立风险管理

22、体系？（全面风险管理的必要性）3、设计科学的风险管理框架4、公司治理结构，内部控制和风险管理5、风险宇宙图及其应用6、企业面临的风险种类7、风险地图三、公司内部风险识别和分析1、企业全面诊断的必要性2、企业风险容易在哪些环节出现3、企业风险分析4、企业风险如何驾驭和管控5、风险评估方法和工具6、流程管理和优化7、绩效管理和内控风险的关系8、大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？案例分析与小组讨论：企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。管理控制系统建设：管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产）管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬）管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。四、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）1、公司风险防范的三