绩效考核的实施细则与评价Word文档下载推荐.docx

1、权重表6考评结果送交人力资源部审核备案。第十五条 各绩效考核人权重比例的调整依据公司各部门职责以及年度考核目的侧重的差异，各考核人权重的不同比例应活期调整，即下级、下级、横向考核者权重的调整。详细见考核目的权重表第十六条 绩效考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的开展要求，绩效考核要素的权重比例应活期调整，即确定各岗位任务业绩考核目的、任务态度考核目的和任务才干考核目的所占比例。第十七条 绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S优，7085分为A良，60分70分为B合格，60分以下为C不合格。依据考评总分所对应层次决议评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可依据

2、公司的不同状况停止调整。第十八条 绩效考核中的任务绩效目的执行进度落后或执行发作困难时，应视该项效果的严重水平与影响大小，按以下状况酌情处置：1该效果仅属一般效果，与其它任务关联度不大，由绩效目的执行人与其直接担任人商定处置。2该效果将影响其他任务绩效目的的完成时，由直接担任人协调有关单位商定处置或上报公司经理办公会/总经理协商处置。3由于客观环境要素影响而使任务绩效目的执行发作困难，无法处置时，可由任务绩效目的执行人提出修订央求，经由下级担任人同意后，对原目的停止修正，报人力资源部备案。第四章 绩效考核的评价第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式停止。一评定任务绩效任务业绩中的

3、目的完成率是完成值与目的值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量目的：完成目的是定量目的时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级停止考核，即目的完成率是定量数字时，对照各部门的定量目的评分规范，超越目的S，到达目的A，低于目的B，远低于目的C。 2. 定性目的：完成目的是定性目的时，以客观判别停止评定，并按以下四个等级停止考核。 S 等：在考核期内，按时完成目的方案，并到达预期效果。 A等：在考核期内，按时完成目的方案，但实践效果与预期目的存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目的方案的一半以上。 C等：在考核期完毕时，目的仍处于起步阶段。 （二） 评定任务态

4、度依据团体对任务的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度停止考评，结果按S、A、B、C划分等级。 三评定任务才干 经过任务行为，观察、剖析和评价员工具有的才干，依据团体的知识学习力、了解判别力、开拓创新力、协调交涉力、指点统帅力、沟通协调效劳才干、监视指点才干等停止考评，结果按S、A、B、C划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优S、良A、合格B、不合格C四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注+、-号的方式表示。 优S ：综合评价得分到达85分以上含85分 良A ：综合评价得分到达70分-85分含70分 合格B ：综合评价得分到达60分-70分含60

5、分 不合格C：综合评价得分到达60以下每种评价类型再划分级别，区分是： 优 ：、S 良 ：、A、A - 合格 ：B 不合格：C当综合评价得分属于优、良类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分含5分，提高一个级别；当综合评价得分属于合格、不合格类型，不分级别，一概用B、C表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表评价等级S优A良合格不合格考核得分100-9594-9089-8584-8079-7574-7070-6060以下得分系数1.51.41.31.11.00.90.70.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超越考核单位总人数的一五%，不满1人时以1人计算，超越1人时依照

6、四舍五入的原那么确定优秀员工比例。绩效考核等级的其他比例依据公司每年的实践状况和开展的要求，在当年年终灵敏制定。 第二十三条 各要素评分规范、等级分值设置表参见考核实施细那么表 第二十四条 绩效考核结果的表达1公司依据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依据年内四次考评结果兑现年终奖。2项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在一切项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。3员工绩效考核状况将作为职务评审的一个重要评价要素。4年终时，公司对表现突出的团体可视状况区分给予奖、记过或嘉奖。获奖人员在以后的提升、培训、提薪时将优先给予思索。第二十五条 全

7、年四次绩效考核中至少有两次为优的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资历参与公司年度各职务系列提升评审。第二十六条 全年四次季度考核效果中至少有二次为不合格的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将遭离职务升级处分。 第二十七条 延续两次遭离职务升级处分的员工，公司将给予开除处置。 第二十八条 绩效考评表1绩效考评表运用目的：便于客观公正获取真实的目的完成资料，提高考评的准确性。2绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目完毕后的一星期内，由各部担任人担任监视并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。一切员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人担任监视并协调被考核者

8、绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；普通要求该季度第一个月的7日前完成。第二十九条 员工的考核结果由部门主管反应给员工，员工可以在收到考核评价单七天外向人力资源部申诉，由人力资源部协调处置。第三十条 在季度考核完毕的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司外部网上发布。如出现对结果有异议的状况，人力资源部将全权担任调查，并有权依据调查理想矫正失实考核结果。第五章 附 那么 第三十一条 本规则由人力资源部担任解释。 第三十二条 本规则考核实施细那么由人力资源部制定和修正。 第三十三条 本规则报总经理同意后执行，修正须经异样的顺序。 第三十四条 本规则自发布之日起实施。附件1：鲁能积效果效考评要

9、素定义表考核项目考核要素考核要点评定等级业绩考核目的详见各目的考核表态度指标积极性能否积极地学习业务、任务上所需求的知识对自己的任务能否有抵触心情、严重水平如何能否自动承当一些额外义务能否经常提出新的思绪和合理化建议10864协作能否自动协助下级、同时做好任务能否能坚持与同事良好的协作关系责任对任务的失误能否往往逃避责任或分辩对下属能否有敷衍的现象纪律能否能遵守任务规那么，规范，以及其他规则能否可以保守公司的秘密与技术效果能力知识学习力能否具有本职任务所必需的管理实际和知识。能否快速吸收并掌握新的实际和方法。了解判别力能否准确了解下级的意图和指示，并在职权范围内作出举动，制定出相应的任务方案。

10、能否对任务中出现的效果，迅速掌握其实质，随机应变，作出正确的判别与决议，进而适宜地予以处置。开拓创新力能否勤于思索，擅长捕捉各种信息，不时提出新的任务方法。能否发明性地处置任务中的效果。协调交涉力能否明晰、正确的表达自己的意图，压服对方，有效地完成目的。能否在上下级之间停止有效的行动或书面沟通。在交涉进程中能否存异求同，防止抵触，增加摩擦。指点统帅力能否掌握下属的才干与性情，合理地分配义务，组织、一致下属去完成目的。能否为完成目的而积极指点下属任务。能否与下属坚持良好的关系。沟通效劳能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处置本部门与相关部门间的任务关系，正确处置任务中遇到的效果；能否提

11、供优质高效的效劳。监视能否经常与下属停止有效的沟通；能否依据下属的特性和才干合理地分配任务，并给予及时必要的指点；能否关心下属的自身开展，并经常提出改良的要求或建议。说明： 以上目的除沟通、协调、效劳由相关部门或同事考核和沟通、监视、指点由下级考核外，其他目的均由直接下级考核。附件2：考核目的权重表部门称号人员类型直接下级同事下级任务绩效任务态度任务才干算计客服中心管理人员30%10%50%20%员工48%16%80%研发待定市场部销售12%8%40%业务经理25%一五%营管理35%21%14%70%消费部42%6%60%49%7%质管部45%90%供应部36%企划部人力资源部28%财务部经理

12、办100%证券办附件3：任务绩效考核实施细那么表市场部正副部长、片区经理任务绩效主要考核目的目的类别指 标 项计量单位目的值目的等级备注优秀良好合格不合格定量1、产品净销售额2、市场毛利率3、货款回收率4、资金回笼天数5、费用额营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其它费用6、需求预测准确率7、市场占有率8、用户赞扬率1、合理、充沛地考核、鼓舞下属2、员工培训状况反应3、市场部员工的任务绩效4、完成年度新产品推行方案5、掌握竞争对手意向6、开拓完善营销网络状况7、完整搜集、归档营销情报、数据8、正确作出市场销售预测9、合理拟定年度销售方案，分解目的10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价

13、12、招聘合格员工一三、合同的规范性、恰当性市场部业务经理任务绩效主要考核目的4、费用额 5、需求预测准确率6、市场占有率7、用户赞扬次数8、完成招标年方案率9、开展新销售人员的数量10、访问客户的次数1、反应市场及用户信息正确、完整2、掌握竞争对手意向3、招标文件规范完全4、在本片区停止市场开拓的状况5、对其他人员的支持状况6、客户评价7、不测状况的处置和协调速度和效果8、估价单制造状况9、销售报告的质量/上交及时性10、市场销售建议的有效性研发中心管理人员任务绩效主要考核目的1、每年研发立项及完成状况2、每年的在研项目研发履约率3、每年新品经过鉴定率4、技术开发费用/方案费用：费用控制率5

14、、新产品开发数量1、公允合理、充沛地考核、鼓舞下属2、员工全体绩效3、正确制定产品开展规划与研发筹划4、及时制定项目实施的技术方案和任务方案5、及时完成技术开展报告6、正确评审项目立项的可行性/技术方案7、合理制定、规划各项技术规范与规范8、为公司的市场拓展、工程与效劳和客户培训任务提供充沛技术支持9、项目的技术先进性10、质量记载的有序及完整水平11、完整搜集本部门担任范围的技术与市场信息，了解产品静态12、及时、圆满地停止售前技术支持一三、对部门所属产品合理停止质量管理、控制 14、布置施工力气一五、全程质量监控反省或抽查，无质量返工。16、及时调实验收17、员工培训效果一八、研发产品的市

15、场表现研发中心技术人员任务绩效主要考核目的1、研发义务方案履约率2、技术开发费用/方案费用率3、产品生命周期内完善水平，更改设计缺陷的多少1、研发义务完成质量研发产质量量2、技术文档正确、完整填写，妥善保管 验收报告规范完整 项目义务书规范完整3、任务完成顺序合理、有效率4、了解相关技术范围最新信息5、对相关协作人员的支持状况6、项目设计的合理性7、产品生命周期内改良水平，该产品的顺应性如何8、产品生命周期内该产品功用提高水平9、在规则时间内完成相关产品的新技术研讨10、对市场技术支持状况11、设计、维护产品开发的质量体系12、参与开发项目测试状况一三、参与项目模块测试状况14、确定项目的关键

16、控制点一五、对用户售前技术咨询质量客服中心管理人员任务绩效主要考核目的1、客户赞扬次数/照应及处置时间2、项目/任务义务定额完成率3、工程效劳义务完成率4、工程项目完工合格率5、重要客户回访次数6、配置单、图纸出错率7、现场调试一次合格率8、用户对系统的掌握水平及满意度80%以上1、及时、圆满地停止售后技术支持2、对部门所属产品合理停止质量管理、控制3、合理协调项目实施4、对工程项目结果清楚地审查5、追求工程项目的不时改良6、人员调度合理性7、下属员工培训状况8、全程质量监控提出质量监控点：跟踪质量反省或抽查，无质量返工9、及时调实验收审定验收文件资料协调验收交接手续完成验收手续和凭证客服中心技术人员任务绩效主要考核目的1、工程项目完工合格率2、工程效劳义务完成率3、调实验收返工率4、额外需下级协调次数5、年客户赞扬次数6、处置缺点及时、完善7、客户效劳中心内工程人员对调度管理满意度8、现场调试一次合格率9、用户对系统的掌握水平及满意度80%以上10、产品资料维护完整度90%以上11、工程效劳处置效果通报次数12、工程维护一次合格率，能否带来其他效果1、工程项目完成质量2、工程产品售后咨询解答状况3、在部门内合同评审流转有序、有效4、技术文档正确、完整填写，妥善保管，入库资料及时完整财务主管任务绩效主要考核目的1、部门内管理费用控制率2、财务核算的准确度3、投资融资收益