NC6集团离散制造生产解决方案63版.docx

1、NC6集团离散制造生产解决方案63版集团离散制造生产管理解决方案1.复杂集团制造管理模式1.1.集团制造组织模式用友NC系统采用B/S结构，使集团所有企业可以在一个信息化平台上进行全集团的生产运营管理，将以前的分散式管理变为集中管理，为建立集团统一的生产运营体系体系提供了技术支持。对于跨行业经营的综合性集团，可以在一套NC系统中建立多个集团，构建一个多级集团管控的树，在每个集团建立集团级的参数、基础数据、业务流程、业务规则，为多元化集团的每个集团建立一个独立的集团业务环境，支持多行业特性。【NC多集团生产运营】作为集团管控政策主要载体的基础数据的管控方式可以由客户自由配置，实现全局、集团、业务

2、单元的三级管控，支持建立全局和集团级的生产基础资料集中统一管理，建立集团统一标准和管理规则，形成控制的基础。【多级集团管控模式】1.2.多组织协同制造对于一个集团型的制造企业，在目前或不久的将来都或多或少地面临到下面的这些问题：随着企业的发展，企业设置有不同的生产基地及多个生产工厂，集团的领导需要每天听取各个生产工厂的汇报以了解各个生产工厂的生产情况，集团需要专门的人员将分厂的数据收集和整理，并进行分析，以合理对每个生产工厂的管理及计划进行调整，但信息的滞后，常常部门实现及时的调控； 企业中每个生产工厂生产的产品可能相同，也可能有区别；不同的生产工厂的半成品可能是其他生产工厂的物料，后续生产工

3、厂不能及时了解上一生产工厂的生产情况，只能等待物料进入仓库后才能安排生产计划； 在企业有紧急订单时，由于各个生产工厂生产信息的非实时性，企业的计划人员不知道安排在哪个生产工厂才更合理； 一个生产工厂发生紧急情况，订单无法按时完成时，无法及时在企业内部各个生产工厂之间重新调派任务；企业希望ERP能在集团层面管理各个生产工厂的信息，有效整合生产工厂或车间内部各个部门的协调性。对于一个多生产工厂的制造企业来说，生产工厂之间的协同制造模式的需求是在企业发展过程中有越来越重要的体现。基于协同制造模式的企业内部各个生产工厂之间的制造管理的信息的交换包含两个层面的信息各个生产工厂之间信息集成到一个有机的整体

4、中，各个不同的生产工厂之间的操作相当于在生产工厂内部的操作一样。例如一个生产工厂可以实时了解上游部件生产工厂生产的情况，合理安排生产计划。各个生产工厂和企业总部之间的双向的信息交换，企业的总部可以实时监视和控制各个生产工厂的生产，对各个生产工厂的生产进行集中调控。对于一个企业的多个生产工厂的生产管理，在企业总部的管理像生产工厂一样。企业内部各个生产工厂之间的协同制造管理按照管理功能上来说，包含以下几个功能：企业内部各个生产工厂之间的物料供应及需求的控制，可以在企业内部不同的生产工厂之间合理地调配物料，实现生产工厂之间的平衡，和生产的保障；监视企业内部各个生产工厂之间的在制品的生产状况，可以帮助

5、下游的生产工厂合理安排生产计划，和降低物料的库存，降低交货期；控制和改变生产流程的执行，实时按照生产的情况，调配各个生产工厂的生产计划；跨生产工厂的生产追溯和完整的生产谱系的建立，可以在真正实现对产品的整个生产过程的单一的追溯。在成品生产工厂就可以追溯到部件生产工厂提供的部件的生产的整个各种的信息，包含生产制造，质量，物料，人员，工艺流程等；企业级的原料供应及生产物料清单的同步；企业级的信息的交互，降低了操作的复杂性； 协同制造模式，将简化企业内的信息传输模式，将企业内各个生产工厂之间的信息流有机的结合起来，将从手工的信息传递和统计转换到基于事件驱动的协同制造管理信息流程中，企业不同生产工厂将

6、不再是一个独立的控制环，而是企业内完整的控制环。协同制造包括集团内部协同和集团外部协同，集团内部协同主要包括运作协同、计划协同、部门协同和工序协同等，集团外部协同主要包括委外加工和受托加工；1.3.国际化方案对于全球化经营的集团企业，需要按照不同国家的语言、制度的要求进行生产运营，用友集团企业生产管理系统提供了多语言、多币种、多数据格式、多时区的功能，满足跨国经营的集团生产管理管理的要求。1多语言：支持中文简体、繁体、英文2全面国际化国家地区：预设国家/地区和时区币种：多币种；汇率支持日汇率、期间汇率和平均汇率。数据格式：包括数字、货币、日期、时间、地址等2.集团离散制造生产管理目标1建立多组

7、织生产协同模式建立一套生产计划系统可以将多个制造中心统一考虑进来，同时对这多个中心进行MRP运算，统筹考虑集团级的库存水平、生产瓶颈和生产进度。2建立共享服务协同增效的自动化机制，全面的跨组织业务模式销售组织、计划组织、生产组织、采购组织协同作业，跨组织需求供应安排、跨组织领料、跨组织入库安排；3支持国际化与本地化生产运作的融合高效地帮助集团企业完成多准则要求下的生产运营及报告等管理要求。4快速、准确、实时出具集团各种生产报告，支持决策分析与绩效考核帮助集团企业面向不同的管理需求，建立管理报表体系和管理报告自动生成的任务机制，实现多角度报表分析和权限控制模式下的报送管理。5建立完备的计划体系实

8、现了集团总部计划体系逐级展开，由总体到局部，由粗略到细致的计划编制过程，同时结合生产、采购、库存的实际情况，使得各种计划的制定更加精确和合理；计划的制定与计划的执行的平滑衔接，可以为后续计划的编制提供多种分析层面的参考依据；6可视化排产管理生产计划的下达可以参照各类生产资源的实际负荷进行排产，从而指导生产，达到产能平衡，让企业资源利用地更充分，生产效率大幅度提升；7车间任务执行通过车间工序级的任务管理，结合精益管理思想，自动触发ERP生产订单投放和备料配送，整个生产过程都可以通过系统进行监督和控制，为管理者提供了多方面的生产分析依据，可以有效提升企业生产的整体管理水平；8与PDM、MES系统、

9、对外交互平台紧密集成；3.集团离散制造生产管理总体思路集团生产管理系统可以让企业根据全国各个市场渠道汇总的产品要货计划、下游客户需求、出口客户需求编制产品主生产计划，同时结合考虑产品配方/工艺以及物料的库存信息进一步编制物料需求计划（采购计划）。在生产计划执行的环节再细化展开，实现了对多工厂计划的排产管理、多工厂车间任务管理、多工厂车间物料管理、车间作业管理以及生产的调度管理。充分展现了企业从需求到执行计划（生产计划、采购计划、委外计划）逐级展开的完整运作过程，同时在各个计划的执行层面与供应、销售、车间生产、质量、财务等管理系统紧密集成，解决了企业计划制定部门与计划执行部门之间信息传递不畅的问

10、题。本产品试图解决目标客户的如下业务及管理问题：1.如何让计划员准确编制多工厂MPS&MRP计划方案，将集团内所有工厂组织的需求与供应统一考虑，以内部供应链的角度进行全局排产，实现多工厂协同生产主生产计划，解决生产什么，生产多少的问题？2.如何让计划员准确编制物料需求计划，解决需要多少材料，需要多少，什么时候需要的问题？3.如何让调度员或计划员实时了解计划、进度、生产负荷和剩余可用能力，解决在哪生产，什么时候生产的问题？4.如何让生产班组方便快捷进行生产消耗和产出记录，及时反馈生产了多少产品，消耗了多少材料？集团离散制造生产管理应用架构如图所示：【集团离散制造生产管理应用架构】4.集团离散制造

11、生产管理解决方案NC集团离散制造生产系统流程(示例)NC集团离散制造生产接口图4.1.模型驱动生产管理解决方案NC软件支持离散行业ETO、MTO、ATO、MTS等生产模式。4.1.1.离散制造面向能力生产4.1.1.1.需求分析面向能力，按库存生产/备货型生产，仓储空间和生产线能力驱动，全负荷生产；主要业务是生产线领料、连续轮班生产、日统计生产设备连续运转，生产线生产产品品种单一，市场反应不敏锐，完全面向库存生产，即只要产品有地方存放就生产。该种模式生产的产品一般是基础性产品，极少销售终端客户，一般作为本企业下游产品的原料，或销售给下游企业作为原料。4.1.1.2.业务流程4.1.1.3.系统

12、功能S&OP生产计划企业会每月会编制S&OP计划，不需要排产，可直接形成持续一段周期（一般是月）的生产任务； 计划独立需求对S&OP生产计划分解形成的计划独立需求进行确认，表明没有问题，可以按此执行；但确认后的计划独立需求也仅用于备料和生产指导；物料需求计划一般分为两种第一，战略类或大宗类物料，按年度或计划计划独立需求确定长期采购需求，采购与供应商签订年度供货协议；第二，大宗类物料或通用物料，按月度计划独立需求确定月份采购需求，采购签订采购订单；生产任务没有接到改产或停产通知就一直生产；产品检验： 质量检验员一般在生产线的若干取样点抽样检验，及时反馈生产人员，生产人员视检验结果调整工艺或材料配

13、比，保证产出产品合格；质量检验员在产品的产出取样点的抽检结果即为该批次的质量指标，产品发货时按批次号打印质量证书；如果是散装液体产品则在产品发货时会再次做发货检验，按此打印质量证书。产品入库按预测生产类产品，直接入库；4.1.2.离散制造面向预测生产4.1.2.1.需求分析面向预测，按库存生产/备货型生产，计划独立需求驱动生产； 月生产计划、双周滚动计划、生产线领料、连续轮班生产、日统计市场反应敏锐，根据市场预测编制S&OP计划，面向库存生产。企业会每月会编制S&OP计划，主要目的是绩效考核和生产指导，但不做生产任务下达。一般按周或3天做一次计划，确定主生产计划，并按此计划贵重或专用料；一体化

14、排产（考虑上下游的物料平衡和时间保障，考虑均衡生产和经济生产原则），排产后形成支持一段周期（即一个任务持续几天）的生产任务，一个产品上线生产，直到生产合格数量达到任务要求再生产下一个产品；一个任务调整，该线的后续任务时间也必须随之调整，与该线相关的生产线的任务也需要随之调整，按班次班组报材料消耗和产品产出。4.1.2.2.业务流程4.1.2.3.系统功能S&OP生产计划企业会每月会编制S&OP计划，不需要排产，可直接形成持续一段周期（一般是月）的生产任务； 计划独立需求对S&OP生产计划分解形成的计划独立需求进行确认，表明没有问题，可以按此执行；但确认后的计划独立需求也仅用于备料和生产指导；对

15、近两周的计划独立需求结合市场情况进行调整后下达，第一周的计划独立需求用于生产，第二周的计划独立需求用于生产参考和备料准备；如此双周滚动；预测需求销售人员每月使用某种计划方法，预测月销售计划，并输出给生产计划员用以编制月生产规划。销售人员每周使用某种计划方法，预测月销售计划，并输出给生产计划员用以调整计划独立需求；主生产计划完全按下达的计划独立需求生产；生产由计划独立需求决定，实际独立需求对生产无直接影响；实际独立需求不消耗计划独立需求；生产数量考虑库存；生产线排产对下达释放的实际独立需求、主计划、MRP计划订单，根据生产线或工作中心的产能占用（额定能力、产能调节、日计划负荷）、生产进度（完工数

16、量）等图形化显示，支持拖拽排产，跟随标签显示任务明细；生产任务生产班组轮班生产；产品检验： 质量检验员一般在生产线的若干取样点抽样检验，及时反馈生产人员，生产人员视检验结果调整工艺或材料配比，保证产出产品合格；质量检验员在产品的产出取样点的抽检结果即为该批次的质量指标，产品发货时按批次号打印质量证书；如果是散装液体产品则在产品发货时会再次做发货检验，按此打印质量证书。产品入库：按预测生产类产品，直接入库；4.1.3.离散制造预测和实际需求混合生产4.1.3.1.需求分析按订单和计划混合生产；月生产计划、双周滚动计划、生产线领料、连续轮班生产、日统计主要为大客户生产，但也有少量从库存销售的情况，

17、按批量生产；市场反应敏锐，根据市场预测编制S&OP计划，面向库存生产。在此基础上，按生产模式同样可以细分流水线和批量生产两种；生产线生产产品是一个系列的多个型号； 企业会每月会编制S&OP计划，主要目的是绩效考核和生产指导，但不做生产任务下达。一般按周或3天做一次计划，确定主生产计划，计划过程会考虑客户需求和计划独立需求（加和或取大），并按此计划贵重或专用料；一体化排产（考虑上下游的物料平衡和时间保障，考虑均衡生产和经济生产原则），排产后形成支持一段周期（即一个任务持续几天）的生产任务，一个产品上线生产，直到生产合格数量达到任务要求再生产下一个产品；一个任务调整，该线的后续任务时间也必须随之调

18、整，与该线相关的生产线的任务也需要随之调整，按班次班组报材料消耗和产品产出。4.1.3.2.业务流程4.1.3.3.系统功能S&OP生产计划同离散制造面向预测生产计划独立需求同离散制造面向预测生产主生产计划生产由计划独立需求和客户需求决定，客户需求冲销计划独立需求或客户需求加和计划独立需求；生产数量考虑库存；客户需求在平衡供给时需要考虑客户定制要求；物料需求计划一般分为两种同离散制造面向预测生产生产线排产同离散制造面向预测生产生产任务同离散制造面向预测生产材料的供应方式一般分为五种：同离散制造面向预测生产产品检验：同离散制造面向预测生产如果是按客户要求生产的产品，则按客户的要求的质量指标检验，

19、如果客户没有提出的质量指标则按标准质量指标检验；产品入库：预测生产类产品，直接入库；按单生产类产品，直接入库，需要记录批次质量指标；4.1.4.离散制造面向订单生产4.1.4.1.需求分析客户对产品的质量或性能或特征或包装等提出特殊要求，生产需要的材料基本相同，通过控制消耗材料的数量配比和生产过程变化，从而达到客户要求；在生产执行过程中，需要对销售订单的执行情况进行跟踪。如在造纸行业对纸的厚度、白度、纵横方向等提出质量要求，在冶金行业对成分提出要求；面向订单生产的需求来源一般分为三大类：其一是销售组织接到正式销售订单，委托生产工厂生产，工厂完工后直接发货给客户，销售组织和生产工厂内部交易结算。

20、典型客户如巴洛克国外订单和项目订单。其二是销售组织没有接到正式的销售订单，企业为了保证及时交货，先委托生产工厂生产，生产工厂完工后直接发货给客户；一种对客户的预计用量进行预测安排生产，接单后直接用库存满足，不足部分继续安排生产；另外一种是客户已经确定了签订意向，正在走审批流程，客户提前通知企业安排生产，企业接到正式销售订单直接用库存满足，不足部分继续安排生产；典型客户如华泰纸业。其三是分销组织要货，生产工厂生产，工厂完工后发货给分销组织，分销组织和生产工厂内部交易结算。典型客户如巴洛克国内订单。MPS/MRP多方案应用场景：计划部长每月做生产计划，计划周期为月，包括产品生产计划和材料的用量计划

21、；生产计划的编制来源考虑未交付的销售订单、调拨订单、现有库存等，确定月生产计划，并按此作材料用量计划，最后以二维表的方式下发销售、生产、采购等，主要用于对各部门的绩效考核；生产计划员每周做生产计划，计划周期为双周，包括产品生产计划和材料的用量计划；生产计划的编制来源考虑未交付的销售订单、调拨订单、现有库存等，还包括月生产计划，确定周生产计划，并按此作材料用量计划，最后以二维表的方式下发销售、生产、采购等，生产部门用于指导生产，采购部门用于备料；面向订单生产场景下，企业的跟踪管理模式有以下两种：1)按客户跟踪：在MTO策略下，客户作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录客户名称，生产计划和生

22、产过程均明确具体客户。明确客户的产品和材料仅能用于该客户。客户作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录客户名称，生产计划和生产过程均明确具体客户。明确客户的产品和材料仅能用于该客户。增加客户作为存量维度，销售出库单和产品入库单已经有客户，按此维护存量；销售预订单和销售订单已经有客户，不需要开发；调拨申请和调拨订单增加客户；制造MPS/MRP按物料+结构化辅助属性+客户（可选择）严格供需匹配；2)按单跟踪：订单作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录销售订单号和客户号，生产计划和生产过程均明确具体订单。明确订单的产品和材料仅能用于该销售订单。4.1.4.2.业务流程4.1.4.3.系统功

23、能计划独立需求直接输入计划独立需求，但计划独立需求也仅用于备料；物料需求计划备料大宗类物料或通用物料，按月度计划独立需求确定月份采购需求，采购签订采购订单；客户需求客户对产品的质量或性能或特征或包装等提出特殊要求；跟踪客户需求的执行情况，主要是包装产品、产品和半成品的生产进度；物料需求计划生产及备料对客户需求进行计划处理，包括产品和原料；按客户要求供需平衡；生产线排产同离散制造面向预测生产生产任务同离散制造面向预测生产个性化要求记录生产任务的服务对象；材料的供应方式一般分为五种：同面向预测生产；产品检验： 质量检验员一般在生产线的若干取样点抽样检验，及时反馈生产人员，生产人员视检验结果调整工艺

24、或材料配比，保证产出产品合格；质量检验员在产品的产出取样点的抽检结果（按客户的指标要求检验）即为该批次的质量指标，产品发货时按批次号打印质量证书；如果是散装液体产品则在产品发货时会再次做发货检验，按此打印质量证书。产品入库：按客户要求定制生产产品，需要标明该产品是那个客户那个订单的；4.1.5.离散制造面向订单装配4.1.5.1.需求分析在汽车、电梯、电脑等行业，产品提供选配规则，客户根据实际需求进行产品的选配生成选配销售订单，工厂按照客户定制的装配BOM，进行产品的生产与装配作业4.1.5.2.业务流程4.1.5.3.系统功能特征属性定义定义特征值，及其约束关系配置BOM定义根据特征值计算得

25、到物料子件的选择规则销售订单.选配销售订单选择配置属性特征值，生成配置档案装配BOM根据配置选项和配置BOM的选件规则，生成订单产品的装配BOM计划管理MPS/MRP计划按照订单装配BOM进行计算装配生产根据装配BOM进行产品的装配作业4.1.6.重复制造传统的“推式”生产控制方式，通常使用MPS/MRP推出生产需求，以生产日计划的方式下达生产；推式追求的目标是超额完成生产计划，常用于按计划生产； （1）产品级生产计划，即主生产计划（MPS），根据市场和客户的需求，编制企业计划周期产品的品种、数量和出产时间，它是企业生产纲领性计划。（2）零件级生产计划，即物料需求计划（MRP），它根据主生产计

26、划，将企业计划期应生产的产品进行分解，计算出生产这些产品所需要的部件、零件、原材料、辅料等，并下达给相应的生产车间（自制件），供应商（外购件），外协厂（外协件），进行生产和采购。（3）生产计划员根据企业的生产能力编制生产线的生产计划（日计划），包括所有制造件，下达给相应的生产车间或生产线。（4）车间生产线调度员，对日计划编制生产线计划，生产执行；传统的“推式”的生产车间管理，据车间日计划推算用料计划，备料线上仓，按生产线/日/班 申报用料消耗和产品完工数量；从供应仓到线边仓的发料要根据生产需要计算，生产物料员领料到线上仓或仓库（配送）送料的线上仓，物料员登记车间材料帐，并按车间日计划发放给生产

27、工位；班长清点现场，按班按产品填报材料消耗报告；按生产线/日/班统计各工序的生产情况，包括完工数量、转移数量、不合格数量等；按生产线/日/班统计产品的完工数量及入库数量，也可随时办理入库手续；4.2.离散制造行业特性解决方案4.2.1.等级品管理4.2.1.1.需求描述等级品指使用相同原材料，在同一生产过程中生产相同品种但在质量上有差别的产品。等级品同联产品、副产品不同。虽然它们都是使用相同原材料在同一生产过程中生产的，但联产品、副产品生产出来的是不同品种的产品，而等级品则为同一品种的产品，只在质量上有所差别。质量好的等级高，售价也高；质量差的等级低，售价也低。从理论上讲，产品等级不同，产品成

28、本不应有所差别。等级高的产品售价高，利润大；等级低的产品售价低，利润小，正好反映企业产品质量所产生的经济效益。但在实际管理工作中，由于原材料质量、工艺技术等客观原因，产品质量尚难控制，等级品在所难免。按照产品的不同质量，在，即按产品检验标准确定产品等级。4.2.1.2.关键需求产品等级不确定性：完工报检产品，质量检验判断产品等级；产品型号不确定性：完工报检产品，质量检验改判为另外一个产品型号；4.2.1.3.解决方案等级判定报检产品，质检判断等级后入库；产品改判报检产品，质检改判产品型号后入库；改判批次产品的材料出库单调整产品对象；4.2.2.批次管理4.2.2.1.需求描述流程生产行业的生产

29、过程中,虽然原料和工艺相同，但是每一批投料生产出来的产品，在质量和性能上还是有差异的，所以每一批产品都有相应的批号，即对物资的管理需要有严格的批号。批号管理是企业进行物料追踪与控制的一个重要工具。如现在的食品、医药等外包装盒上都会有一个批号。如果管理恰当，通过这个批号可以查询出产品的出货日期、完工日期、在哪条生产线上生产的、原材料是哪个供应商在什么时间提供的、产品与原材料的检验信息等等。可见，批号管理可以帮助企业管理者追踪物料的详细情况。企业为了使交付的产品指标均匀，经常将几个批次的产品混合为一个新的批次后交付客户；4.2.2.2.关键需求分批生产，产品组批将一个流程生产订单的数量分多个批次执

30、行；将一个流程生产订单的多个批次完工产品组合为一个新的产品批次；多个批次完工产品作为原料领用出库；新的批次作为产品完工入库；合批生产，包装分批将多个独立需求的包装产品的散装产品合并生产；将散装产品按要求包装；批次号规则生产线+日期+后缀，日期+炉号+流水号生产线+班次+班组+日期+后缀；主料批号+后缀（批号继承）批次跟踪生产过程中，记录生产哪些批次的产品消耗了哪些原料批次； 批次正向跟踪和批次反向跟踪；4.2.2.3.解决方案分批生产，产品组批产品批号规则定义支持生产线、班组、班次、日期等；完工产品和消耗材料建立批号关联；并支持按此关联关系作正向或反向批次跟踪；合批生产，包装分批散装产品计划过程合并；批次号规则批次号规则设置增加生产线、生产班组和生产班次；调整批次号生成算法；批次跟踪生产完工记录产品批次和原料批次关系；调整正向批次跟踪和反向批次跟踪算法；4.2.3.合理损耗处理4.2.3.1.需求分析每天领料，月底按实物结存和账面结存差额计算本月材料领用数量；4.2.3.2.关键需求产品盘盈盘亏调整本月产品生产数量；材料盘盈盘亏调整本月材料消耗数量；4.2.3.3.解决方案计划处理过程和备料计划计算材料用量考虑成品的废品率和材料损耗率；产品盘盈盘亏调整本月产品生产数量；材料盘盈盘亏调整本月材料消耗数量；4.2.4.替代料4.2.4.1.需