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1、商品分类管理：是指分销商或供应商的一种业务过程，通过把商品类别作为战略业务单位进行管理，有效地满足顾客需求，从而提高分销商（主要是指零售商）或供应商（主要指厂商）的商品类别效率与赢利能力，是ECR的核心组成部分。企业资源计划：将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。卖方管理库存：是指生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。传统的企业生产计划：是指以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。生产进度控制

2、：是指依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。生产进度信息：是指企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。生产能力：是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产所能产生某种产品的最大数量或所能加工某种原材料的最大数量。周期性订货：是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。短期博弈：是指当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，用户就为了获得更大份额的配给量，故意

3、地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。供应商管理库存：有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。联合库存管理：是指建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。周期存货：是指在订货过程中必须持有的平均存货，它可用订货批量的一半（如果仅考虑订货批量）来描述。安全库存：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一

4、半和安全库存来描述。再订货点：是指用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。现有存货：是指实际储存在特定配送设施中的存货数量。信息技术：是指人们用各种以计算机为基础的工具来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。射频识别：是20世纪90年代开始兴起的一种非接触式的自动识别技术。射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。射频识别技术可识别高速运动物体，并可同时识别多个标签，操作快捷方便。地理信息系统：是以地理空间数据为基础，采用地理

5、模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术系统。全球定位系统：是利用卫星星座（通讯卫星）、地面监控部分和信号接收机对象进行动态定位的系统。条形码：是指由一组宽度不同、反射率不同的条和空按规定的编码规则组合起来的，用以表示一组数据和符号，条形码技术是研究如何把计算机所需要的数据用一种条形码来表示，以及如何将条形码表示的数据转变为计算机可以自动采集的数据。电子数据交换：是指将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。信息共享：是指简单的提供数据，数据未经过加工转换。信息共享是信息集成

6、的简单形式。信息集成：信息集成除了提供数据外，还可能包括信息的传递、加工和转化的过程，以便满足信息使用者对数据格式、数据语义的需要。信息安全：是指要保证信息的保密性、完整性和可用性。客户关系管理：是指通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。指在通过培养公司的客户（包括内部客户和外部客户）对该公司的产品或服务更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此作为提升公司营销业绩的一种策略与手段。客户：是指相对于产品或服务提供者而言的，他们是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。供应商关系管理：是指一种致力于实现与供应商建立和维护长久、紧密伙伴管理思想和软件技术的解决方案，目标

7、是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。客户价值：是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分，客户价值是一种相对价值，客户可以感知，但不能精确计算。流程：指的是由一系列相关活动组成的，并按照一定的先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程，即将输入转换为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。业务流程重组：是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再

8、造”观点。过程：即集成从订单到净化或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部分的分界线，以求管理作业过程重建。再造：即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。敏捷制造：是一种每一个公司都能开发自己的产品和实施自己的经营战略的组织结构，包括有创新精神的管理组织、有知识且被适当授权的员工、采用柔性技术和网络技术等先进的制造技术。供应链产品质量：是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。满意度指标：是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评

9、价指标，即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际善与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。供应链的标杆管理：是一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。绩效报告：是供应链及供应链企业内部管理控制过程中的重要项目，应该定期（按月或季度）编制绩效报告，以报告供应链整体、供应链企业及企业内的部门经营绩效，它可以作为组织上下阶层有效的沟通工具。电子供应链管理：就是利

10、用网络技术在各节点之间进行商务活动，即通过电子技术来实现供应链中信息流、物流和资金流的有效控制。绿色供应链管理：是指一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式，即在产品的生命周期过程中，从绿色设计开始，经过绿色材料的选用、绿色供应过程、绿色生产、绿色包装、绿色销售、绿色运输和使用，直至产品的废弃处置都要考虑其对环境的影响和资源的有效利用。全球化供应链：在这种供应链体系中，供应链的成员遍及全球，生产资料的获得、产品生产的组织、货物的流动和销售、信息的获取都是在全球范围内进行和实现的。全球化供应链管理：是应用供应链管理的基本理念、模式、工具和手段等对全球网络供应链的经营动作进行控制和管

11、理。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。供应链中各企业的管理理念、管理方法和企业文化均不相同，所以供应链成员对供应链管理必然持不同态度，认识水平参差不齐。在未来的市场环境中，供应链之间的竞争将决定供应链内企业的市场地位。供应链管理的基本理念是通过分离信息和共同计划提高效率。上、下游企业之间的信息互通是供应链有效动作的保证之一。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。供应链管理的实质就是对于供应链整个作业流程的优化，以实现供应链有效性的管理。供应链管理必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成。物流一体化管理产生于物流效率背反现象，

12、其后上升为供应链管理。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链再造的目的在于全理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。供应链管理的核心理念是每个企业都专注于自己的核心业务。拉式市场的供应链系统比推式市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时。子网模型很适合于描述企业集团的组组结构。设计好一个高效精简的供应链之后，如果经过检验没有什么问题，就可以进行具体的实施了。供应链设计的目标就是获得高客户服务水平和低库

13、存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。供应链的构成由其成员决定，当成员及相互商业关系发生变化后，原来的供应链就会发生变化。在供应链设计阶段，要以供应链的基本结构和功能要素为基础，并结合企业或行业的特点，设计构建符合企业自身运营特点的供应链网络。采用供应链管理后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地。基于多代理集成供应链的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于过程优化的建模方法、基于案例分析的建模方法及基于商业规则的建模方法。供应链业绩的好坏直接取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度，只有和谐而协调

14、的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理强调的不只是供应环节，而是产品整个生命周期的所有环节。供应链合作伙伴关系超越了早期的合作伙伴关系相对狭窄的研究领域，具有更广阔的研究前景。实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。早期的外部集成阶段主要关注于企业内部供应链与供应商的集成，现在则已经是供应商、内部供应链、顾客之间完全集成为合作伙伴关系。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调直接的、长期的合作强调相互之间的信任与合作。对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可。总体来讲，大部分公司都要求他们的合作伙伴有能够对合作关系投入互补性

15、资源的能力。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应零部件和供应商单位的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。供应链合作伙伴关系的风险在于：一个伙伴的失败或不合作可能导致整个供应链处于非有效动作状态，形成巨大的损失。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。传统的ECR在实施后，只对部分企业有利，而不能达到“共赢”。QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在

16、食品行业中的创新。商品分类管理是ECR的核心组成部分。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已经从计划经济向市场经济转变，不少老牌的MRP11用户在启动了国家863的CIMS重点工程后，都先后获得了可喜的收益。企业在实施ERP项目时，必须把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来。ERP应用成功意味着企业的业务流程已趋于合理化了。ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。企业在引进ERP软件时关注的不仅仅是软件本身的功用性和信息技术的特性，尤其要注重软件所体现的管理思想、内置的应用模型和业务流

17、程。ERP系统可以实现企业数据的全局共享，但它必须在准确、完整的数据基础上运行才能发挥实际作用。当一个企业的生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步的响应。在供应链管理环境下，企业的生产计划编制过程具有纵向和横向的信息集成过程的特点。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货。MRP11系统中一般把提前期作为一个静态的固定值来对待。面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统各目标之间的关系，形成面向订单对象的控制系统。下游企业的订单并非一成不变，从

18、订单到达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果。要实现供应链的同步化动作，需要建立一种供应链的协调机制。为了做到供应链的同步化动作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得的最佳的整体绩效。无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证企业生产动作的连续性和应付不确定性的需求。理论上讲，供应链的层次可以是无限的。多级库存控制策略可以分为中心化控制策略和非中心化控制策略。运用遗传算法处理供应链库存优化问题时，其

19、求解的速度和质量都比常规算法要好。供应商管理库存是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。从传递的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足成为一个业务上面面俱到的专家。供应链上的所有组织都是战略合作伙伴关系，也是供

20、应链系统不可分割的一部分。一定要引导和要求供方正确地降低成本，绝不能只逼着供方一味地降低价格。再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。库存补给策略有两种，即连续检查补给策略和周期检查补给策略。周期检查补给库存策略是按周期检查库存，按周期订货，把现有库存保持到最佳库存水平。缺货成本是指发生缺货时所带来的销售额损失及顾客的良好愿望损失，它是在一个订货完成周期内的预期缺货量与单位缺货成本与年订货次数的乘积。在供应链管理中，处于核心地位的成本管理是分析企业动作绩效的最佳突破口。物流一体化策略实质就是创造最适合的物流运行结构，消除阻碍物流有效运行的因素，降低供应链运行成本。物流及时化策略可以趋

21、于实现零库存。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的动作而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。与传统成本管理方法相比，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。传统的供应链中，各个成员一般没有意愿和其他的合作伙伴分享自己的商业信息和运营信息。全球定位系统是美国从20世纪70年代开始研制的。在供应链管理中利用GPS实现货物的远程跟踪管理。商业零售业是条码应用最成熟的领域。通信技术的最基本的利益并不是降低成本，而是改善顾客服务。信息集成和信息共享之间是有联系和区别的。在信息社会中，企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展，关键是要看企业能不能及时有效地获得生产经营管

22、理中所需要的各种信息。信息共享是实现供应链管理的基础。EDI技术是将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式。及时的信息交流是供应链同步化动作的必要条件。语音和签名是属于动态生物特征。安全意识是最好的防火墙。BAANIV是专为满足如离散型工业、流程型工业、项目型工业等重点行业市场的需求而设计的。供应链管理源于交易伙伴和扩展的合作伙伴，共同协作达到竞争性优势。供应链是一种注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系，形成为一个网链结构。客户不一定在公司之外，内部客户日益引起重视，它使企业的服

23、务无缝连接起来。任何一个企业的资源都是有限的，因此不可能为所有客户提供同等的满意的产品和服务。现代市场学的发展历程已由传统的生产导向、产品导向、销售导向过渡到市场导向和社会导向的商业模式。在现代客户管理中，客户关系管理只有分号，没有句号。传统的理念认为，“客户就是上帝”，而现代客户关系管理的理念认为，“客户并非都上帝”。客户关系管理是把客户，尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的运营围绕着客户来进行。顾客可以由任何人或机构来提供服务，而客户则主要由专门的人员来提供服务。客户关系管理的核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。供应链管理环境下的上、

24、下游关系是一种战略性合作关系，提倡一种“双赢”机制。供应商评估是供应商关系管理中的一个核心应用模块。不同行业、不同企业、不同产品需求、不同环境下的供应商衡量应是不一样的，保持一定的灵活操作性。在互联网和电子商务的支持下，供应链的动作和管理将企业诸如设计、购买、计划、销售、履行和服务等业务过程，都扩展到企业的围墙之外。选择供应商的总原则是：全面、具体、客观，即建立和使用一个全面的供应商综合衡量指标体系，对供应商作出全面、具体、客观的衡量。一般情况下，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入经流程变成输出的全过程。BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率，

25、这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。BPR与TQM在实施方式上是不同的，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。从AM和BPR两者的作用对象来看，BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。敏捷制造模式在企业之间创建动态联盟的关系，快速响应顾客需求。“科层制”管理下的企业员工，被局限于各自所属部门的职能范围内，评价他们工作好坏的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何。供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链，无缝供应链要求整个供应链要像一个独立实体一样动作，从而能有效地满足最终消费者的需求。供应链管理是一种集成化管理模式，它追求的最终目标是整体

26、结构优化下最大限度地满足客户需要。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟-生产企业联盟-销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础。以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。无论绩效评估的结果是过低还是过高，其结果都会导致业务流程重组成本的增加。在绩效体系建立的过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。绩效评价指标体系应该随着组织结构的改变而改变。现代绩效评价指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。相对于企业绩效评价

27、体系而言，供应链的绩效评价体系更加复杂。供应链绩效评价指标主要反映供应链的整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。供应链绩效评价指标体系不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。“完美订货”是物流动作质量的最终评价标准，完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。供应链绩效报告的内容应该是正面的、建设性的表达方式，而非批评式的。供应链产品产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。产销率指的是在一定时间内已经销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。SCPR的推出，能够协助各方科学、定量地评估企业的供应链管理绩效，既可以用于企业

28、自测，也可用于第三方的评估。传统的供应链节点企业是固定的、表态的、刚性的通过信息流和物流连接在一起，这样一种连接关系会在企业之间产生摩擦、惯性和非柔性。电子供应链的最大特点在于各节点之间的商务活动是通过网络进行的，即通过电子商务技术来实现信息流、物流和资金流的有效控制。绿色供应链就是强调供应链动作过程中的环保性。绿色供应链管理包括从产品设计到最终回收的全过程。在电子供应链中，所涉及的企业是分布在全球范围的。电子供应链中最主要的过程是电子采购和电子履行。绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式。绿色供应链管理计划在获得其他同和供应链上合作伙伴认可和支持的阶段需要一定的社交技巧、行政悟性及对特定公司实践和文化的理解。国际化供应链的动作是按照国际分工协作的原则，利用国际化供应链网络，实现资源在全球范围内的合理分配，、流动和优化配置，促进全球经济的进一步的发展。在全球化供应链中，企业的形态和边界将发生根本的变化，甚至国与国之间的边界概念也产生了巨大的变化，区域的界限在全球化供应链上的业务经营中将被逐渐淡化。选择独家供应商会对供应链的动作造成极大的风险隐患，有可能一个环节出现问题而导致整个链条的崩溃。许多企业在进入海外市场时，常常采取低成本策略去选择劳动力成本费用低的国家和地区。简述供应链管理的定