朱明zhubob自考《商务运营管理》总复习资料文档格式.docx

1、包括劳动者开展工作的体力和脑力技能。（3） 资金：被企业所拥有，并用于更方便和更有效地制造产品的一切。（4） 创业者：或叫企业家，指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。3. 制造业运营的输入输出循环：（1） 输入端：物料、人、设备、建筑物、资金、知识、信息。（2） 输出端：产品、相关服务。4. 为了能够有效运营，需要的知识和信息：（1） 顾客的需求。（2） 过程的技术能力和未来可用的过程。（3） 工作安全性有关的法律、过程对环境的影响等。（4） 经济、社会和政治环境的趋势。5. 前台：公司的工作人员与顾客直接接触地方。如销售部门。6. 后台：公司的工作人员与和顾客直接接触却完成与服务价值增值

2、相关任务的地方。如技术支持、售后服务等部门。二、 运营经理的角色1. 运营经理的职责：（1） 过程设计：关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备。（2） 工作计划：建立从计划到详细工作排程各项作业程序。（3） 实施：确保计划和意图得到实际地执行。2. 过程设计、工作计划和实施之间的关系：这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。必须一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个来专门执行，或者，每一个人都参与生产过程的设计、计划和实施。3. 三种制造过程：（1） 生产线或者大规模生产：雅戈尔；（2） 批量生产：代工；（3） 加工车间生产：定制。4. 三种服务经营过程：（1）

3、 大规模服务：是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且以产品为关注焦点的服务。其特点是：强调大规模、低多样样和低单位成本的流水线生产。典型的行业是交通运输业、娱乐业、零售业。（2） 单店式服务：是一种响应多种因素的混合形式，它涵盖了一系列广泛的经营情境。典型的行业是旅馆、餐馆、商店以及许多行业性服务。（3） 专业化服务：重点在于满足顾客的特定需要，通常成本高。特点是：劳动密集型的，大量的“前台” 时间用于服务顾客。5. 在高度劳动密集的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1） 人员招聘、培训和福利。（2） 制定标准经的工作程序，以促进高质量和低成本地工作。（3） 在顾

4、客多样化的需求范围内为工作人员排程。（4） 控制不同工作地点的员工。（5） 管理组织的成长，或者衰退。6. 在以机器设备为基础的服务提供情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1） 有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。（2） 使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配。（3） 控制服务提供过程，包括调和顾客的安全。7. 在高度定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1） 保持质量。（2） 管理有自主权的服务提供者。8. 在低定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1） 确定标准化的服务。（2） 以低成本保持质量。三、运营选择与赢利性重点计算公式：利润=总收入总成本

5、=（销售价格年销量）（固定成本+可变成本）1. 公司经营的总成本分为两部分：固定成本和可变成本。2. 熟记以下公式，并且会计算，具体参照第一章练习题：（1） 总收入=价格销量（2） 总成本=固定成本+可变成本（3） 总利润=总收入-总成本（4） 平均成本=总成本/产量（5） 平均收入=总收入/产量（6） 单位利润=平均收入-平均成本3. 盈亏平衡图具有以下特征：（1） 在一定时期内的工作总量是有限的。（2） 固定成本与产量无关。（3） 随产量的增加，可变成本上升。（4） 利润定义为收入减去成本。（5） 盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。4. 盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与

6、收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平， 同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业的库存水平；5. 盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。 第二章 质量管理一、 质量与顾客1. 运营管理关键要素：如何确保顾客收到他们有权享有的产品和服务质量。2. 描述顾客购买产品时最重要的需要并举例阐述：（1） 产品属性：从一个产品本身发现的那些特征，如台式计算机，打印机。（2） 产品性能：产品如何很好地实现其各项功能，如快速的处理器。（3） 服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量，如软件培训。（4） 担保：产品保证的时限和范围，如至少 1

7、 年的担保期。（5） 交付可用性：何时交付产品，如你希望马上得到它；（6） 总价格：具有竞争力的价格，包括折扣，担保等；（7） 符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。3. 质量：被视为顾客的要求实际得到满足的程度，它关注的是实际性能与许诺的性能的关系。4. 符合性质量观点的主要问题在于产品性能的承诺有可能会夸大 。二、产品质量1、追求质量的现代方法（1） 供应链管理：供应链是从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。它关注从原材料到消费者购买的一系列转化过程，它们联系在一起共同组成供应的链条。（2） 全面质量管理（TQM）：以单个过程及其与供应链上的其他部分之间关

8、系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。即为全过程、全人员、全部门的参与; 全面质量管理方法是通过主动的管理参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制。（3） 产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。（4） 验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。验收抽样是对制造产品的样本进行检验。（5） 统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。（6） 监视质量成本：质量成本包括鉴定和预防成本、质量损失成本；（7） 标杆超越：

9、学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。标杆分析是决定可接受的服务基本质量的水平的过程。（8） 质量管理标准：积极通过拥有第三方认证的质量管理标准，建立自身的质量管理体系。2.哪些指标最方便测量缺陷商品成本？（1） 报废和返工的内部成本。（2） 外部保证成本和缺陷商品更换成本。（3） 检验、测试程序的成本和所有管理成本。（4） 产能损失。（5） 返工延误导致的过长的提前期。（6） 为减少需求积压产生的加班工资。（7） 应对产出率变动的额外缓冲库存。三、 服务质量1. 服务质量的决定因素包括：（SERVQUAL 模型）：可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全

10、、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。（记忆口诀：三可两礼，胜有响沟安）2. 差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。满意=感知期望 第三章 计划与控制一、控制的实质运营经理控制产品制造或服务提供过程，以持续实现高生产力和成本经济化。2. 控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.3. 控制的组成部分：（1） 基本的输入输出转换过程；（2） 基本过程输出的测量过程；（3） 报告过程；（4） 采取措施的过程。4. 控制系统的关键特征：（1） 输出：

11、过程的结果并可作为控制的基础。（2） 测量：根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。（3） 统计数据：获取的信息与既定的标准比较，有可能利用到几个不同时期的数据。（4） 标准：反映过程输出期望的规定。（5） 比较：考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。（6） 决策制定者：分析比较结果，结合所有的信息，管理输入以实现一致标准规定绩效的个人或团体。（7） 输入：过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。5. 制造过程的改进领域：（1） 检测程序。（2） 物料及其移动。（3） 搬运。（4） 包装。6. 提高高质量服务必需的技能：（1） 人际交

12、往技能。（2） 专业知识。（3） 系统。二、 控制技术1. 控制技术的程序：（1） 设定目标；（2） 行动方案；（3） 数据收集；（4） 控制图与统计过程控制。2. 石川图：旨在识别过程中存在的问题、征兆和其他重要因素之间的复杂关系。表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。在石川图中，水平线表示主要问题，斜线边接到水平轴上，每一条斜线表示着主要问题的一潜在的重要原因。3. 控制过程方法的三个潜在问题：（1） 可能所抽取的输出的样本符合标准，而整个输出的其余部分去不符合。（2） 标准可能与过程的能力不直接相关。（3） 一个过程可能仍然满足标准，但是正在向不符合靠近。4. 能力研究的目的：在于提

13、示一个过程，如果恰当地设臵并在最好绩效水平上运行，是否确实满足设定的标准。如果过程有能力，那么统计过程控制可以持续。如果没有能力，那应该重新设计过程，这可能需要合并某些输出分类程序。三、人员管理1. 运营经理主要关心的领域：职位设计、报酬和培训。2. 运营经理面临的最主要的人力资源事项：（1） 职位设计。（2） 薪酬体系与结构。（3） 教育和培训。（4） 劳资关系。（5） 通用人事问题，比如调动、晋升、福利等。3. 职位设计和激励的重要性：引入一种工作方式，在满足顾客目标或规格 与满足诸如成本、生产率等组织目标，同时又能让个体所接受而开展工作之间达成平衡。4. 薪酬利益包必须考虑几个方面：（1

14、） 个人绩效与团队努力的对比。（2） 标准化、简单的薪酬方案与针对个人和团队成就的、灵活的薪酬方案的对比。（3） 为轰轰烈烈的成就付酬与日常回报的对比。（4） 在技术变革的背景下为绩效付酬。（5） 不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬的对比。5. 日本制造业的特点：（1） 工厂场所和办公技术。（2） 日本的产业结构与西方国家不同。（3） 组织结构和职业路线不同。（4） 工作态度、价值观和工作方式不同。（5） 历史和文化不同。6. 变革重要障碍的因素：（1） 高级管理层对未来计划的态度。（2） 正式的变革战略缺位。（3） 管理整合不良。（4） 公司内部培训过程不良。（5） 管理工作态度不良。四

15、、 技术1. 先进制造技术包括的领域：（1） 利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。（2） 机器人、输送机进行物料搬运等。（3） 物料储存和取用。（4） 自动化检验和测试。（5） 产品设计和工程设计。（6） 制造过程设计。计算机辅助设计（CAD）已经成为工程学最广泛应用的技术之一。（7） 生产管理系统。（8） 链接到成本管理和报价编制的业务系统。2. 现代服务技术的表现：（1） 自动取款机以及其他自动银行业务。（2） 激光外科。（3） 计算机辅助学习。3. 管理者在做出投资决策时所面临的难题：（1） 投资的精确成本可能不确定。（2） 投资效果不确定。（3） 实际市场不确定。（4）

16、竞争对手的反应不确定。4. 维修工艺学的定义：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。5. 维修工艺学的关键事项主要涉及：（1） 实物系统和信息系统的设计。（2） 设备的购臵。（3） 长期经济性的途径。（4） 职业设计。（5） 培训和教育，维护一些社会系统方面。（6） 组织结构、任务分派或职责。（7） 沟通。（8） 实际的、的工作系统维护。6. 全面生产维护（TPM）的主要特

17、征：最优化设备的有效性；基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；所有部门和组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。7. 影响设备总有效率的因素：（1） 作业时间比率。它反映的是非计划停工时间导致的损失。（2） 质量。（3） 作业绩效比率。反映的是机器运转速度和实际运转时间期间相对于标准速度和可用运转时间的关系。8. 设备引起组织混乱的方式有三种：（1） 故障，导致计划之外的输出损失以及抬高或重臵成本；（2） 退化，相应地降低质量和输出水平，带来更高的故障概率。（3） 逐步淘汰，这意味着与其他生产制造方式相比，该机器的经济绩效不再具有竞争力。

18、 第四章 项目管理一、 项目的特征1. 项目的定义：指只发生一次、不太可能重复的运营活动。2. 项目举例：摩天大楼的修建；巨型建筑；大型公路；桥梁；水坝，开发新产品和安装新工业制造流程；开发软件和信息技术项目；开创学科领域和电视项目等。3. 项目的特征：（1） 开始与结束。（2） 可识别的顾客。（3） 目标。（4） 约束。（5） 需要单个的和持续管理。二、 项目管理模型1. 项目生命周期的特征：（1） 成果：顾客确实期望从项目中得到什么；（2） 时间：何时成果；（3） 费用：顾客支付什么或者是交付项目的成本。2. 成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。3. 初期项目计划，第一

19、次与顾客接触会涉及到项目的某些初步计划，有必要在项目的总体参数上达成一致。4. 初期项目计划主要包括的内容：（1） 与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件。（2） 将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。（3） 正式的项目活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构。5. 项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止；6. 项目终止应该包括：（1） 成果、时间和费用的最终评价。（2） 必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。（3） 外部顾客应该为安排最终结算。（4） 应该为参与项目的工作人员

20、制定部署相关计划。（5） 应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。7. 职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。8. 项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而， 所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。9. 平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成

21、的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。三、 项目管理方法1. 工作分解结构（WBS）：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。2. 为了确保有效地计划各项工作，每项活动都必须满足以下的准则：（1） 每项活动都必须命名。（2） 活动与活动之间必须建立起关联。（3） 必须有人对每个项目的完成负

22、责。（4） 必须评估每个项目的时间长度。（5） 必须商定每项活动的资源并得到配给。（6） 每项活动的费用都要估计并纳入预算。（7） 每项活动都有适宜的控制机制。3. 关联活动的两种方式：（1） 包含：一些活动是其他活动的一部分。（2） 先行：有些活动需要在其他活动开始之前完成。4. 时间和费用估计的方法：（1） 时间驱动估计。（2） 资源驱动估计。（3） 自上而下估计。5. 项目排程关键的方法是关键工序分析。6. 掌握以下定义，并会计算浮动时间：（重点，计算题、单选题，考点集中在会画图，会计算关键路径，会计算浮动时间）最晚开始时间=最晚完成时间减去相关的所有活动所需的时间。最晚完成时间=没有后

23、续的所有活动的项目持续时间。最晚完成时间是所有活动的所有后续活动的最少时间。浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间。浮动时间为 0 的活动意昧着完成这些活动有任何延迟，会延误整个项目。即：关键线路上的活动没有调整的余地，它们必须尽快完成，否则整个项目会延期。7. 差异分析：表明由完成工作引起的费用的变化。（单选）费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用。费用绩效指数=完成工作的取自费用/完成工作的实际费用。8. 进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别。进度差异=完成工作的预算费用-计划工作的预算费用。进度绩效指数=完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。9. 关于绩效指数和进度绩效指

24、数的结果： 结果低于 1 表示不良绩效。结果等于 1 表示标准绩效。结果大于 1 表示良好绩效。 第五章 供给与需求一、供给与需求1. 生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。2. 综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配臵、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。3. 所有的预测都必须基于过去所发生的和未来期望发生的事务，特别是：（1） 组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。（2） 组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人和组织相互作用。（3） 组织会检查按照现在计划进行的逻辑结果。（4） 预测与计划和预算相关。（

25、5） 预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。4. 从中期来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。5. 从短期来看，运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。6. 统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。7. 统计预测的技术包括：（1） 多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。（2） 类比法：通过两种方式进行评估；一是横截面法：通过得到一个国家某产品的己知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起

26、来，如个人平均可支配收入，形成一个比率；二是时间序列法：通过假设一个国家在其发展水平与另一国家相同时，来估算一个车窗内的需求；（3） 回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。（4） 指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。8. 预测存在的问题：（1） 不能预测整个时间序列中的剧烈变化；（2） 有些变化是企业自身行为；（3） 并不能保证预测成功；（4） 简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解。二、 产能管理（案例分析）1. 企业扩大产能的解决方案：（1） 利用加班工作或者分包来扩大产能。（2） 尝试改进产能的柔性，以便能更好地满足需求。（3） 对顾客承诺一

27、个净化的日期，以便他们会等待交货。（4） 把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。2. 供给的上限：企业生产过程中，都会有一些因素影响到供给量，总有一个供给的最大值，在任何仓库或者储藏空间，也总有一个存储量的上限，这就是所谓的供给的上限。3. 影响供给的因素主要有：（1） 供给对象的价格水平。（2） 消费者的需求量。（3） 生产者的生产技术与管理水平。（4） 生产成本。（5） 与供给对象相关的商品的供给价格。（6） 生产者对未来的预期。（7） 政府政策的支持等。 第六章 物料流的计划与控制1. 库存控制包含的内容：（1） 库存量；（2） 制造领域的原材料数量；（3） 在制品数量

28、；（4） 成品数量；（5） 办公用品数量。2. 持有库存的常见原因：（1） 存储品以减少过程振荡，换言之，设臵一个缓冲，应对变化的需求，或者应付季节性需求。（2） 持有原材料作为不断变化的供给的缓冲。（3） 持有在制品，以便出现故障或质量问题时生产过程能独立地运行。（4） 持有某种类型的库存，形成足够大的批量，使运输更经济可行。（5） 为了采购或者生产的经济性，寻求采购或制造大批量，这也会导致库存增加。（6） 为了提供合适的服务，库存水平会不得不维持下去。（7） 持有库存，可能更容易管理运营。3. 库存成本的类型：（1） 持有库存成本：资本成本、运输保险成本、管理和其他的系统性成本、损失成本；（重点）（2） 获取库存成本：订单处理成本、质量成本、购买成本、关系成本；（3） 短货和违约成本。企业可能